小企業：賒銷如何轉現款

引 子

曹紅元

海底金農化有限公司是一家農藥制劑加工企業，近3年銷售額基本在1200萬元徘徊。該公司有10余個農藥制劑品種，主要用于小麥、水稻等農作物病蟲草害防治。現今的農藥市場，農藥制劑的銷售模式基本為代理銷售，該企業一直沿用這種模式。每年都有大量退貨，而且貨款難收，產品庫存也不少，企業經營質量較差。

面對這種現狀，公司韓董事長要求總經理季剛最好能徹底改變當前賒銷的做法，轉向現款現貨的銷售模式。季總根據韓董事長的意見，馬上把銷售部的牛部長叫到辦公室研究辦法。牛部長很坦率地提出了自己的看法，他認為，公司馬上實施現款現貨銷售尚不成熟，有幾個方面的理由：

1．公司缺乏晶牌影響力，還沒有取得用戶及經銷商的普遍信賴。

2．產品缺乏競爭優勢，我們有的人家都有，價格還比別人高；此外，也沒有鼓勵經銷商的銷售政策。

3．銷售隊伍老化，年齡偏大，觀念守舊，如果實施現款現貨會遇到很大的阻力。

4．公司十分缺乏宣傳推廣活動，現在的市場基本上是靠老客戶來維持，新市場開發幾乎是空白。

5．如果強制推行現款現貨的銷售模式，公司業務可能顯著滑坡。

季總覺得牛部長的分析符合當前公司現狀，但董事會的意見是明確的，只有執行。作為總經理，季總也想做現款現貨，這樣一來，他煩心的事情可以大大減少，能夠把精力更多地轉向新產品開發和企業管理。

但是這樣一個“大彎兒”，該怎么轉呢?

給一個現款的理由

彭旭知

“做了多年的賒銷，為什么現在卻要現款”、“為什么別人都在賒銷，你卻要現款”、“你的晶牌沒有優勢、產品沒有優勢，有什么理由要求現款”……

這些都是季總在實現銷售模式轉變時需要回答的問題，改革能否成功，關鍵是看你的理由是否充分，開出的條件是否誘人。季總要改變即有的銷售模式，“理由”和“利益”缺一不可。

海底金公司年銷售額只有1200萬元，只能算是一個很小的企業。按照低關注度行業通常的營銷費用投入比標準，公司每年的營銷投入不會超過120萬元，所以，過高的促銷、推廣費用，以及過高的銷售返點，都是在公司抗風險能力之外的。另一方面，公司是在缺乏激勵性銷售政策的情況下，靠老客戶來維持銷售的，可以說它還停留在傳統靠關系吃飯的營銷階段。這樣，在可謂“吃老本”的營銷模式中，銷售人員對銷售的影響根深蒂固。

所以，要實現銷售模式的轉變，銷售人員觀念的引導和改變是必須解決的首要問題；同時，對銷售人員和老客戶的過分依賴，無疑將增加模式轉換中的風險，因此銷售隊伍的調整、新客戶的開發也是模式轉換中的尚待解決的問題。

銷售模式的轉換，需要“理由”說服和“利益”誘導雙層努力。所以，筆者針對“銷售模式轉換中可能的問題”提出模式轉換“三步走”的解決路徑：

第一步：形象提升，造一點改革圖新的氣勢

經銷商要求賒銷的理由多多，最核心的問題是擔心“牌子不大，貨不好賣”。所以，該公司要實現銷售模式的轉變，首先需要在品牌形象上有所改觀。一方面，可以利用新形象來說服老客戶，讓他們看到公司的發展決心和發展前景，給他們現款的理由——我們品牌要做大，需要資金。憑著多年的合作關系，一般客戶是不會斷然拒絕的，這時廠方代表就可以爭取其有條件地嘗試現款。另一方面，形象的提升能為企業塑造一種規范、大品牌的感覺，對銷售人員爭取現款現貨的新客戶將更加有利。

