診斷廠商關(guān)系

關(guān)于廠商關(guān)系，有許多諸如“雙羸”之類的美麗言詞，但看一看企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)銷商，有多少還是10年前的“舊臣”?廠商關(guān)系的不對稱，廠商發(fā)展的不同步，已經(jīng)需要我們徹底解剖一下廠商真實(shí)的關(guān)系。

關(guān)于廠商關(guān)系的任何美麗言詞，都掩蓋不了嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)。公開場合講的是“雙贏”，實(shí)際操作中卻是“控盤”與“反控盤”。幾乎每個廠家的發(fā)展史，都是…部淘汰“功臣經(jīng)銷商”的歷史，但卻美其名曰：渠道革命?？匆豢雌髽I(yè)現(xiàn)在的經(jīng)銷商，有多少還是10年前的“舊臣”?

廠商關(guān)系的不對稱，廠商發(fā)展的不同步，已經(jīng)讓任何美妙的口號都顯得蒼白，還不如徹底解剖一下廠商真實(shí)的關(guān)系來得痛快。

廠商是一家：真實(shí)的謊言

“廠商是一家。”這種話在公眾場合說說還可以，但沒人真信，更少有人將其作為營銷工作的指導(dǎo)原則。私下要是有人說這樣的話，不是讓人笑掉大牙，就是被人認(rèn)為幼稚。

廠家的做法通常是：“把經(jīng)銷商當(dāng)神敬，當(dāng)賊防。”這種做法通常表現(xiàn)出廠家對經(jīng)銷商的矛盾心態(tài)：既要依賴經(jīng)銷商，又對經(jīng)銷商不信任。其實(shí)，廠商只是靠得很近的兩條直線，幾乎不可能相交。廠商一家的說法，只能是表示相互友好的語言，不是“工作語言”。

“經(jīng)銷商是上帝。”這種話似乎更有市場。它由“消費(fèi)者是上帝”衍生而來。它隱含著這樣的含義：經(jīng)銷商是消費(fèi)者的代言人。

可惜的是，中國是一個宗教氛圍并不濃厚的國家。普通中國人講到“上帝”時，沒有宗教信仰者的那種虔誠。對待消費(fèi)者這些真正的上帝尚且如此，更不用說對待經(jīng)銷商了。

實(shí)際狀況經(jīng)常是：廠家在尋找經(jīng)銷商時，經(jīng)銷商是上帝：可是，一旦經(jīng)銷商“上了賊船”，上帝可能就要顛倒了。

與“上帝”這樣的西式語言相比，“孫子”與“爺”的中式比喻可能更能說明問題。劣勢廠家在找經(jīng)銷商時，廠家是“孫子”，經(jīng)銷商是“爺”。一旦廠家發(fā)展壯大，強(qiáng)勢廠家就有了“爺”的脾氣，經(jīng)銷商可能不得不委屈著當(dāng)“孫子”。以前不是曾經(jīng)出現(xiàn)過“廠家和經(jīng)銷商，到底誰養(yǎng)活誰”的爭論嗎?可見，到底誰是上帝，并不能輕易下結(jié)論。

有些強(qiáng)勢廠家要求經(jīng)銷商必須“專銷”，只能在指定區(qū)域銷售。這是對待“上帝”的態(tài)度嗎?

“廠商是博弈對手?！边@種話雖然不順耳，卻更能反映現(xiàn)實(shí)。把廠商比作“博弈對手”——下棋的雙方，既相互依賴，誰也離不開誰，同時又互為對手，總想從對方獲取利益。廠商在開發(fā)市場，讓消費(fèi)者掏錢時，雙方利益高度一致，但在“分贓”(分配利益)時，雙方又不一致。

廠家在總結(jié)經(jīng)銷商的特點(diǎn)時，通常把經(jīng)銷商對廠家的要求歸納為4點(diǎn)；質(zhì)量更好一點(diǎn)，價格更低一點(diǎn)，促銷更大一點(diǎn)，廣告更多一點(diǎn)。這明明是討價還價的語言?？梢?，把廠商比作相互依賴的對手，確實(shí)很符合現(xiàn)實(shí)。

