思維顛覆：打破營銷的“第三堵墻”

競爭的目的是遠離競爭

陳春花

核心觀點：競爭的出發(fā)點是“抗競爭”而不是“競爭”，競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不做哪些事情，競爭活動的特性是創(chuàng)造生存空間，競爭的關(guān)鍵是尋找新定位，競爭的目的不是獲得競爭優(yōu)勢，而是遠離競爭!

談到邁克爾·波特的三大競爭戰(zhàn)略：低成本、高差異、專門化，大家都耳熟能詳。但隨著實踐的深入，我們卻發(fā)現(xiàn)自己已身陷競爭迷局。

不久以前占有市場主導地位是“游戲規(guī)則”，競爭對手之間雖然彼此存在競爭，但還稱不上激烈；但是現(xiàn)在我們似乎看不到游戲規(guī)則，也看不到市場的規(guī)律，一切都在聚變和競爭之中。

問題就在這里。大師的理論，你的對手也毫不陌生并孜孜以求。如果每一個企業(yè)都以成本作為自己進入市場的基本條件，那么競爭將無法避免。

現(xiàn)在我們才幡然醒悟：大師的理論精髓不是競爭，而是遠離競爭!這才是競爭的本質(zhì)。

“競爭之外”更逼近競爭本質(zhì)

對于一個企業(yè)來說，它最重要的選擇是如何理解“競爭”。如果你認同這個前提，是否應該沿著以下方向來進行解讀?

第一，充分理解所在行業(yè)的特性、行業(yè)運行的規(guī)律、消費者的原有認知。

第二，必須確立與所有行業(yè)內(nèi)的企業(yè)不同的企業(yè)宗旨，要以全新的認知來理解所在的行業(yè)，要把企業(yè)放在環(huán)境中，而不是行業(yè)中。

第三，一定要展開與行業(yè)內(nèi)競爭者完全不同的活動，不要依隨競爭者來運作市場，不能按照競爭者的戰(zhàn)略來選擇戰(zhàn)略，要不斷地創(chuàng)造出全新的活動來與消費者溝通。

第四，立足于為消費者創(chuàng)造獨一無二的價值，而不是為企業(yè)創(chuàng)造價值。必須是為消費者創(chuàng)造價值，并確保消費者感受到企業(yè)所創(chuàng)造的價值是獨一無二的。

我們以此來比照成功企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們的成功并非偶然和無規(guī)律可尋。

聯(lián)邦快遞公司：明確地解讀以往人們對于信件和郵遞物品的理解僅僅是安全、價格合理。它接下來給自己的定位是：一個提供“快捷”產(chǎn)品的公司。因為它清楚對于今天的商業(yè)環(huán)境來說，人們使用郵遞方式不僅僅是要求安全、價格，還有一個更高的期望是快捷、準時。為此它給自己設(shè)計了“隔夜服務”、“明天上午10時30分送達”等一系列完全不同于行業(yè)其他郵遞公司的活動。正是這些完全不同的活動，使消費者真切地感受到了完全不同的價值體驗：值得信賴、值得托付、準時到達、超出想象等。正是這些消費者感受到的不同的價值，使聯(lián)邦快遞公司迅速脫穎而出。

自行車市場：20世紀80年代中國的自行車市場是鳳凰、飛鴿、永久的天下，那幾乎是每一個中國人的自行車首選和夢想。但是當深中華不再以交通工具作為對自行車的認知時，它全新的自行車理念開始打動消費者。現(xiàn)在，在自行車潮流中已難覓鳳凰、飛鴿、永久的蹤影了。

因此，競爭從本質(zhì)上講不是與同行做同樣的事情，而是與同行做不同樣的事情。

競爭的出發(fā)點是“抗競爭”而不是競爭

從競爭的基本態(tài)勢上看

競爭作為企業(yè)進入市場的基本狀態(tài)，有四種基本態(tài)勢可以選擇：新人、取代、一方獨大、戰(zhàn)斗。

新人：指新公司進入市場，打破原有的競爭態(tài)勢。在這種態(tài)勢中，關(guān)鍵不是與誰競爭，而是重新形成競爭格局。形成某種新格局的原因，可能是新的商業(yè)規(guī)則的確定，可能是新市場的開發(fā)，可能是新的企業(yè)組合，也可能是全新的技術(shù)替代。

取代：指我與你一樣，但是我比你提供更多好處的替代品威脅。在這種態(tài)勢中，關(guān)鍵是基于顧客的價值做全新的調(diào)整，一方面可以滿足顧客的需求，一方面可以提升行業(yè)的成長。

一方獨大：指購買者或供應商一方勢力蓬勃發(fā)展引起的競爭威脅。這種態(tài)勢的關(guān)鍵是價值鏈的重新調(diào)整，是價值分享的提供者所做的更進一步的努力，從而改變競爭態(tài)勢。這種改變可能來源于技術(shù)，可能來源于獨有資源，也可能來源于創(chuàng)新。

戰(zhàn)斗：指市場現(xiàn)有競爭者的火并。這是中國企業(yè)運用得最多的一種態(tài)勢。

現(xiàn)在我們知道，企業(yè)競爭的基本態(tài)勢中，只有一種是現(xiàn)有競爭者火并，而其他三種態(tài)勢都沒有直接的沖突。那么，我們就應該明白，中國企業(yè)目前陷入競爭僵局，是因為大家不約而同選擇了最后一種競爭形態(tài)，并不是競爭本身惹的禍。

從競爭的基本法則上看

競爭既然是企業(yè)進入市場必須面臨的基本狀態(tài)，那么企業(yè)就需要掌握一種競爭的方法，這種競爭的方法可以用三種法則來描述：重生、破均、革命。

重生：即通過重新定位將企業(yè)能量發(fā)揮得淋漓盡致。這種方法要求企業(yè)自身深刻地理解顧客的價值，深刻地理解行業(yè)的價值。

打破：即打破原有均衡態(tài)勢，影響平衡狀態(tài)。這種方法是基于對市場結(jié)構(gòu)和顧客結(jié)構(gòu)的深刻認識，基于對顧客組織的深刻理解。

革命：即借由改變產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，創(chuàng)造生存的空間。這種方法更要清晰、準確地理解行業(yè)，理解價值鏈上各個環(huán)節(jié)的價值貢獻，借助于對價值分配的管理來改變競爭格局。

可以看出，所有競爭法則的出發(fā)點是“抗競爭”，而不是競爭。

競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇“不做”哪些事情

邁克爾·波特曾明確地說過：戰(zhàn)略就是選擇，選擇做什么，選擇不做什么。對于競爭戰(zhàn)略來說，在其本質(zhì)上是選擇不做什么。大部分企業(yè)都會認為，競爭就是針對競爭者作出選擇，這種認識本身并沒什么，問題是大部分企業(yè)在針對競爭者的做法作出回應時，不是選擇不做什么，而是選擇做什么。

看一下中國家電市場吧：當家電進入完全競爭狀態(tài)時，所有的家電企業(yè)都選擇了降價的競爭策略；而當家電通路企業(yè)崛起時，大型家電專業(yè)零售企業(yè)又再一次掀起了降價的熱潮，幾無例外。

可是再看看韓國的三星：同樣是以家電起家，但是卻在全球化競爭的趨勢中，選擇了放棄家電進人數(shù)字產(chǎn)品；不是用價格取勝；而是以設(shè)計取勝；把同行當成學習的榜樣，而非競爭的對手。三星鼓勵公司同仁使用其他品牌的電器以取他人之長，李健熙自己的家就是一個電子產(chǎn)品實驗室，公司的新產(chǎn)品和其他對手公司的產(chǎn)品會在第一時間在那里試用——保持和時代同步、吸取同行的優(yōu)點成了三星人的優(yōu)勢之一。在三星的競爭策略里，李健熙曾經(jīng)明確告誡他的同仁：如果我們還是和中國的企業(yè)一樣生產(chǎn)家電產(chǎn)品，我們一定會輸?shù)簦驗橹袊译娖髽I(yè)能夠生產(chǎn)更好的家電產(chǎn)品，但是成本更低。我們必須走到高端產(chǎn)品上去，走到技術(shù)帶來競爭優(yōu)勢的方向上去。正是李健熙選擇了與中國家電企業(yè)做不同的事情，在10年后的今天，三星成為了全球電子第一品牌，銷售額超過2000億美元。

競爭活動的特性就是創(chuàng)造“生存空間”

2004年格力和國美之爭，在流通領(lǐng)域和制造領(lǐng)域都引起了非常大的震撼。國美指責“格力與國美一向稟承的薄利多銷的原則相違背，傷害了消費者的利益”；而一貫強硬的董明珠在專業(yè)化生產(chǎn)、專業(yè)化服務的原則下毫不退讓。表面上看這是兩個企業(yè)的理念沖撞，隨著格力自建渠道取得成功，自建營銷渠道和進入大賣場這兩種不同營銷模式之間的地位與未來之爭已經(jīng)浮出水面，大部分人又在渠道之爭中來評議這件事情。

但我更深切地感受到，這樣的競爭表明：我們的企業(yè)沒有明確什么才是競爭活動的特性。

2004年我就主張價值鏈競爭，不斷強調(diào)競爭不再只是產(chǎn)品與產(chǎn)品、企業(yè)與企業(yè)之爭，而是價值鏈與價值鏈之爭。因為只有在價值鏈上我們才可以找到企業(yè)的生存空間，而創(chuàng)造生存空間才是競爭活動的本質(zhì)特性。否則，這些競爭活動就沒有任何意義，有的只是兩敗俱傷。

我們一直都有這方面的教訓：家電的價格之戰(zhàn)，手機的模仿之戰(zhàn)，零售業(yè)的圈地之戰(zhàn)，出口產(chǎn)品的搶單等等，結(jié)果沒有誰能不落人競爭陷阱，或被套罕在僵局中。

相反，海爾第一個在服務領(lǐng)域創(chuàng)造了生存空間，從而遠離了家電行業(yè)的價格陷阱；零售領(lǐng)域的江蘇五星，在核心區(qū)域的密集開發(fā)創(chuàng)造了生存空間，從而遠離了家電零售業(yè)不斷圈地所帶來的規(guī)模不經(jīng)濟的陷阱5國產(chǎn)手機中的聯(lián)想，在技術(shù)創(chuàng)新中找到了生存空間，雖然是后起者，但擺脫了其他國產(chǎn)手機企業(yè)的困境。