公司形象的提升，目的是要給公司一種品牌感，通俗說就是給公司穿上新衣服。按照具體的執行項目來看，主要有三鞏規范或重新導人VI形象系統、產品形象規范(包裝設計)、基礎宣傳物料(產品手冊、海報、單張、折頁)。

以上三大項目操作完成，公司將會以全新的形象展現在員工和客戶面前，營造出一種企業發展興旺的景象，喚起新老客戶對企業未來的信心，贏得其對銷售模式轉變的支持。

第二步：內部整頓，讓員工一起“品牌”和變革

企業新形象的塑造，可以在企業內部營造一種改革、求新的整體氛圍，公司正好可以利用這種氛圍來整頓內部管理，否則老銷售人員的老觀念、老關系，都會阻礙銷售模式轉換工作的正常開展。

當然，對于原有銷售人員不能“一棍子打死”，因為他們是公司業務的主要創造者，他們掌握著公司現有的客戶資源，于情于理于利益，這種方式都是行不通的。所以，對于銷售人員的整頓，我們需要一種溫和的手段。

具體而言，可以結合以下三種辦法來進行：

1．加強企業內部品牌意識的宣傳，特別是對銷售人員的培訓，讓其充分理解企業品牌打造的價值，懂得公司進行銷售模式轉換的意義，最大限度地爭取銷售人員的支持。

2．重新設計內部薪金、獎勵制度，將現款出貨量作為重要的評價指標列入績效考核當中。對于死賬、呆賬、欠賬進行徹底清查，責任到人，層層壓迫加強追還力度。

3．招聘年輕業務員，重點開發現款現貨的新客戶，給內部導人一股新的競爭力量，既可帶動整個銷售隊伍的觀念轉變，也可逐步減少對原有銷售人員的依賴。

進行內部整頓，總的目的是為了堅定員工對企業未來的信心，讓其理解公司進行銷售模式轉換的現實意義，使其轉化為一種支持銷售模式轉化的行動力。

第三步：一廠兩制，來一場轉換的溫柔革命

通過前面形象的提升和銷售隊伍的整頓，無非是讓企業多了說服客戶現場掏錢的理由，但在通常情況下這并不能完全打動客戶。因為對于客戶來說，企業從賒銷到現款的轉變，實際上是在剝奪他們的現實利益。對于他們來說，不管什么形式的賬，這些都是錢，賬沒了，錢就少了。對于老客戶，沒有擺在眼前的利益，是不可能勸他改變和服從的。

廠家不可能單方面制定政策就可以立即實施銷售模式的轉變，賒銷和現款并存的過渡期將不可避免。而我們所要解決的是，如何讓其朝著現款現貨銷售模式的目標更快、更平穩地過渡。

所以，在總體策略上，可以考慮將銷售政策限時強制實施、利益逐步傾斜，以及重點客戶公關、樹立榜樣相結合。具體做法如下：

1．公司在內部限定全面過渡時間(1年或半年)，責令銷售人員在規定時間內完成催還舊賬，實現現款現貨銷售。同時將現款出貨作為銷售人員考核的最主要指標，激勵銷售人員。

2．銷售政策實行新舊并存制，對執意遵循舊制度的客戶同意其維持現狀；新政策向現款交易客戶傾斜，在銷售返點、促銷投入上要明顯高于賒銷客戶，但要注意既要保證利益的刺激力度，又不能超出企業的承受能力。

3．實行客戶分層管理，按照業務量劃分客戶。對重點客戶實行單個公關，說服其嘗試接受新的模式；對于小客戶則可以通過增加少量返點，要求其采用現款現貨模式。

“三步走”并沒有嚴格的時間和階段劃分，整體的原則是形象提升先行，銷售制度、內部整頓相繼導人，具體執行則需因勢利導。

痛苦著，堅持著，快樂著

鄧 鵬 劉寶東

對于“賒銷轉現款”這樣一個問題，沒有什么捷徑可走，歸根結底，就是要設法將你的產品變成暢銷品。但是，知易行難，對于企業來說，賒銷轉為現款是一項技術含量高、執行難度大，并且關乎企業生死存亡的工作。