“廠商是同床異夢的夫妻。”這種話具有諷刺意味。父子是血緣關(guān)系，夫妻是“合同關(guān)系”。廠商也是合同關(guān)系，而且經(jīng)常是不拿“合同”當(dāng)回事的合同關(guān)系。有些合同是廠家制定的格式化合同，有人稱為“霸王合同”?！昂贤蓖ǔＪ菑S家的“工具”，難以成為經(jīng)銷商的“護(hù)身符”。

維護(hù)夫妻關(guān)系的是“愛情”，愛情是雙方可以共享的；維持廠商關(guān)系的是“利益”，而利益難以共享。因此，廠商通常是同床異夢的夫妻。

“廠商互為工具?！边@種話雖然赤裸裸，但卻表明雙方更現(xiàn)實(shí)。作為工具，達(dá)到目的就可以扔掉。廠家的發(fā)展，實(shí)際上是不斷淘汰與更換經(jīng)銷商的過程。有的廠商還總結(jié)出“經(jīng)銷商5年循環(huán)”的規(guī)律。廠家每次通路變革，都會拿經(jīng)銷商“開刀”。所謂的渠道扁平化，如果沒有“殺大戶”的決心，是不可能實(shí)現(xiàn)的。正因?yàn)閺S家在通路變革中要拿經(jīng)銷商“開刀”，所以，通路變革時通常要更換業(yè)務(wù)員，至少也要調(diào)離老業(yè)務(wù)員。因?yàn)槔蠘I(yè)務(wù)員與老經(jīng)銷商有“感情”，下不了“開刀”的決心。

“經(jīng)銷商是廠家的管理對象?！睆S家?guī)缀醵加羞@樣的理想目標(biāo)?！鞍呀?jīng)銷商當(dāng)作業(yè)務(wù)員一樣管理。”很多廠家做過這樣的嘗試，可惜很不成功。有些強(qiáng)勢廠家的野心更大，管理滲透力不僅要達(dá)到一批，還希望達(dá)到二批。

“廠商是戰(zhàn)略合作伙伴?！睂殱嵰郧耙膊话盐譅柆敭?dāng)回事，后來沃爾瑪發(fā)展壯大了，成為寶潔怎么也繞不過去的坎，寶潔不得不降身屈尊，以沃爾瑪為戰(zhàn)略合作伙伴。但是，不要以為寶潔把所有商家都當(dāng)成戰(zhàn)略合作伙伴。沃爾瑪作為寶潔的戰(zhàn)略合作伙伴地位，是靠它的實(shí)力掙來的，不是寶潔恩賜的。

廠商永恒的“不信任”

在《銷售與市場》雜志社舉辦的第二屆“經(jīng)銷商論壇”上，經(jīng)銷商專家潘文富提出廠商之間存在著永恒的不信任關(guān)系。經(jīng)銷商對廠家的不信任表現(xiàn)為：

1．廠家手里肯定有更多的資源沒放出來。經(jīng)銷商總是認(rèn)為，廠家的政策就像擠牙膏，只要使勁擠，總是有的。事實(shí)也經(jīng)常驗(yàn)證經(jīng)銷商的判斷：只要銷量下降，廠家總能拿出新政策。

2．廠家對待經(jīng)銷商不會一碗水端平。由于市場發(fā)育不均衡，廠家經(jīng)常出臺區(qū)域政策，其結(jié)果是經(jīng)銷商總是認(rèn)為自己沒有享受最優(yōu)惠的政策。由于有些廠家存在“會哭的孩子多吃奶”的現(xiàn)象，更強(qiáng)化了經(jīng)銷商的這種認(rèn)識。