競爭的關(guān)鍵是尋找“新”定位

中國企業(yè)普遍關(guān)注到要確定自己的競爭優(yōu)勢并建立核心競爭力，但現(xiàn)在關(guān)鍵的問題是，一個正在聚變的時代環(huán)境下，核心競爭優(yōu)勢是會轉(zhuǎn)移的。突破競爭僵局的關(guān)鍵，就是尋找“新定位”。

曾經(jīng)，占據(jù)獨有資源是競爭優(yōu)勢的主要來源之一，所以在前些年的競爭中，一部分企業(yè)依賴地理位置獲得了成功，一部分企業(yè)依賴產(chǎn)業(yè)配套獲得了成功，一部分企業(yè)依賴規(guī)模獲得了成功，還有依賴人才、資金、技術(shù)、產(chǎn)品甚至依賴土地等資源都可以獲得成功。在近幾年的競爭中，企業(yè)開始尋求能力上的突破，創(chuàng)新能力、整合能力、速度能力以及自我超越的能力又成就了很多企業(yè)的成功。同時我們發(fā)現(xiàn)，掌握資源與能力結(jié)合的四個方面價值的企業(yè)，才能成為具有核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)，這四個方面是：稀缺的、不可替代的、模仿成本高的、獨有的。

但是現(xiàn)在，我們更應該清楚地意識到，核心競爭優(yōu)勢是可以轉(zhuǎn)移的，如果企業(yè)不能持續(xù)地提升自己的能力，不能持續(xù)地關(guān)注能力與資源的結(jié)合所產(chǎn)生的價值，企業(yè)就無法保持自己的核心競爭能力。更重要的是，當前的市場環(huán)境是一個聚變的狀態(tài)，對于企業(yè)的要求也變得更加苛刻。

一個典型的代表就是電腦行業(yè)的演變：

蘋果電腦：蘋果電腦開創(chuàng)了電腦的先河，并啟蒙了整個電腦產(chǎn)業(yè)。當時的蘋果機定位是“專業(yè)的、不兼容的機器”，只能夠運用自己的程序語言和設(shè)備，因為蘋果本身的技術(shù)使得芋果機成為行業(yè)的領(lǐng)導者。

IBM：IBM的出現(xiàn)一舉打破了蘋果的壟斷格局，其方式非常簡單，就是“IBM是一個可以兼容的商用機器”。正是這樣一個兼容的定位，使得IBM很快成為電腦行業(yè)的領(lǐng)導者，而固守不變的蘋果公司卻到了破產(chǎn)的邊緣。

康柏：也許我們會認為，IBM已經(jīng)成為藍色巨人，不會有誰可以撼動它的領(lǐng)導者地位了。但是康柏電腦出現(xiàn)了，它再一次改變了電腦行業(yè)的格局，而發(fā)生這一改變的原因是：在IBM那里，電腦仍然是專業(yè)的產(chǎn)品，需要專業(yè)人士才可以使用；而到了康柏電腦階段，電腦被康柏公司定位子“個人消費品”。用康柏公司的話來說就是：“在每個人的桌子上都應該有一臺電腦!”于是，電腦行業(yè)的新領(lǐng)導者桂冠屬于了康柏電腦。

戴爾：故事遠沒有結(jié)束，人們已經(jīng)習慣期待意外的驚喜。果然，在康柏電腦之后又有一個公司脫穎而出，它就是今天位居電腦行業(yè)領(lǐng)導者地位的戴爾。戴爾的成功仍然是重新定位電腦產(chǎn)品，在戴爾的認知中，電腦不僅僅是個人消費品，還應該是一個“個性化的產(chǎn)品”。戴爾把電腦這一全新的定位實現(xiàn)在了它獨創(chuàng)的經(jīng)營模式——“直接定制”中，結(jié)果戴爾大勝。

從蘋果公司到戴爾公司，電腦產(chǎn)品經(jīng)歷了四代替換，而競爭變化的主線無一例外是重新定位!

如果我們聚焦在一個企業(yè)，那么從英特爾公司持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲得上，可以看到相同的狀態(tài)。

英特爾：英特爾的競爭之道是不斷地超越自我，不斷地重新定位自己的產(chǎn)品。當它推出“286”的時候，產(chǎn)品定位于提升速度；當推出“奔騰系列”的時候，它明確地告訴消費者提供穩(wěn)定、快速的依靠；當推出“迅馳技術(shù)”的時候，產(chǎn)品的定位是讓消費者可以隨時隨地進行溝通。正是這樣不斷地重新定位自己的產(chǎn)品，英特爾公司才保證了自己持續(xù)的行業(yè)領(lǐng)導者地位。

競爭的目的到底是為了什么?如果競爭僅僅是為了獲得競爭優(yōu)勢的話，那么我們將可能陷入競爭的僵局而不能自拔。競爭的目的是遠離競爭!

在困局中尋找爆破點

白 剛

核心觀點：停下來修車可能會永遠失去重新啟動的機會。從微觀面出發(fā)，找到根本原因，著眼長遠，足現(xiàn)實，牽住牛鼻子，在發(fā)展中解決問題才是最優(yōu)選擇，也更具價值。

2005年是個分水嶺，我們看到很多國內(nèi)企業(yè)集體性地陷入競爭迷局。企業(yè)發(fā)現(xiàn)像以往那樣采取更強勢的廣告戰(zhàn)、更殘酷的渠道戰(zhàn)、更兇猛的價格戰(zhàn)，不但難挽頹勢甚至加速覆滅。而且，這種突如其來的局勢頗具傳染力，大有覆蓋全行業(yè)之勢。

理論因其前瞻性難免“危言聳聽”，筆者也不認為中國企業(yè)已經(jīng)進入萬劫不復之地，但從可能的后果或未來的趨勢看，中國企業(yè)顯然正在面臨著“最重要的一次抉擇”。

當我們探索解決之道時，必須先認同以下現(xiàn)實：

歷史背景是企業(yè)無法拒絕的客觀因素。中國企業(yè)的營銷行為及其導致的營銷困境，在很大程度上屬于被動和無奈：先是受環(huán)境或?qū)κ譅坷郏笫苤朴谧约旱陌l(fā)展歷史，受制于已經(jīng)形成的結(jié)構(gòu)性障礙，以致到今天很難簡單地轉(zhuǎn)向正確方向。

我們不能也無法要求所有的企業(yè)都能像華為，能夠有足夠的智慧和經(jīng)驗，適時在“長期價值”和“短期誘惑”之間作出恰當選擇。

我們可以批評中國企業(yè)的機會主義，痛述機會導向使其在短期繁榮之后背上沉重的包袱而難以轉(zhuǎn)身；但反過來，很多企業(yè)也正因為抓住機會，才有了今天的市場地位和品牌影響力。

科特勒先生的《中國營銷的十一宗錯》(見《銷售與市場》2006年第1期)分析全面清晰，但我們知道，就一個歷史階段而言，各種錯誤并非同等重要，我們不需要也無力同時解決。

因此，從微觀面出發(fā)，找到根本原因，著眼長遠，立足現(xiàn)實，牽住牛鼻子，在發(fā)展中解決問題才是最優(yōu)選擇，也更具價值。

困境根源：經(jīng)營理念的同質(zhì)化

國內(nèi)企業(yè)的困境特征大體遵循同一脈絡(luò)：最早表現(xiàn)為利潤率的下降，然后是收入增長或維持變得困難，最后發(fā)生現(xiàn)金流障礙，問題趨向嚴重化。因為行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的僵局，很多企業(yè)從“利潤率下降”到“現(xiàn)金流緊張”的延遲時間越來越短。

先是產(chǎn)品的同質(zhì)化。營銷是滿足需求，產(chǎn)品的同質(zhì)化意味著企業(yè)對消費者需求的無差異認知。在供不應求年代，規(guī)模與成本是競爭優(yōu)勢，因此，同質(zhì)化產(chǎn)品并非一開始就是錯誤的，但問題在于市場是變化著的。

后是策略的同質(zhì)化。單是產(chǎn)品同質(zhì)化，并不一定引發(fā)如此災難。相互競爭的優(yōu)秀企業(yè)也有產(chǎn)品同質(zhì)化的，但他們總會找到廣義上的差異，比如品牌個性。但是很多企業(yè)缺少個性意識，帶來嚴重的策略同質(zhì)化：廣告、終端、價格……手段單一，競爭只能變成“資源消耗戰(zhàn)”，比拼誰更有狠勁、更瘋狂、更舍得投入，那些有更大的促銷力度、更快的降價速度的企業(yè)成為“短暫的勝利者”，但也無非是“傷敵一千、自殘八百”，最終兩敗俱傷，參與者全部成為“現(xiàn)金流依賴型”的企業(yè)，導致全行業(yè)的經(jīng)營惡化。可怕的是，很多行業(yè)中恰恰是領(lǐng)先企業(yè)首先發(fā)動低級策略的競爭，他們?nèi)狈Α邦I(lǐng)袖的責任感”，使得中國企業(yè)的營銷困局變得更為普遍、更為嚴重。

但沒有任何事實證明，產(chǎn)品同質(zhì)化必然導致策略同質(zhì)化。經(jīng)營理念的同質(zhì)化才是罪魁禍首。很多國內(nèi)企業(yè)始終是機會導向的，沒有在成長的過程中逐步完成從“基于機會獲取競爭優(yōu)勢”到“基于能力獲取競爭優(yōu)勢”的過渡，最終依靠整體組織力量應對環(huán)境變化帶來的不確定性，從而得以基業(yè)長青。

在優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營哲學中，“做強”和“做大”是內(nèi)在統(tǒng)一的，而我們更多的是在討論“先做強”還是“先做大”，而不是“如何以做強的方式做大”。我們看到很多企業(yè)的主業(yè)剛剛顯示出相對優(yōu)勢，就轉(zhuǎn)而追逐其他的產(chǎn)業(yè)機會，等到主業(yè)競爭條件稍有變化就無以應對，而且缺少勇氣自我審視，做不到在策略上自我揚棄、在經(jīng)營理念上自我揚棄，反倒在細節(jié)上尋找原因，諸如營銷隊伍執(zhí)行不力等。

經(jīng)營理念：基于組織能力的建立

任何企業(yè)的成長都是從產(chǎn)品經(jīng)營開始的，只是優(yōu)秀企業(yè)能夠比競爭對手更早跨越從“產(chǎn)品經(jīng)營”到“品牌經(jīng)營”的鴻溝。這種跨越是本質(zhì)上的飛躍，因為產(chǎn)品經(jīng)營還只是策略競爭，品牌經(jīng)營就是組織能力競爭了。這種跨越如此艱難，以至于中國營銷25年的發(fā)展中，鮮有完成此大計者，因此華為、海爾等也就更值得我們尊敬并且期待。