一、你的經銷商為什么不愿做現款

原因1：你的產品不是暢銷品。

商人重利，把資金壓在沒有銷路或者是銷路差的產品上，會降低他的資金流轉速度，增大他的經營成本，如果企業的知名度不高，還會使他產生對滯銷風險的顧慮。所以，他只愿意做代銷，賣賣看，能賣多少算多少。如果沒有明顯的銷售利潤，他也不會把你的產品作為主推品種，從而進一步導致你的產品銷路不好，如此惡性循環。

原因2：你的銷售管理有問題。

一是缺乏銷售推廣、售后服務甚至產品質量的支持。

二是銷售政策缺乏退貨保障，或者他不信任你的承諾。

三是業務員有問題，或者觀念陳舊，對賒銷轉現款缺乏信心，從心理上就抵觸；或者業務員的業務素質不高，缺乏一定的談判能力；更可怕的是你的業務員有私心，認為這樣他才能控制公司，他在公司的地位才穩固，更為惡劣的是，他可以從經銷商處結款后挪作己用。

原因3：你的經銷商在資金上、習慣上有多樣化的特點。

一是資金確實緊張。有的經銷商想經銷你的產品，但苦于資金不足，只好出此下策：先把產品拿來，賣完之后看看財務狀況再給你錢，這叫借雞生蛋，是經銷商白手起家的法寶之一。

二是資金較充裕，但不想占用自己的資金。誰都喜歡只進貨不拿錢，不喜歡看著自己白花花的銀子變成不知何時才能賣掉的貨物，給自己增加經營風險。

三是經銷商想占據主動權，爭取更多利益。他們總是想盡量多地控制貨款，在廠家結款時索取更優惠的政策或個人利益。

四是經銷商的個人習慣。做賒銷是經銷商能力的體現，為了顯示自己的能力或滿足虛榮心，經銷商會習慣性地不做現款，如果做現款他就會覺得不舒服，認為不是一樁“正常的生意”。

二、通過這些方法改變現狀

1．把你的產品變成暢銷品。對于經銷商來講，能經銷暢銷產品不僅能夠帶來可觀的利潤，而且能快速提高企業形象和在業內的地位，從而成為其他暢銷產品尋求合作的對象。那么，如何將產品變成暢銷品呢?

先看個其他行業的例子：已經持續5年占據著感冒藥老大位置的感康，在1999年上半年以前，還只能算是感冒藥市場的二線產品，當時的年銷售額排在康泰克、康得、泰諾、百服寧、快克、康必得、999感冒靈、白加黑等品牌的后面，雖然在全國已經有一定的知名度和市場占有率，但決不是暢銷產品，因此在經銷商面前未免顯得底氣不足，經銷商要求賒銷也是情理之中。

從1999年下半年開始，吳太在將感康聚焦定位在“抑制病毒，治療感冒”的基礎上，一方面在全國的省級電視媒體批量、低成本地購買廣告時段，進行高密度的廣告投放，激發患者購買，形成了市場的強大拉力，促進賒銷轉現款；一方面圍繞銷售終端進行系統的整合，包括終端鋪貨率、陳列水平、售點生動化等硬終端工作，以及店員培訓、店員推薦、客情維護等軟終端工作，以保證產品在流向消費者的過程不受阻，進一步推動了賒銷轉現款。到年底，基本上完成了賒銷轉現款這項工作，現款率在98％以上。

這次成功的轉型，不僅在感康這個品種上實現了現款銷售，此后推出的如吳太咽炎片等后續產品，由于有感康現款銷售的平臺，很自然直接做成了現款銷售，將經銷商對吳太集團做賒銷的習慣徹底改了過來。對企業的發展來講，意義深遠，受益無窮。

當然，小企業不具備足夠的資金實力，無力在全國范圍內展開終端及消費者工作，那么，可以在局部市場形成強勢的推廣優勢，把公司有限的資源集中在一個市場投放，使你的產品在這個局部市場成為暢銷品。這里的資源不僅僅是指資金，還包括優秀的人、企業高層對市場的優先支持等。一旦成功，就可將成功市場的運營模式在其他市場有針對性地復制，一個市場一個市場地做，最終達到全盤皆贏。

