破解銷量“月底旺，月初淡”怪圈

一家年銷售額達到10億元的企業，月度銷售工作陷入了怪圈：每月后10天的出貨量占全月出貨量的2／3，而前20天的出貨量僅占全月出貨量的1／3。這種被銷售人員普遍認為“很正常的事”，卻是老總們的一個心病：由于后10天出貨過于集中，經銷商不能快速分銷，造成存貨積壓，這些存貨就像一顆顆“毒瘤”，隨時都有惡化“癌變”的風險。

如何破解這個怪圈?我們可以把企業的出貨量看做“毛銷量”，它只是產品從企業倉庫轉移到經銷商倉庫的量，而經銷商的出貨量則是“分銷量”。要破解這個怪圈，只有改變業務人員的考核方法，將考核毛銷量推進為考核分銷量，促使業務員把工作重心放在實現分銷量上，將工作“沉下去”，讓毛銷量在市場需求下自動生成，才能消除“月底旺，月初淡”的銷量假象。

考核毛銷量，事倍功半

幾乎所有企業對業務人員的績效考評，都將毛銷量作為硬指標。然而，隨著各行各業供求狀況的改變和競爭的加劇，繼續沿用毛銷量考核方法，卻會給企業帶來人、財、物上的巨大損失。以上述這家企業為例：

1．業務人員每月有一半的時間在做無效工作。

為了實現后10天完成全月2／3的毛銷量，業務人員每月的后15天都在圍繞向經銷商壓貨做工作：一方面“客情”與“客恐”并舉，催促經銷商備款進貨；一方面“嬉笑”與“怒罵”兼施，催促銷售后勤和配送部門派車、發貨給予支援。業務人員這15天的工作雖然忙得不可開交，但是從能否推動銷量持續增長的角度看，這些工作并不是有效的工作——業務人員只有指導、協助經銷商進行網絡構建、渠道疏通、終端活化、消費者促銷等工作，才能對銷量的持續增長有貢獻。

2．企業每月有一牛的促銷費都浪費了。

業務員為了完成每月的毛銷量指標，就需要向經銷商壓貨，但是經銷商倉庫里還有一堆貨沒處理完，憑什么再讓經銷商進貨?業務人員只有向公司要促銷政策，通過加大促銷力度讓經銷商進貨?？墒?，經銷商進貨后賣得慢，而公司下個月的毛銷量指標又逼來了，怎么辦?業務人員就得繼續向公司要促銷政策。

于是，毛銷量指標一月跟一月地壓過來，促銷費也隨著指標一輪接一輪地花出去，“促銷依賴癥”就這樣產生了。而陷入“促銷依賴癥”的企業，勢必導致促銷費的巨額浪費，因為許多促銷政策的促銷使命、促銷時間、促銷環節、促銷形式和促銷力度等從一開始就是錯誤的。

3．企業每月1／3左右的產能處于閑置狀態。

月初基本不發貨的狀態，使得“以銷定產”的生產系統不知道生產什么，也不敢盲目生產，產能在每月前15天不能充分利用，導致每月1／3左右的產能處于閑置狀態。

4．企業每月1／3左右的配送能力處于浪費狀態。

月初“門前冷落車馬稀”，自然讓企業的配送系統無“市”可做。受此影響，企業每月1／3左右的配送能力都處于浪費狀態。而月底10天集中發貨期，又造成車輛短缺，不得不租用外部車輛滿足短期物流需要。

三步考核分銷量

以毛銷量為考核指標，造成業務人員的工作大多停留在向經銷商壓貨上，而如果以分銷量為考核指標，業務人員單單向經銷商壓貨就失去了“意義”(沒有業績)，只有指導并協助經銷商實現貨物分銷，才能體現出自身的工作價值。那么，如何進行分銷量考核呢?