以史為鑒，我們需要探詢一下中國營銷發(fā)展歷程中優(yōu)秀企業(yè)的成敗邏輯，以獲得更多啟示。其中最近15年的發(fā)展歷程更有鮮活記憶，也更有代表性。這15年大體可以分為兩個階段：需求強勁增長階段(前10年)和結(jié)構(gòu)性供求失衡階段(近5年)。

在需求強勁增長階段，典型的市場特征有三個：

第一，大量的需求等待滿足，幾乎每一個市場都處在持續(xù)的高速增長中，只要捕捉到市場契機甚至跟進得不太晚，都會獲得快速增長。有人說，當時企業(yè)選擇產(chǎn)品出奇地簡單：帶著照相機去香港，然后是日韓，最后是歐美，看到街面上什么東西是大陸沒有的，拿回來生產(chǎn)準沒錯。這種“拿來主義”就是在新經(jīng)濟時代仍然指引我們創(chuàng)造著商業(yè)神話——搜狐、盛大、百度、攜程等，成功的初始模式都是把國外產(chǎn)品改造成中國版本。

第二，消費意識剛剛被啟蒙，消費者對品牌的認知懵懵懂懂，大多樸素地認為“品牌＝廣告，大品牌二中央一臺廣告”。一些企業(yè)的成長如同神話，簡單的手段就能獲得極大成功，類似秦池的極致典型曾經(jīng)引起普遍的瘋狂。

第三，商業(yè)發(fā)展始終慢于工業(yè)發(fā)展，這可能是中國營銷在那10年發(fā)展中最典型的特征了。當大多數(shù)企業(yè)都在拼命找產(chǎn)品、抓機會、砸廣告、上規(guī)模的時候，一批有深刻洞察力的企業(yè)認識到“大規(guī)模生產(chǎn)是以大規(guī)模分銷為前提的”，而商業(yè)的不成熟嚴重制約企業(yè)的分銷效率，于是他們率先打破商業(yè)束縛，重構(gòu)流通渠道。TCL大戰(zhàn)長虹，一夜間把深度分銷的概念植入營銷界。遺憾的是，很多人認為TCL的成功，只是“砍掉一批，直插終端，規(guī)范渠道管理”，從而使長虹渠道流通不暢，而忽視了“速度沖擊規(guī)模”戰(zhàn)略的另一方面是研產(chǎn)銷的協(xié)同。

TCL從提高價值鏈協(xié)同效率著手，提高新產(chǎn)品的開發(fā)投放速度(當年把品種投放量翻了兩番)，深度分銷的效力才發(fā)揮到極致。TCL是國內(nèi)最早關(guān)注營銷組織功能建設(shè)的企業(yè)之一，在建立深度分銷模式同期，著手改進研產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、建設(shè)信息系統(tǒng)等。但營銷界記憶深刻的還是深度分銷，并在此基礎(chǔ)上不斷發(fā)展，“渠道為王”、“終端制勝”、“網(wǎng)絡(luò)封閉運作”等概念被陸續(xù)提出，相繼引領(lǐng)著營銷策略的潮流，以致經(jīng)典4P理論中的其他3P都淪為渠道這1P的附屬品。當越來越多的企業(yè)只靠深度分銷就迅速成長，人們對它的深信不疑甚至頂禮膜拜也就可以理解了。

從那10年的市場特征來看，深度分銷帶來的效果有很大的客觀環(huán)境原因，很多企業(yè)卻渾然不覺。遺憾的是，市場在變化。

經(jīng)過10年的“繁榮”，市場在近5年已經(jīng)悄悄進入“結(jié)構(gòu)性供求失衡階段”。三個新的變化逐漸顯現(xiàn)：

第一，商業(yè)高速發(fā)展。在一、二級市場，新型大賣場、連鎖超市、家電和家具等專業(yè)連鎖賣場大量出現(xiàn)；在三、四級市場，分散的個體經(jīng)銷商開始發(fā)展為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商。這使得分銷模式(包括物流模式、資金流模式等)發(fā)生重大改變，對企業(yè)的組織能力自然提出了更高要求。競爭不再較量誰有更多的人力覆蓋更廣大、更分散的基層市場，而是較量誰更有能力規(guī)范產(chǎn)業(yè)鏈上的信息流、物流和資金流的系統(tǒng)管理。盡管深度分銷已經(jīng)不是最關(guān)鍵的競爭策略，但也并非完全失去意義，認真研究寶潔、可口可樂和康師傅之后也就明白：即便深度分銷，我們也只是學會了粗放式的，遠未到精細化的程度。

第二，消費意識趨于理性，品牌消費成為主導。但國內(nèi)企業(yè)不僅品牌管理能力非常孱弱，就是晶牌建設(shè)理念也還停留在“策劃+廣告”階段，如海爾、聯(lián)想、中國移動、娃哈哈、張裕等持續(xù)關(guān)注晶牌建設(shè)者實為少數(shù)。大多數(shù)企業(yè)，還僅僅是在蘇丹紅事件之后參加兩堂危機管理培訓，在超級女聲之后熱衷學習事件營銷，遠未上升到系統(tǒng)構(gòu)建品牌經(jīng)營能力的認識。

第三，隨著價值觀念、生活方式和支付能力的變化，消費者需求從二元向三元甚至多元快速分化，科技進步更加速了分化的進程和復雜性。這種變化顯然超越了企業(yè)的想象，很多企業(yè)來不及跟上腳步，“大而不強” 幾乎帶來致命的打擊。市場的結(jié)構(gòu)性供求矛盾變得突出，國內(nèi)企業(yè)陷入痛苦的掙扎，而國外企業(yè)表現(xiàn)出更大的優(yōu)勢。本土也有一批企業(yè)依靠營銷創(chuàng)新騰空而出：奇瑞QQ、寧夏紅枸杞酒、南孚電池、美的小家電、分眾傳媒……但這些企業(yè)不僅數(shù)量少，質(zhì)量也不算太高，他們?nèi)匀恢皇且揽恳粋€策略捕捉到一次機會，不能說已經(jīng)從“基于機會”走到“基于能力”，從“產(chǎn)品經(jīng)營”走到“品牌經(jīng)營”。

突破困境的根本：構(gòu)建系統(tǒng)的組織能力

英雄末路總是讓人扼腕嘆惜：維維乳業(yè)仍然占據(jù)著豆奶行業(yè)80％以上的份額，但豆奶逐步被牛奶取代了；步步高仍然是復讀機市場的絕對老大，但復讀機被數(shù)碼學習機取代了……

有一個笑話：一個人為了珍藏衣服，在墻上釘牢了一顆釘子，把衣服小心翼翼地掛在上面，每天都要檢查一下釘子是否牢固、衣服是否掛得穩(wěn)，卻渾然不覺墻的根基已經(jīng)動搖。某個清晨醒來，聽到墻轟然倒塌。

反觀IBM，歷經(jīng)IT產(chǎn)業(yè)的風云變化，面對微軟、戴爾這等新經(jīng)濟的猛士，依舊卓然而立。本土企業(yè)也不乏類似的英雄：近幾年，飲料市場歷經(jīng)碳酸飲料、水飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料和乳飲料六個品類各領(lǐng)風騷的跌宕起伏，面臨兩樂、康師傅、統(tǒng)一這等強勁對手，娃哈哈依然卓爾不群，值得效仿。

在不確定的市場條件下，組織創(chuàng)新的能力才是持續(xù)創(chuàng)新應變的根本保證，才能確保企業(yè)波段性“策略流”的不斷融入，從而推動企業(yè)一步接一步地穩(wěn)健發(fā)展。構(gòu)建系統(tǒng)的組織能力，包括市場研究能力、信息管理能力、晶牌管理能力、銷售管理能力、物流管理能力、研產(chǎn)銷銜接能力、上游供應商的整合能力、大組織的管控能力等。

組織能力的建設(shè)，以經(jīng)營模式的選擇為前提或者制約。選擇了一種經(jīng)營模式，也就確定了企業(yè)必須要建立相匹配的功能，使其能夠建立相對競爭優(yōu)勢。ZARA，是西班牙的大眾服裝品牌，依靠完全的快速模仿的經(jīng)營模式建立起年銷售額60億歐元的品牌，它的組織能力與其經(jīng)營模式相匹配：3天完成對巴黎和米蘭時裝發(fā)布會上最新款式的模仿設(shè)計，10天完成生產(chǎn)并發(fā)送全球650家專賣店。華為，是值得我們尊敬的本土企業(yè)，為實現(xiàn)從市場驅(qū)動到技術(shù)驅(qū)動的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，埋頭用3年時間向IBM學習研發(fā)管理能力和研產(chǎn)銷協(xié)調(diào)能力，使其產(chǎn)品開發(fā)、投放周期大為縮短。

然而，羅馬不是一天建成的。組織能力建設(shè)畢竟是個中長期戰(zhàn)略任務，企業(yè)必須從現(xiàn)實出發(fā)，從應對現(xiàn)實問題起步，謀求長期的系統(tǒng)能力建設(shè)。這也就是我們通常所說的：我們不能停下來修車，那樣可能失去重新啟動的機會。在生存中求發(fā)展、在發(fā)展中求生存是現(xiàn)實選擇，這就要求企業(yè)走的每一步都要“現(xiàn)實見利見效，并有長遠意義”。因此，如何在短期內(nèi)實現(xiàn)策略突圍，以緩解現(xiàn)實的經(jīng)營壓力，進而為長期的組織能力建設(shè)贏得時間和空間，是本土企業(yè)突破營銷困局的著眼點。

現(xiàn)實的市場環(huán)境已經(jīng)給本土企業(yè)提供了策略突圍的機會。如前文所述，多樣化需求時代的來臨，新的細分市場、新的營銷機會隨時都在產(chǎn)生或被創(chuàng)造，譬如五谷道場引領(lǐng)的非油炸方便面對油炸方便面的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵是，企業(yè)要回過頭來把更多關(guān)注放到消費者身上。誠如德魯克所說：營銷的目的在于深刻認識和了解顧客，使產(chǎn)品和服務完全適合顧客的需求。

生存或者死亡，戰(zhàn)略決策無中庸

路長全

核心觀點：3年后你要不要活?3年后你所在行業(yè)的規(guī)模會有多大?如果你是幸存的幾家，你需要做多大?要達到這樣的目標，你的增長速度又該多大?然后選擇相應的策略一不要說你現(xiàn)在能做到多大!