2．優化你的銷售管理。

要重點解決業務員管理和銷售政策與制度配套的問題。

賒銷轉現款的阻力往往還會出自企業內部，業務人員一聽說要將賒銷轉成現款，就會提出這樣那樣的反對意見。“連XXX的產品都沒做現款，我們的產品更不可能”，“沒法做了”，甚至以各種理由相威逼，迫使企業放棄做現款。對于這種情況，我們建議軟硬結合，平穩著陸。

首先，企業高層應親自或外聘講師為業務人員進行培訓。一是要轉變業務員已經固化了的思維，教育業務人員：做現款銷售是天經地義的事，也是對業務人員的基本要求。二是現款談判技巧的培訓與演練等。三是讓業務員明白，要敢于向經銷商提要求，敢要求才會有回報。

其次，建立做現款的榜樣，然后組織業務人員互相交流，提升回款談判技巧，提高業務能力。對于實在沒有能力進行現款談判的業務人員和不愿做現款的業務人員，予以適當調整。

最后，公司推出相應的銷售政策予以配合。經銷商是最現實的，如果對他的現款進貨給予獎勵，在市場推廣、分銷、當地市場宣傳上再做一定的支持，那么賒銷轉現款的難度將會降低很多。另外，對于業務人員的現款也要實行現款獎勵，并建立回款監控體系，及時催收90天以上的外欠款。

3．對你的經銷商采取不同的對策。

對資金不足的經銷商，要看其是否還具有開發的價值。有的經銷商資金不足，但經營靈活，積極開拓，企業應該扶持他們，使他們與企業一起成長，可對其進行小筆、多次供貨，加快資金回轉。但對于資金不足又不善進取；單靠利用廠家產品經營度日的經銷商，就要結清以前的欠款，終止合作。

對資金充裕的經銷商，他們是你重要的合作伙伴，核心問題是要把你的產品變成暢銷品。企業高層對他們的定期拜訪、現款獎勵政策，以及今后的合作前景，可以促成轉現款。此外；與這家經銷商的競爭對手接觸，也有利于達成現款。其中尤其要妥善處理好企圖通過賒銷，在結款時再敲你一筆的經銷商，你要準備好后備客戶，掌握他的下游客戶，在適當的時機要求他轉成現款，否則就換掉他。

三，痛著，堅持著

賒銷轉現款的工作，“痛”將貫穿整個執行過程，“堅持”是成功的第一要素。

割肉之痛：在企業執行賒銷轉現款的過程中，一定會出現階段性的經銷商進貨量減少，甚至某些經銷商拒絕進貨，導致市場出現暫時空白，企業出貨量急劇下滑，猶如將自己身上的肉割了下去，此為第一痛。所以你一定要先試點，在局部市場成功之后再逐個推廣。一處割肉可以忍受，全身割肉危及生命。

失將之痛：某些曾經為企業創造過輝煌的業務人員反對將賒銷轉為現款，并極力阻止公司方案的執行，如果無法及時轉變他的思想，就只有對他做出調整了。

散財之痛：以往企業不用出的廣告費、人員激勵費用、公關費、渠道費用等，現在都要統統拿給人家，將自己口袋里的銀子拿出來，那種滋味可不是好受的。所以，你要做好資金預算，預測好你的投資回收期，量力而出。

因此，忍痛是企業必須面對的，長期忍痛、堅持不懈也是企業必須要做的。如果廣告打出不見效果就馬上停掉，相當于前功盡棄；制定的銷售政策改掉，企業的信譽就會受到傷害；將老人重新安排上崗，又會重走賒銷的老路。堅持，是成功的必要條件。

賒銷轉現款沒有捷徑可走，不要幻想依靠什么方案能做好這一工作。成功轉型所要面臨的，就是忍痛、堅持，只有真正做到，才有可能獲得最后的快樂。

(更多探討請登錄本刊網站查閱，歡迎您發表見解)