1．分銷量數據統計。

首先，經銷商要配置電腦并實行“進銷存”管理。經銷商通過電腦對自己每批的進貨量、分銷量進行統計，對分銷網絡的“進銷存”進行跟蹤管理，并把數據及時反饋給廠家銷售內勤。這樣做，不僅提高了經銷商自身的市場分析能力和掌控能力，同時也使企業能夠像管理自己的倉庫一樣，去管理經銷商的倉庫。

其次，提升信息傳遞效率。分銷量數據統計至少要做到周統計，然后逐步由周統計向“段統計”(將一月分為10段，每一段分銷量的指標達成率為10％，進行“段統計”便于企業和經銷商跟蹤、評估分銷量指標的達成率)甚至日統計過渡和細化。

2．分銷量薪酬考核。

首先，確定分銷量考核對象。對不參與利潤考核的所有銷售人員，都應進行分銷量考核，一般情況下是區域經理及經理級以下人員。

其次，在不需要改進其他考核指標時，企業只需將原有薪酬考核方法中的毛銷量指標調整為分銷量指標即可。

3．分銷量市場稽查。

首先，一線銷售人員要結合經銷商的“進銷存”進行產品流量、產品流向的市場稽查，每周向公司銷售內勤提供稽查報告。

其次，市場管理部門及營銷管理層可通過市場走訪和抽查，對分銷量統計情況進行稽查，一旦發現業務人員作弊要給予嚴厲處罰，對受業務人員指使作弊的經銷商要進行教育引導。

業代沉下去，流量撬起來

考核毛銷量，容易導致業務人員“威逼利誘”經銷商，將指標的壓力轉嫁給經銷商，而不去協助經銷商開辟市場。企業變毛銷量考核為分銷量考核，業務人員的工作重心就不得不下沉到經銷商的下游環節，去指導、幫助經銷商做市場。

那么，業務人員又如何完成分銷量呢?

1．指導、幫助經銷商構建分銷網絡。

經銷商配貨分銷網點主要包括兩部分：一是二級批發商，二是直供終端。比如方便面經銷商必須構建鄉鎮二批商、縣城連鎖商超、縣內全部中學、縣內部分小學的分銷網絡。

分銷網絡構建過程中要同時注重“網點數量”和“網點結構”。網點數量通過鋪貨可以逐漸增加，而網點結構的完善，則需要從消費者便利購買和避免渠道沖突的角度進行設計。

2．指導、幫助經銷商提高分銷網絡的“單點流量”和“單點流速”。

“單點流量”是網點每次接貨的數量。在非促銷或特殊政策刺激下，每個網點的接貨數量體現出該網點的“胃容量”。

“單點流速”是指網點每次正常接貨后，每批次產品的銷售周期，它體現出該網點的“消化能力”。銷售周期越短，意味著“消化能力”越強。

業務人員習慣用促銷來加大“單點流量”，結果卻是單點流量提高了，單點流速卻下降了。業務人員需要把促銷的推動作用與拉動作用相結合，針對消費者進行推廣活動，通過擴大消費者的消費頻率和消費量，來拉動網點的流量和流速。

例如，某膨化食品企業在新市場推廣期間，沒有先做通路促銷，而是要求業務人員把費用集中用在學校樣品派送、節假日商超購物送禮品、社區“擺攤特賣”等活動上，很快就完成了產品的市場導人并得到消費者認可，網點的流量和流速迅速超越了競爭對手。

3．指導、幫助經銷商打“產品組合拳”。

大多數經銷商缺乏系統的營銷知識，在產品經銷過程中往往會陷入一些誤區：比如依賴老產品，很少注重引進新產品；喜歡賣銷量大的產品，而不會利用銷量小的產品；喜歡賣價格便宜的產品，而不善于推廣價格高的產品等。

業務人員要想提高分銷量，就要幫助經銷商走出上述誤區，結合消費者需求、市場競爭需要以及經銷商盈利三方面，教會經銷商打“產品組合拳”：以“買點”滿足目標消費群需求，以“贏點”勝過競爭對手的產品，以“利點”滿足經銷商利益需求。

當企業把考核毛銷量變為考核分銷量后，業務人員就必須把經銷商的客戶當做自己的客戶，把工作下沉到經銷商的下游環節，在提高分銷網絡數量和顯性指標的同時，抓好分銷網絡質量和隱性指標的同步提高。唯有如此，經銷商的出貨量才能迅速增長，業務人員才能獲得良好的考評結果，企業也才能長期占領市場。