“我希望我的企業(yè)以20％的增長速度持續(xù)穩(wěn)健地發(fā)展。”我經(jīng)常聽到一些企業(yè)掌門人這樣制定自己的戰(zhàn)略決策。然而，我?guī)缀鯖]有發(fā)現(xiàn)成功的先例。

這里有幾個關(guān)鍵詞：20％、穩(wěn)健、持續(xù)。其基本的邏輯思維是：20％的速度是穩(wěn)健的，而穩(wěn)健的速度是可以持續(xù)的。

他們的營銷戰(zhàn)略的基本特點是中庸，是一種理想狀態(tài)，而在實踐中這毋寧說是一個夢想。道理很簡單，因為這是一個既沒有風險又能穩(wěn)享其成的一勞永逸的方法，是一個既不需要膽又不需要識的方法。世上似乎沒有哪個“企業(yè)家”能夠如此幸運。

我們不妨來看看，現(xiàn)實中那些成功的本土企業(yè)，到底是如何確定他們的營銷戰(zhàn)略的，那些成功背后的戰(zhàn)略思維到底是怎么一回事?

有一位企業(yè)家做了近20年的服裝，只做到了年銷售額1億元左右。隨著競爭的激烈，銷售價格也越來越低，老總非常渴望營銷的戰(zhàn)略突破。

怎樣才算戰(zhàn)略上的突破呢?至少在未來的3年內(nèi)做到行業(yè)前5名!

做到行業(yè)前5名，就意味著在未來的第5年做到30億元，否則就談不上成功!

那么反推回來，就意味著倒數(shù)第4年要做到20億元，倒數(shù)第3年要做到12億元左右，倒數(shù)第2年要做到7億元左右，倒數(shù)第1年也就是下一年必須做到3億元。

好，當前的現(xiàn)實問題是：從1億元要做到下一年的3億元，怎么做?這才是這次戰(zhàn)略突破的關(guān)鍵所在，也是最艱難的時刻。因為這時候企業(yè)的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)、銷售隊伍及其他的資源都極其有限，而一旦做到了3億元，就意味著銷售規(guī)模和晶牌的同步突破，那么接下來從3億元到7億元難度就相對小了，而從7億元到12億元，再到20億元才具備可能性。

如何從當年的1億元快速做到3億元呢?有一種方法是打廣告。這位老板用企業(yè)家的膽識和承擔可能風險的勇氣，投入了數(shù)千萬元的廣告，終于實現(xiàn)了銷售的高速突破：第二年做到4億元，2005年做到8億元左右，目前正在向12億元的目標沖刺。現(xiàn)在，這個企業(yè)成了中國著名的商務休閑服裝品牌——它就是利郎。

再舉一個例子。7年前，一家乳品企業(yè)只做到不足5000萬元，這個企業(yè)的老板在年終高管會議上，在黑板上連續(xù)寫下了7億元、20億元、50億元，一直寫到2006年100億元。

與會的其他高管人員困惑地問他；老總，您這些數(shù)字寫錯了吧?您是不是后面多寫一個“0”呀?怎么可能從今年的不足5000萬元做到明年的7億元呢?又怎么可能從7億元做到幾十億元呢?

那位老板嚴肅地說：“我怎么能寫錯呢?這幾個數(shù)字我都琢磨半年了。我想，2006年中國乳品的行業(yè)規(guī)模應該在600個億左右，如果那個時候我們不能做到三分天下有其一的話，我們這個企業(yè)就不存在了，就會在競爭中被對手吃掉。那時候，你們就得去另找工作了。你們看看，如果做到1／3市場份額，2006年我們就得做到200個億，我的膽子還小呢，只寫了100個億。你們覺得是不是這個理?如果你們覺得是，就跟我一起按照這個速度來規(guī)劃我們的生產(chǎn)、市場、研發(fā)、廣告、渠道、人員、配送等各項工作。”

說完，那位老板轉(zhuǎn)身離開了。當晚，參會的高管人員沒有一個睡著覺的，他們依然不解，因為幾乎不可能。但他們知道，他們必須去做。

6年之后，這個企業(yè)從當年的幾千萬元做到了上百億元的銷售額，成為中國乳品行業(yè)的一匹黑馬——它就是蒙牛。

我們服務的宏達化工集團，在考慮營銷戰(zhàn)略時首先考慮了競爭狀況，我們確定企業(yè)要想在激烈而殘酷的競爭中活下來，必須先考慮生存速度，然后在這個思想指導下制定營銷的各項工作。短短幾年內(nèi)，宏達化工集團成長為中國最大的硅橡膠制造和品牌企業(yè)，成為國家重點高新技術(shù)支持企業(yè)，現(xiàn)已在全球和跨國企業(yè)展開全面的競爭。

另外，鮮為人知的是：速度不僅可以在競爭中獲得生存的權(quán)利，而且可以獲得成本的優(yōu)勢。道理很簡單：如果一個企業(yè)現(xiàn)實規(guī)模不大，別人又看不到未來的成長速度，你必然付出高昂的人力成本、采購成本和渠道成本。

我經(jīng)常碰到一些企業(yè)的銷售經(jīng)理向我抱怨企業(yè)的待遇低，甚至企業(yè)連電話費都不給報銷。我問：“為什么還留在這個企業(yè)?”

他們說：“這個企業(yè)是行業(yè)中奔跑得最快的一列火車啊，如果我不在這兒干就被甩下了。”這就是為什么成功企業(yè)的人力資源成本反而相對較低的原因。

同樣的道理，如果一個企業(yè)既沒有現(xiàn)實規(guī)模，也沒有讓人們看到未來的希望，你上游的供應商和下游的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)一定會向你要較高的條件，你必然付出相對較高的采購成本和銷售成本。

所以，速度對于中國企業(yè)來說，不是發(fā)展的問題而是生存的問題。

8年前，有一個乳品企業(yè)的老總跟我說：“伊利這些企業(yè)真傻，乳品行業(yè)這么好他們還這樣打廣告，把企業(yè)的利潤率打得這么低。你看我就不打廣告，我就不追求規(guī)模，我的利潤率保持在40％。”

而8年后的今天，我又見到這位老總。他的企業(yè)銷售規(guī)模還停留在2億元，幾乎是入不敷出了，正淪落到被別人兼并的窘境。

可以說，中國企業(yè)沒有速度就沒有未來。營銷戰(zhàn)略沒有中庸，要么大成，要么大敗。

營銷戰(zhàn)略的正確法則：不是說根據(jù)我現(xiàn)在的人力、物力能達到多高的增長速度，而應該是為了生存我必須在未來3年內(nèi)達到多高的增長速度，然后尋找達成生存速度的策略。

生存!這才是營銷戰(zhàn)略之根。

請忘掉“營銷”，如果你身處弱勢

葉茂中

核心觀點：巴頓在和“沙漠之狐”隆美爾作戰(zhàn)時，隨身帶著隆美爾的書，他對著戰(zhàn)場喊：“我看過你的書!”請放棄營銷知識，因為大家都學過。你現(xiàn)在要當自己是個孩子，什么都沒學過，只有創(chuàng)造力和想象力能幫你的忙。

在產(chǎn)品環(huán)境中，一種產(chǎn)品是用另一種產(chǎn)品來衡量的。顧客肯定會將蘋果與蘋果比較，你要做的是不讓他們這樣比。怎么比?讓你的競爭對手成為蘋果，而你是桃子。

還記得巴頓在和“沙漠之狐”隆美爾作戰(zhàn)時，隨身帶著隆美爾的書，對著戰(zhàn)場喊：“我看過你的書!”學習對手是為了超越對手。

僵局，無非是因為企業(yè)與眾多對手的思維方式和手段雷同造成的。營銷知識的普及是一把雙刃劍，大家都明白了的道理，豈能不惡戰(zhàn)?就像買藝術(shù)品，誰都知道齊白石的好，價錢又怎能不高?

如何突破?就當自己從來沒學過。所謂從無法到有法，再從有法到無法，想象力和創(chuàng)造力是關(guān)鍵。具體手段且說兩點：

以“新”對“好”

比如桂林山水實景演出的《印象·劉三姐》這個項目，將歌舞表演、民族風情、漓江漁火等都放在真實環(huán)境里。如果單拆開，風景只是自然景點，歌舞更無法和專業(yè)團體比，因為《印象‘劉三姐》的表演者是白天在江上勞作、晚飯后劃著竹排來演出的漁民，但兩者結(jié)合起來，就成了游人去桂林必看的節(jié)目。世界旅游組織的官員看過演出后如是評價：“這是全世界都看不到的演出，從地球上任何地方買張機票飛來看再飛回去都值得。”2005年，該項目直接把當?shù)谿DP拉高了兩個百分點。

傳統(tǒng)的縱向營銷思維試圖將產(chǎn)品做得比對手更好、更細；但結(jié)果是自己越來越累，贏利空間越來越小。

一個人不可能把全部學科都學一遍，企業(yè)也不可能面面俱到。缺什么補什么，最后身上穿的只是一件補丁衣服，還不如改成背心來得痛快。

也不要迷信“水桶裝多少水取決于最短的一塊木板”，倒不如斜支起來先裝上水再說。等你補好那塊短木板，水早就讓對手搶光了。

在創(chuàng)意面前，生意并不平等。再也不能用正確的方法做錯誤的事了，有些時候搶地盤比練內(nèi)功更重要，發(fā)現(xiàn)機會比學習市場營銷更重要。

有人認為，很難靠一個策略要素的創(chuàng)意獲得較大的競爭優(yōu)勢。此言差矣!如果你的創(chuàng)意夠銳利，一樣可以創(chuàng)造機會，就像分眾傳媒從生活軌跡中找到樓宇電視，短時間內(nèi)市值就超過了搜狐。

對大部分中小企業(yè)來說，世界發(fā)展太快了，留給你完善系統(tǒng)的時間太少了，要想贏就必須快，用速度來彌補不足。否則等你博士畢業(yè)，心儀的女朋友早被人勾跑了。

人類的本性是喜新厭舊，所謂“新”，并不就是“好”。橫向營銷思維首先不是在“好”上下功夫，而是在“新”上下功夫。

細分市場對企業(yè)來講已經(jīng)是一個過時的概念了，最重要的是運用橫向營銷的思想去創(chuàng)新產(chǎn)品，打破產(chǎn)品間的界限，只有創(chuàng)新才能讓產(chǎn)品變得不可替代。

創(chuàng)新的產(chǎn)品不一定拿“好”和“壞”去衡量，而是“有”和“沒有”——“有”就是不一樣。

比如說我們繼成功操作“雅客V9”后策劃的雅客益牙木糖醇，在大家都熟知的木糖醇里添加了維C，變成了有維C的木糖醇，保護加營養(yǎng)雙重益牙，一上市就賣得火爆。企業(yè)老總陳天獎先生告訴我們，益牙在木糖醇市場已三分天下有其一，在很多城市已經(jīng)超越益達、樂天成為消費者首選，每天30萬瓶的產(chǎn)量仍供不應求。

2005年我們策劃的全新品牌萊茵陽光運動型地板，則是借勢奧運熱，將地板與運動兩個看起來風馬牛不相及的東西結(jié)合起來，響亮提出“在家里做運動”的理念。我們建議開發(fā)了兩個功能性產(chǎn)品：一是運動步道，借鑒公園的鵝卵石步道，引入中醫(yī)的穴道按摩原理；二是引入腦力運動概念，在地板上直接設(shè)計出國際象棋、中國象棋、圍棋圖案，免費贈送棋子。短短一年，萊茵陽光運動地板就突破被動局面，在強手林立、2000多個晶牌云集的強化木地板市場迅速崛起，現(xiàn)已位居第5。

所以，對中小企業(yè)來講，發(fā)揮想象力的時代已經(jīng)到來了。你能不能做出別人做不出來的東西?這個東西首先不是很完美，而是要先做出來。

傳播無孔不入

企業(yè)成功有三個因素：一是夠不夠聰明，二是膽子大不大，三是有沒有錢。沒錢就要夠膽大，又沒錢又沒膽就要更聰明。

2003年雅客在央視花了2000多萬元。過于一年多，再要達到同樣的廣告效果，至少要花5000萬元。不但是廣告成本，其他各種打造品牌的成本也是日益暴漲。媒體成本每年都在增加，很快央視就會成為富人俱樂部。

在最近幾年，中小企業(yè)會感覺有很強的緊迫感。面對強者的成熟，當企業(yè)的資源不如別人的時候，只有速度更快，不快就要被別人追著打。

事實上網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)給弱勢品牌提供了機會，至少我們看到有能力的人才被埋沒的可能性越來越小。目前火遍神州的非著名相聲演員郭德綱，就是把自己的相聲作品掛在網(wǎng)上，而他的很多“鋼絲”就是在網(wǎng)絡(luò)上聽到他的作品的。如果郭德綱一味抱怨主流媒體不給他機會，他也就沒有今天。

中小企業(yè)不要艷羨大企業(yè)財大氣粗，老是抱怨央視門檻高，為什么企業(yè)老板不能在網(wǎng)上開一個企業(yè)家博客造造人氣呢?

傳播一樣需要創(chuàng)造力和想象力。

《印象·劉三姐》請張藝謀擔任總導演，引起媒體追炒，節(jié)省了巨額的廣告投資。實際上張藝謀只是總導演，具體執(zhí)行是別人干的，它借的是張藝謀的品牌之勢。

另外項目的名字“印象·劉三姐”也起得好，充分挖掘了劉三姐在國人心目中的品牌價值，而且不花一分錢就“霸占”了。品牌名起得好，本身就具有了傳播力。

中國移動和中國聯(lián)通曾經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)上打過口水戰(zhàn)，并且升級為短片大戰(zhàn)，賺得無數(shù)眼球。不說誰輸誰贏，兩家掙得的傳播效應抵得上多少電視媒體的廣告費啊。

超級女聲引入短信和網(wǎng)絡(luò)媒體，讓得到了話語權(quán)的普通大眾熱情一下子爆發(fā)出來，生生造就了一個現(xiàn)代神話。

所以，我認為先不要說什么系統(tǒng)戰(zhàn)，因為在中國市場上大部分行業(yè)都沒有進入到?jīng)Q戰(zhàn)階段，對中小企業(yè)而言更是時間不等人。系統(tǒng)當然要做，但現(xiàn)在更需打好自己最好的那張牌。假設(shè)營銷傳播有13張牌，你拿到的不可能全是好牌。怎么辦?集中最好的牌，集中最優(yōu)勢的資源，找到最佳的突破點，傾全力打一場殲滅戰(zhàn)！

寶潔＋安利：雙劍突圍

姜汝祥

核心觀點；需求旺盛市場下的營銷，基本上就是一種送錢游戲。營銷要從如何有人“賣”——即從員工層面的動力人手，這樣才能支撐企業(yè)為客戶提供持續(xù)價值。寶潔與安利，正是成熟市場競爭體制下的兩極。

禪悟：重新定義你的企業(yè)

最近在讀德魯克的名著《管理的實踐》，書中明確提出，企業(yè)只有一個使命，那就是創(chuàng)造客戶。企業(yè)與其他任何組織相區(qū)別的唯一標志，就是營銷與創(chuàng)新。

以此我們可以明白，為什么一些國營企業(yè)更像政府，而奧運會更像一個商業(yè)大賣場。

問題是到底什么是營銷?在德魯克的書里我沒有找到答案。

最近與一個頗得營銷之道的老總交流，突然悟道：如果把營銷上升到企業(yè)標識的高度，那么，營銷的本質(zhì)就可能不是“買”，而是“賣”。

這一結(jié)論似乎與經(jīng)濟學的一般常識相悖。一般看來，營銷的源泉就是滿足客戶需求，消費者是“上帝”，是市場競爭游戲中的主角。但是，如果我們從德魯克的角度出發(fā)——營銷與創(chuàng)新是企業(yè)唯一的標識，企業(yè)的使命是創(chuàng)造客戶，并不完全是滿足需求，那么我們就發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的主體可能改變了!也就是說，創(chuàng)造客戶的背后，主體是營銷組織，而不是消費者。

這是個具有本質(zhì)不同的思維轉(zhuǎn)變。

事實上，如果需求存在，產(chǎn)品正好適銷對路，那就基本上不叫營銷，那叫送錢。在一個需求極度旺盛的市場中，是不可能有真正的營銷的。

中國經(jīng)濟總體而言仍然是處于高速增長階段，所謂高速增長的市場，就是一個需求旺盛的市場，需求旺盛市場下的營銷，基本上就是一種送錢游戲(Buying Game)，而不是營銷游戲(Marketing Game)，這是認識中國營銷的主線。

困局：中國營銷精英在哪里迷失

中國經(jīng)濟從總量上看，無疑是高速增長的，但在這種增長背后，是局部的“需求增長”與“巨量過剩”并存——在需求極度旺盛的地方，也是“巨量過剩”的地方，如手機、日用消費品、服裝、飲料等。

所謂的中國營銷困境，就是這種“需求增長”與“巨量過剩”矛盾并存的體現(xiàn)。這種困境表現(xiàn)在兩個方面：一方面，由于“巨量過剩”導致的競爭加劇，各種智慧、手段無不發(fā)揮到極致；另一方面，由于需求增長，無數(shù)一夜暴富的奇跡每天都在刺激著營銷精英產(chǎn)生錯覺——抓住機會，快速見效。其實，這不過是在繼續(xù)著10年前的“送錢”邏輯：創(chuàng)造一種獨特賣點，然后等著客戶來送錢!

借鑒1：百年寶潔背后的營銷真相

實踐出真知!在創(chuàng)造新模式之前，為什么我們不看看那些已經(jīng)走了一兩百年的公司是如何做的?

寶潔已經(jīng)走了160多年，這應該是企業(yè)人的夢想。寶潔是如何成功的?寶潔在自己的網(wǎng)站上非常明確地向世人表明：寶潔公司成功的關(guān)鍵在于對消費者的深入了解，以及不斷開發(fā)具有突破性技術(shù)的新產(chǎn)品滿足消費者需求。

事實似乎也證明了這一點。比如寶潔在全球擁有超過2500項的專利，有250件技術(shù)受到保護，共有7000位科學家任職于全球17個研究中心，其中有1250位博士級科學家——要知道這個數(shù)字超過哈佛大學、麻省理工學院、斯坦福大學、東京大學以及倫敦帝國大學的科學家總和!寶潔每年投資于研發(fā)的費用超過13億美元……

但我們也同時看到了另一組數(shù)據(jù)：寶潔仍在暢銷的汰漬洗滌劑已行銷40多年，佳美香皂已行銷60多年，而象牙肥皂已經(jīng)行銷110年以上。在中國，海飛絲、潘婷這幾樣產(chǎn)品又銷售多少年了?寶潔的廣告為什么鋪天蓋地?最近幾年又為什么在熱衷于做央視的廣告標王?所有這一切加起來，是不是對寶潔所謂“提供突破性技術(shù)的新產(chǎn)品來滿足客戶需求”的一種諷刺?

我的結(jié)論是：寶潔模式的核心顯然不在技術(shù)層面，甚至不完全在于其客戶研究層面。寶潔模式的核心，在子寶潔基于團隊動力的客戶價值管理體系！

比如，在寶潔以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制中，產(chǎn)品經(jīng)理的職能就像一個產(chǎn)品“總經(jīng)理”，各部門都必須圍繞著品牌(產(chǎn)品)經(jīng)理運作，從而實現(xiàn)以消費者為核心來瓜分市場。又比如，在寶潔以價值為核心的獨立品牌體系中，大膽在同一市場發(fā)展兩個或更多的品牌，讓它們彼此競爭，通過競爭淘汰那些沒有競爭力的品牌。

寶潔模式告訴我們，客戶需求是無限的，但一個偉大的公司，只是按照商業(yè)的投資回報原則選擇它的商業(yè)模式，并不是好就對你一定有用。

借鑒2：安利的“買”“賣”邏輯演繹

即使在美國，安利也是一家備受爭議的公司；

我覺得，如果要了解營銷的本質(zhì)，沒有什么比研究安利這樣的直銷公司更能幫助我們懂得營銷到底是什么了。我甚至覺得傳銷成為謬誤，那是真理往前走得太遠的謬誤。社會學認為，研究罪犯在某些方面比研究榜樣偉大，更能幫助我們懂得人類社會進步的真相。罪犯與偉人之間的相同之處，可能在某些地方比他們之間的不同之處要多得多。

傳銷的謬誤，很大程度在于它的戰(zhàn)略出發(fā)點是錯的：不是客戶價值，而是一種欺騙。但也正是如此，傳銷才如此精辟地揭示了營銷的本質(zhì)：為什么一個公司產(chǎn)品完全沒有價值，但它的員工卻對這一活動如此投入與癡迷?為什么在傳銷中員工的成長如此之快?為什么傳銷組織的文化如此強調(diào)分享?

所有這一切，源于傳銷設(shè)計的利益游戲與組織原則。

營銷的本質(zhì)是如何賣(有沒有動力去賣)，而不在于有沒有人來買(是否存在市場需求)。

我個人覺得，安利的直銷模式，可以說是繼承了寶潔式的客戶價值，同時又摒棄了傳銷式的產(chǎn)品欺騙。安利 (Amway) 這個詞就是America way(美國之道)的縮寫。它宣稱，只有文化上的團隊精神與利益上的明確(這也是美國精神的一部分)，才是公司真正強大的源泉。

突破：寶潔模式+安利模式

有了寶潔模式這樣一個背景，我們很容易看清中國營銷精英目前的失誤在于：只注意到了寶潔“滿足客戶需求”下的廣告模式，并錯誤地將這種模式推向極致，沉湎于概念創(chuàng)新或廣告轟炸。而在安利模式這樣一個背景下，我們又清楚地懂得了中國營銷精英中，不少人在把營銷當成產(chǎn)品、市場或贏利規(guī)則下的游戲，而不是上升到商業(yè)化基礎(chǔ)之上的組織機理層次。

我不認為選擇它們做參照，是脫離了中國的現(xiàn)實背景。中國正在走向以產(chǎn)品全面過剩、客戶全面成熟為特征的市場經(jīng)濟社會，寶潔與安利正好是成熟市場競爭體制下的兩極。寶潔是通過團隊的內(nèi)部競爭體制，來保證對客戶價值的追求；而安利則是通過個人的外部競爭體制(文化統(tǒng)一與利益規(guī)則)，來保證對客戶價值的堅守。

這一切的本質(zhì)都在于一點：營銷要從如何有人賣——即從員工層面的動力人手，這樣才能支撐企業(yè)為客戶提供持續(xù)價值。而這恰恰是中國企業(yè)的軟肋——中國企業(yè)是在傳統(tǒng)小農(nóng)文化基礎(chǔ)上建立起來的，沒有在文化層面上從小農(nóng)文化向工業(yè)文明的升級，就不可能有真正強大的企業(yè)。

創(chuàng)造客戶，創(chuàng)造更有價值的客戶(這就是德魯克“創(chuàng)新”一詞的真正含義)，在同樣的投入下追求更大的回報，最省力的辦法，莫過于基于人性或本能的文化與制度設(shè)計。人往高處走，水往低處流，還有什么比這更強大的?

營銷，是一場游戲運動

孔繁任

核心觀點：4P就是4張牌，對于玩家來說4張牌就意味著千變?nèi)f化。對于真正的營銷高手來說，營銷就是一場游戲。游戲是快樂的，營銷真的不必太沉重；游戲是勇敢的，善于建設(shè)也善于顛覆。

只要看看這幾年流行的幾本書，諸如《沒有任何借口》、《執(zhí)行力》、《細節(jié)決定成敗》、《把信送給加西亞》等，就知道中國企業(yè)的老板是如何的焦慮。這些書，無疑是老板向員工轉(zhuǎn)嫁危機、排解焦慮的最佳途徑。

這年頭做人做事真的太沉重。

上世紀60年代初，美國一位叫麥卡錫的教授從夢中醒來，發(fā)明了經(jīng)典的營銷4P組合(雖然后來被演繹成nP，nC，nR，但我認為最經(jīng)典的還是4P)，從此營銷思路有了方向，營銷策劃有了工具，工商管理學院的教授有了講授營銷的章法，同時，它也加速了營銷的同質(zhì)化。你懂，我也懂；你能，我也能!

營銷同質(zhì)化!一個令人頭痛的話題，它使大部分的企業(yè)和營銷人充滿了掙扎感。

而營銷精細化帶來的是：你精，我更精；你細，我更細。隨之而來的是營銷隊伍高度擴張，管理成本提高，營銷人員疲憊不堪。

僵局如何打破?突圍路在何方？

營銷學之父菲利普·科特勒的回答是：營銷是一場永不停止的賽跑。

當今最杰出的管理思想家、《追求卓越》的作者湯姆；彼得斯的回答是：創(chuàng)新，還是創(chuàng)新。

2005年，我們和美國同行一起，聯(lián)手開發(fā)了一套完整的營銷創(chuàng)新工具’：商業(yè)創(chuàng)意整合BCI(BusinessCreative Integrated)。BCI推崇點子，推崇創(chuàng)意，推崇突發(fā)奇想，不過，BCI的點子不再是沒有商業(yè)思想引領(lǐng)的胡思亂想，不再是游離于企業(yè)運營體系之外的空穴來風，它是在企業(yè)經(jīng)營價值鏈上從點到面的創(chuàng)意突破，這種突破被整合成一個更高效的系統(tǒng)。：BCI的主張是：始于產(chǎn)品，成于運動。4P的根本是產(chǎn)品，產(chǎn)品的研發(fā)與推出本身應該包含了對于消費者、對于營銷的全部考量。營銷是一場運動，需要堅持，需要不間斷地創(chuàng)新。

菲利普·科特勒最新的得意之作是《水平營銷》，幾乎是用100多年前創(chuàng)造工程學的方法來指導新產(chǎn)品的開發(fā)的。他認為，簡單的定位和市場細分會過度地切碎市場，狹小的細分市場上擠滿了競爭者。

英國的一項研究表明：“推出新產(chǎn)品或服務是企業(yè)成長的關(guān)鍵。在過去的3年中，英國處于成長中的企業(yè)有83％已經(jīng)這樣做了。”“快速成長的企業(yè)，91％利用了策劃，其中49％的交易全部源自策劃”。那么什么是策劃呢? “策劃是將好主意與顧客的實際需求聯(lián)系起來的能力：以好的產(chǎn)品或服務給顧客帶來驚喜”。

在剛剛結(jié)束的兩會上，浙江企業(yè)家在談到創(chuàng)新時感觸很深。娃哈哈老大宗慶后說：民營企業(yè)的創(chuàng)新分三個階段；第一階段是概念創(chuàng)新，如娃哈哈加了點維生素A跟D，做了一點點創(chuàng)新，就超越了對手；有點實力后是引進創(chuàng)新，把國外的先進設(shè)備、技術(shù)引進來，現(xiàn)在我們實力比較強了，就引進大量的儀器設(shè)備和人才，通過自主創(chuàng)新，開發(fā)出人家沒有的產(chǎn)品。

在創(chuàng)新者的眼里，沒有“營銷同質(zhì)化”。這一說。4P就是4張牌，對于玩家來說4張牌就意味著千變?nèi)f化。對于真正的營銷高手來說，營銷就是一場游戲。

曾任寶潔、可口可樂、迪斯尼營銷經(jīng)理的埃里克·舒爾茨寫了一本營銷“圣經(jīng)”級的書，書名叫做《營銷游戲》。這本書受到了內(nèi)行們的追捧。金六福酒業(yè)董事長吳向東要求全體營銷人員必須通讀此書。“春節(jié)回家·金六福酒”成了2005年、2006年白酒業(yè)最簡單、最直白也是效果最好的市場推廣運動，引得對手又羨慕又著急。想必吳向東是得了“游戲”的真?zhèn)鳌?/p>

美國有家名叫斯普林菲爾德的發(fā)動機制造公司，老板杰克·斯塔克對公司的暮氣沉沉十分不滿，他想使公司的每個人都行動起來。他的做法是：教會每個人玩好“重要的商業(yè)游戲”。他采取了賬目公開的管理方式，使“游戲者”們確切地了解自己對公司的貢獻。斯普林菲爾德公司從1983年起開始玩這種游戲，銷售猛增了20000％。

一位社會學家說：男人是個游戲動物，出色的男人永遠玩的是甲等游戲。

游戲是快樂的，營銷真的不必太沉重；游戲是勇敢的，善于建設(shè)也善于顛覆。

美國《連線》雜志編輯凱文·凱利在“新經(jīng)濟新規(guī)則”一文中說：“財富的獲取不是來自完善的已知，而在于并非完美地捕捉未知。”

湯姆·彼得斯更是瘋了，干脆將CEO直接改為CDO——首席摧毀官，理由是對許多企業(yè)來說，推倒重來比修修補補更重要。

打造水性營銷能力

閻旭臨

核心觀點：行業(yè)思維是營銷創(chuàng)新最大的障礙。重新界定或校正產(chǎn)業(yè)方向是營銷突破的切入點。當競爭之“勢”發(fā)生變化，營銷之“水”應該因勢而動。

競爭需求是勢，企業(yè)營銷若水，水須因勢而動，依勢而變。今天我們面對的營銷困惑，是水對勢的困惑。這種困惑的根本原因源自“兩化”——信息化和全球化。

水性營銷，是指企業(yè)或個人順應市場快速變化的系統(tǒng)營銷能力，它強調(diào)順勢、快速、系統(tǒng)三大要素。

發(fā)現(xiàn)并經(jīng)營稀缺資源，是營銷突破的根本點

營銷永遠是爭奪稀缺資源的游戲，產(chǎn)品只是企業(yè)經(jīng)營的載體，而消費者(客戶)需求的永遠是價值，市場永遠青睞經(jīng)營稀缺價值資源的企業(yè)。無論是“超女”的另類火爆，還是相聲新秀郭德綱的堅守傳統(tǒng)“走紅”，或者豐田部分轎車的短期供不應求，都是由于經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)并掌控了特定消費者認同的稀缺資源，滿足了消費者特定的價值需求。

如何打造這種“發(fā)現(xiàn)”的能力?

第一，關(guān)注其他行業(yè)。行業(yè)思維是營銷創(chuàng)新最大的障礙。統(tǒng)一潤滑油的營銷突破，就是借助了快速消費晶的經(jīng)驗；GE當年提出的為客戶提供系統(tǒng)解決方案，實際上是借鑒了服務業(yè)的經(jīng)驗。

第二，關(guān)注外面的世界。這些關(guān)注點主要是指：科技的變化、國際環(huán)境的變化、國家政策的變化、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的變化、行業(yè)先進企業(yè)的變化、消費者(客戶)生活或生產(chǎn)方式的變化。消費者(客戶)價值需求的變化都蘊含在這些變化中。

界定或校正產(chǎn)業(yè)方向，是營銷突破的切入點

同一競爭框架內(nèi)市場價值逐漸縮水，說明水性營銷首先是尋求方向的突破。當發(fā)現(xiàn)某一行業(yè)有利可圖時，許多企業(yè)就會蜂擁而人，隨著競爭的激烈，暴利變平利，平利變微利，微利變無利，這時候大部分企業(yè)就會陷入同質(zhì)化的困境。在這樣的環(huán)境下，大部分企業(yè)面臨的首先是方向的困惑。“眼界決定世界”，“平臺決定舞臺”，我的體會是，找方向有兩個關(guān)鍵點：

第一，重新界定產(chǎn)業(yè)。比如，房地產(chǎn)經(jīng)營者在發(fā)達地區(qū)的高端住宅市場，應把住宅業(yè)界定為新生活方式產(chǎn)業(yè)，而不應簡單地按職業(yè)、收入和文化程度把客戶進行簡單歸類。因為這部分持續(xù)置業(yè)的消費者更關(guān)注的是：新住宅是不是演繹了全新的生活方式。再比如，作為經(jīng)營者，連鎖業(yè)更多地體現(xiàn)為地產(chǎn)業(yè)，服裝業(yè)表現(xiàn)為時尚業(yè)，IT業(yè)表現(xiàn)為時間產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)性質(zhì)直接決定了企業(yè)的盈利模式。

第二，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同發(fā)展方向的界定。如豆制品產(chǎn)業(yè)，既可走傳統(tǒng)的豆汁、豆?jié){、豆粉的發(fā)展方向，也可以強調(diào)植物蛋白的健康價值，做植物蛋白類品牌。不同的方向，就會產(chǎn)生不同的營銷資源配置模式。

為了有效實現(xiàn)從方向到管理運作的突破，需要遵循以下理念：先研究生活，后研究生產(chǎn)；先研究產(chǎn)業(yè)，后研究產(chǎn)品，先研究品類，后研究品質(zhì)；先研究如何不競爭，后研究競爭；先研究趨勢，后研究時尚；先研究價值參照，后研究價格；先研究文化，后研究品牌；先研究營，后研究銷。

雜交其他產(chǎn)業(yè)資源，創(chuàng)造顧客價值，是獲取營銷突破的重要手段

現(xiàn)代營銷實踐表明，越來越多的營銷突破產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)雜交的平臺。在企業(yè)定位的產(chǎn)業(yè)內(nèi)，不斷賦予其時代內(nèi)涵，雜交其他產(chǎn)業(yè)的資源，是獲取營銷突破的一種趨勢。比如，手機的突破首先是對通訊功能的突破，手機的娛樂功能、時尚功能、照相功能、互聯(lián)網(wǎng)功能和將來可能發(fā)展的電子寵物功能、精神寄托功能的附加，以及各個不同時期價值側(cè)重點的強化，已經(jīng)并將進一步影響著企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)方向、品牌運作方式和營銷管理方式的深刻改變。再比如家庭裝修業(yè)，現(xiàn)在已開始向組合產(chǎn)業(yè)發(fā)展，樓梯、洗手間、廚房都由專業(yè)化的公司實行工廠化制造，家裝公司要做的只是設(shè)計和組裝，這種模式在北京已開始推行。家裝在與家具業(yè)、電器業(yè)、廚衛(wèi)業(yè)的融合中，不斷突破著傳統(tǒng)的營銷模式。

面對這一趨勢，企業(yè)應從以下幾方面尋求突破，(1)主動推動思想雜交。結(jié)交其他行業(yè)的朋友，參與其他行業(yè)的活動(論壇、考察等)，了解其他行業(yè)的發(fā)展動態(tài)。(2)尋求與其他行業(yè)的嫁接點。比如電腦引入負氧離子，消費品引入娛樂成分，廚房設(shè)備引入數(shù)碼音響等。(3)率先嫁接成熟資源。比如把代表愛情的玫瑰資源嫁接到酸奶上，把大眾喜歡吃的芒果資源引入雪糕，把茶葉概念引入牙膏，把海洋營養(yǎng)概念引入飼料行業(yè)，都是一種低風險借勢創(chuàng)新。

快速而系統(tǒng)地整合資源，是水性營銷必須打造的基礎(chǔ)能力

在明確方向的前提下，首先必須構(gòu)建支持水性營銷的文化環(huán)境，吸引優(yōu)秀人才進入，支持企業(yè)營銷結(jié)構(gòu)的變革，營造在新的市場環(huán)境下迅速創(chuàng)造顧客價值的氛圍。其次，必須樹立堅定而持續(xù)的、積累水性營銷實施能力資源的思想。

我認為，打造水性營銷能力，是營銷發(fā)展的主流趨勢，是現(xiàn)代競爭環(huán)境下企業(yè)必須修煉的內(nèi)功。“善戰(zhàn)者求之以勢”，善營者趨之若水。

顛覆性策備方向的抉擇

王 茁

核心觀點：在滿足現(xiàn)有顧客的基礎(chǔ)上(或者干脆放棄不滿足型顧客)，接近低端顧客和非顧客，解除他們要么高消費，要么不消費的兩難僵局，從而同時消除自己要么(創(chuàng)新)找死，要么(不創(chuàng)新)等死的兩難僵局。

困于競爭僵局中的中國企業(yè)，最大的問題是身處“中端”，因而出路是顯而易見的，有且只有三個選擇：向上、向下、向外。

向上，指眼睛盯著高端消費者或者高端消費情境，向下，指眼睛盯著低端消費者或者低端消費情境；向外，指眼睛盯著非消費者或者非消費情境。

競爭策略的制訂與執(zhí)行，都離不開對三類顧客的考察與分析。而在現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)特別是大企業(yè)，會不由自主地把眼光和精力投向高端的“不滿足型顧客”身上，并且把他們(高于一般)的需求當作行業(yè)發(fā)展和自身努力的(唯一)方向，不斷地推出改進型的、更加細分化的產(chǎn)品。于是，通往高端之途開始堵塞，這時候發(fā)現(xiàn)“高處不勝寒”，急忙掉頭向低端市場走，但遺憾的是低端市場已經(jīng)被自己當初壓根兒就沒有瞧得起的企業(yè)占領(lǐng)了。這種上下沒著落的感覺，與那些年輕時一心想嫁佳偶但終未成功的大齡未婚女子的心態(tài)，應該是非常相似的，中國有一大批企業(yè)處于這樣的競爭僵局之中。

如果我們把“向上”稱為“企業(yè)的保持型策略”，那么可以把“向下”和“向外”稱為“企業(yè)的顛覆型策略”。

向下大躍進

向下策略，是指通過服務“過度滿足型顧客”來打敗競爭對手的策略。在美國，這方面的成功案例不勝枚舉：

在電訊業(yè)，當初MCI公司通過提供便宜但質(zhì)量并不太好的長途電話服務，顛覆了一直提供高質(zhì)高價長途電話服務的ATT公司，突破了美國電訊市場的競爭僵局。

在零售業(yè)，沃爾瑪通過提供超低的價格和較少的選擇、精簡的服務，顛覆了美國的許多百貨公司，突破了美國零售市場的競爭僵局。

在航空業(yè)，西南航空公司通過提供低廉的價格、簡單的飲食，顛覆了許多大航空公司，突破了美國航空市場的競爭僵局。

在汽車業(yè)，當初簡易但便宜的福特T型汽車，顛覆了當時美國眾多汽車公司；后來，來自日本的豐田、尼桑和本田汽車，又顛覆了當時三大主要汽車公司；再后來，來自韓國的現(xiàn)代和起亞又掀起了第三次顛覆。所有這些向下的顛覆活動，都突破了當時美國汽車市場的競爭僵局(從今年開始，來自中國的李書福又將帶領(lǐng)他的吉利汽車，去美國掀起汽車業(yè)的第四次顛覆，希望也能成功突破競爭僵局)。

提出“核心競爭力”理論的美國學者普拉哈拉德2004年寫了一本書，叫做《金字塔底部的財富》，該書不是從道義上號召企業(yè)去扶助第三世界的窮人，而是從經(jīng)濟學的角度，論證眼睛向下、將低端市場的消費者作為目標顧客，對于跨國公司來說是一項多么有利可圖的業(yè)務。

其實，在中國也有很多靠“向下顛覆”而成功的企業(yè)在競爭激烈的日化行業(yè)，生產(chǎn)雕牌洗衣粉的納愛斯集團、生產(chǎn)奇強洗衣粉的南風集團以及扛蘇隆力奇集團都是成功的例證：飲料行業(yè)的娃哈哈更是這方面的典范；中國的家電行業(yè)和手機行業(yè)，也都是因為擅長瞄準低端顧客而稱雄市場的。

但是，這樣做也有風險，這種風險隱藏在“價格戰(zhàn)”中，于是乎很多人出于各種目的紛紛抨擊價格戰(zhàn)。但是在筆者看來，價格戰(zhàn)并沒有什么不對或不好，關(guān)鍵是你在降低價格后還有沒有利潤。如果你的供應鏈成本管理得很好，而你的營銷花費也符合精益原則，使得你的產(chǎn)品或服務在價格戰(zhàn)中仍然有能夠接受的利潤，那你就是個大英雄，你就有可能是低成本策略的楷模。在這方面，筆者特別推崇的企業(yè)是格蘭仕，這家敢于、善于、樂于向下滲透的企業(yè)，成功占據(jù)了中國70％的微波爐市場和世界30％的微波爐市場。翻遍所有以中克西、以快治慢、以小搏大的商業(yè)神話，幾乎都是大同小異的針對開發(fā)低端市場的“向下大躍進”(克里斯滕森語)。

勇敢地向外行動

向外，重視通過非顧客和顧客的非消費情境，來獲得業(yè)務增長，突破競爭僵局。

前面提到的美國西南航空公司，其業(yè)務依靠在乎價格的低端消費者來實現(xiàn)，業(yè)務增長主要是通過爭取那些被主要航空公司當作非顧客的駕車出行者來實現(xiàn)的，而且這部分業(yè)務一直穩(wěn)定成長，令那些身陷現(xiàn)有顧客爭奪“紅海”的主要航空公司們“徒有羨魚情”。

美國一家名叫“卡羅韋”的高爾夫球用品公司，擯棄其他企業(yè)爭奪現(xiàn)有顧客份額的做法，通過分析面對高爾夫球知難而退的非顧客的感受(擊中球的難度太高了)，針對性地推出了一套能準確擊中球的大百發(fā)球桿，解決了新學者的障礙，使很多非顧客變成了顧客，并且得到了現(xiàn)有顧客的喜愛，因而一躍成為世界上銷量最大的球桿。

管理大師德魯克生前一直呼吁企業(yè)家重視研究商業(yè)以外的現(xiàn)象，特別是非顧客的情況。他說，盡量多地了解自身所在的組織和現(xiàn)有顧客是非常重要的，但是更重要的是要研究非顧客，因為根本的變化的跡象很少首先出現(xiàn)在組織內(nèi)部和現(xiàn)有的顧客身上。

非常遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)和企業(yè)家都忽視了德魯克先生的教導，連美國最偉大的家居裝潢公司家得寶也不例外。前幾年家得寶在美國的業(yè)績增長很不理想，越來越多地受到另一家家居裝潢公司Lowe’s的競爭壓力。原來，家得寶公司一直把男性購買者當作目標顧客，一切根據(jù)他們的需求來運營，但是最近幾年，美國有越來越多的女性自己建造、裝修房子，她們在家得寶的店里得不到符合女性特點、滿足女性需求的服務，而Lowe’s卻圍繞女性顧客推出很多貼心的服務，因而生意十分紅火，給了家得寶一記猛烈的“粉拳”，打得家得寶一時有些暈頭轉(zhuǎn)向。

中國有句古詩“山外青山樓外樓，西湖歌舞幾時休”，但是在看待顧客和市場方面，現(xiàn)代的企業(yè)和企業(yè)家是“山內(nèi)青山樓內(nèi)樓，過度細分幾時休”。中國企業(yè)和中國企業(yè)家，應該在滿足現(xiàn)有顧客的基礎(chǔ)上(或者干脆主動放棄那些不滿足型顧客)，從心理上和行動上接近低端顧客和非顧客，重視他們的存在及需求，通過降低價格、簡化產(chǎn)品或普及知識，解除他們要么高消費，要么不消費的兩難僵局，從而同時消除自己要么(創(chuàng)新)找死，要么(不創(chuàng)新)等死的兩難僵局。

世界是平的：未來營銷的五大趨勢

俞 雷

核心觀點：世界是平的，一個沒有藩籬的全新的營銷時代即將到來。在一個“平”的世界里，營銷的規(guī)則甚至原理正在被大量改寫。一切都還不能定論，但營銷已無法等待。

曾經(jīng)，快速消費晶公司創(chuàng)造出了最先進的營銷、傳播和銷售技術(shù)，這些技術(shù)大力推動了中國市場營銷的進步。然而，2006年的今天，已經(jīng)有越來越多的事情讓我們看不懂了：我們不明白芙蓉姐姐為什么會走紅，不明白郭德綱的相聲為什么會有這么多人叫好，不明白為什么一下子人人都在寫博客了，我們甚至還未聽聞的《誅仙》、二月丫頭忽然就大紅大紫起來……

世界已經(jīng)被先進的信息技術(shù)鏟平了。當今世界的營銷、傳播和銷售的方式，都因為網(wǎng)絡(luò)發(fā)生了巨大的變化。這些變化是不可逆的，同時也意味著，我們必須重新思考與學習市場營銷的技術(shù)。在一個“平”的世界里，營銷的規(guī)則甚至原理都在被大量地改寫。

第一種趨勢：消費者的王朝

消費者已經(jīng)變得比以前更為見多識廣，并且結(jié)成了一個個社區(qū)，這在汽車、消費類電子行業(yè)表現(xiàn)得非常明顯。消費者可以輕易在網(wǎng)絡(luò)上得到這些產(chǎn)品的信息，并且在各種網(wǎng)站、論壇和博客上獲得用戶使用回饋。

消費者已經(jīng)徹底打破了以前與企業(yè)之間的信息不對稱，他們不僅可以獲得信息，還可以隨意地發(fā)布對這些產(chǎn)品使用后的意見，這種權(quán)利不因為你在城市或者鄉(xiāng)村、在中國或者美國而有所不同。消費者只要借助搜索引擎，就可以輕易地獲得這些信息并且作出自己的判斷。在網(wǎng)絡(luò)社會，“權(quán)威”盡管還有些作用——比如版主或者名人博客的意見領(lǐng)袖作用——但是這些已經(jīng)越來越顯式微。“草根”們正在獲得和“權(quán)威”一樣的民主權(quán)利，事實上，他們未來會真正變成品牌的制造者和擁有者，因為消費者已經(jīng)集合成一個強大的群體，企業(yè)充其量也僅僅是這個群體中的一員。

第二種趨勢：好產(chǎn)品不需要推廣，需要推廣的必不是好產(chǎn)品

這是個讓市場營銷專家倍感沮喪的趨勢，常規(guī)的廣告宣傳攻勢、炒作已經(jīng)越來越失去作用。而好的產(chǎn)品卻往往并不需要推廣，它會通過消費者主動的傳播而忽然走紅。

引起這個變化的原因是傳播成本的驟然降低。Google并未投入過多少廣告，但卻成了互聯(lián)網(wǎng)最常用的搜索引擎之一，而其他大做廣告的一些搜索引擎，卻遠沒有Google這樣的市場份額。

互聯(lián)網(wǎng)的特質(zhì)使口碑這一自古就有的廣告形式發(fā)生了質(zhì)的變化，它突破了地理、時間和遞減作用的影響，把口碑變成了一種快速的復制，并把用戶體驗以幾何層級放大傳播。

而所有良好口碑都來自消費者體驗。所有目前和未來會成功的產(chǎn)品，都十分注重“用戶體驗”，這是良好口碑的前提，也是唯一的前提，是任何“推廣”所不能做到的。

第三種趨勢：主流廣告?zhèn)鞑ッ襟w將發(fā)生變化

擅長電視廣告的策劃人和公司多年來一直“統(tǒng)治”著營銷界。事實也的確如此，央視、衛(wèi)視和地方電視臺至今仍屬于主流媒體，一個消費品要成功，離開它們至少在現(xiàn)在是不行的。

但這并不代表未來。網(wǎng)絡(luò)廣告和分眾廣告在近年的增長速度已經(jīng)超過了電視廣告，盡管顛覆主流還需要時間，但我們現(xiàn)在已經(jīng)可以很肯定地看清楚這種趨勢了：網(wǎng)絡(luò)成為主流傳播媒體，僅僅是時間問題。

然而問題在于，至今我們尚未弄明白，究竟什么樣的網(wǎng)絡(luò)廣告是最有效的。事實上，迄今為止大多數(shù)的網(wǎng)絡(luò)廣告創(chuàng)意平庸，手法大多抄襲平面廣告，而這樣的做法恰恰是“揚短避長”，忘記了網(wǎng)絡(luò)的特性是交互性。單方面布告式的廣告，肯定不是網(wǎng)絡(luò)廣告的前途所在，只有充分挖掘網(wǎng)絡(luò)的交互性，充分利用網(wǎng)絡(luò)的特性與消費者交流，才能揚長避短，讓網(wǎng)絡(luò)廣告的功能發(fā)揮至極致，直至顛覆現(xiàn)在的主流媒體。

這個難題只能留給未來的網(wǎng)絡(luò)廣告大師去解決，我相信這要不了多少時間。

第四種趨勢：任何行業(yè)都是娛樂業(yè)

我們不難發(fā)現(xiàn)，越來越多的產(chǎn)品已經(jīng)被注入了娛樂元素，或者，越來越多的產(chǎn)品本身就來源于娛樂業(yè)，2005年大紅大紫的蒙牛酸酸乳就是很好的一例。事實上，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上成名的一些“人物”，也大多滿足了娛樂大眾的要求。

哪怕就算是最傳統(tǒng)的快速消費品營銷領(lǐng)域，也有越來越多的娛樂元素被加了進來。Road Show、促銷、廣告等，加入娛樂元素的產(chǎn)品大多都取得了不錯的反響。盡管陳天橋解散了他們的品牌和媒體中心，但是游戲網(wǎng)站和消費品聯(lián)合的這種形式肯定不會消失，相反這恰恰是一種趨勢。

娛樂行業(yè)本身就是一個充滿著“藍海”產(chǎn)品的市場。當我們從溫飽走向小康，再從小康走向富裕的時候，“玩樂”——這些人的天性，就愈發(fā)地顯示出來了。我們有更多的時間去休閑而不是工作，我們有更多的錢用來娛樂而不僅僅是填飽肚子。

第五種趨勢：信息技術(shù)將解決眾多營銷難題

信息技術(shù)早已讓沃爾瑪成就了霸業(yè)。幾乎所有專家都認為，向供應商開放銷存資料庫，是造就沃爾瑪今日霸業(yè)的主因。對手都在緊守銷售資訊，沃爾瑪卻把供應商當做伙伴而不是敵人。借著CPFR方案的實施，也就是合作(Collaborate)、計劃(Plan)、預估(Forecast)、補貨(Replenish)，沃爾瑪獲得及時的庫存，把零售商、供應商積貨成本都減輕了。單靠供應鏈的效率，沃爾瑪?shù)匿N售成本就比大多數(shù)對手少了5～10個百分點。

這些技術(shù)也越來越多地被運用到制造商、經(jīng)銷商、零售商和顧客之間。在沒有供應鏈管理的時代，竄貨問題是永遠都不可能得到解決的，但是這個問題將隨著供應鏈管理技術(shù)的完善而得到徹底解決。只要我們降低這些軟件的成本——不過，我相信未來肯定是通過網(wǎng)絡(luò)平臺而不是軟件，來使得成本降至最低——我們就可以使銷售環(huán)節(jié)的每組數(shù)據(jù)都互通有無，這些數(shù)據(jù)肯定也將大大提高每個環(huán)節(jié)的營銷效能。

竄貨?統(tǒng)統(tǒng)都將被電腦和網(wǎng)絡(luò)記錄在案，你還敢嗎?

客戶卡也將消失，取而代之的是用手機發(fā)送的跑店記錄。只要你愿意，信息技術(shù)可以完全掌控每一個銷售人員每一天的工作路線和工作內(nèi)容。

世界是平的，一個沒有藩籬的全新的營銷時代即將到來!

(本期組織編輯：藍地)