3．費(fèi)用也是利潤。向廠家要政策獲取利潤，比開拓市場獲取利潤容易得多。市場本來是廠商雙方的，市場投入也應(yīng)該是雙方共同投入。但經(jīng)銷商總是認(rèn)為市場是廠家的，利潤才是自己的。說服廠家進(jìn)行市場投入，經(jīng)銷商節(jié)省的費(fèi)用就是自己的利潤。

4．搞不清廠家下一步的動作是什么。市場環(huán)境不斷變化，廠家的策略也在不斷變化。廠家營銷人員的流動，同樣是市場動作的變化。在此情況下，經(jīng)銷商搞不清廠家下一步的動作，也不相信廠家對未來的承諾，只注重短期利益。

5．廠家的基層業(yè)務(wù)人員一定沒有如實(shí)向上反映情況?；鶎訕I(yè)務(wù)員經(jīng)常兩頭不討好，廠家認(rèn)為業(yè)務(wù)員經(jīng)常替經(jīng)銷商說話，經(jīng)銷商經(jīng)常認(rèn)為業(yè)務(wù)員沒有如實(shí)向上反映情況，使得廠家對其重視不夠。

6．廠家有架空經(jīng)銷商的趨勢。鑒于很多經(jīng)銷商的“前車之鑒”，經(jīng)銷商總是害怕廠家掌控市場后架空或甩掉自己，對廠家派人做深度分銷心存疑慮。寶潔采取“替經(jīng)銷商招人、培訓(xùn)、發(fā)工資”的做法，當(dāng)寶潔撤換經(jīng)銷商時，超過一半的業(yè)務(wù)員離職為新經(jīng)銷商服務(wù)。一些寶潔前經(jīng)銷商把此視為“前車之鑒”。

廠家對經(jīng)銷商的不信任表現(xiàn)為：

1．經(jīng)銷商總是無休止地要資源、要費(fèi)用。要政策。廠家的政策，經(jīng)銷商要么作為“利潤”收入囊中，要么用于降價“開拓市場”，真正把促銷政策用于通路“促通”的不多。因此，廠家不到萬不得已，不會輕易給政策。

2．經(jīng)銷商會聯(lián)合廠家基層業(yè)務(wù)人員一起要費(fèi)用。基于對“屁股指揮腦袋”的理解，即使業(yè)務(wù)員幫著經(jīng)銷商要政策，廠家同樣抱著懷疑態(tài)度。一般來說，沒有要夠三遍，政策不會輕易出臺。正是由于廠家對經(jīng)銷商的不信任，有時候該給政策了，廠家卻在判斷經(jīng)銷商是否在“蒙”自己，經(jīng)常喪失大好時機(jī)。

3．給資源要有步驟有條件地給。經(jīng)銷商是個無底洞，給多少政策都能夠消化。因此，政策要分期分批給。有些廠家出臺政策時更是要求經(jīng)銷商也要“出點(diǎn)血”。

4．最恨無用的弱小經(jīng)銷商，最怕有反控能力的經(jīng)銷商。廠家對經(jīng)銷商的心態(tài)很矛盾，既害怕實(shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商不聽話，反控廠家，又恨實(shí)力弱小的經(jīng)銷商無能。

5．經(jīng)銷商一定可以拿出更多的資源用在我們的產(chǎn)品上。強(qiáng)勢廠家之所以強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商“專銷”，除了要求經(jīng)銷商集中精力外，還認(rèn)為經(jīng)銷商資源投入不夠，不管什么市場動作，都要求廠家出政策，好像市場只是廠家的，與經(jīng)銷商無關(guān)。

6．經(jīng)銷商大多唯利是圖。廠家做市場有長期打算，能夠承受培育市場的投入。而經(jīng)銷商更看重眼前利潤，“落袋為安”的思想比較突出。對投入產(chǎn)出周期的不同考慮，使得經(jīng)銷商經(jīng)常被廠家認(rèn)為是“唯利是圖”。其實(shí)，廠商都是“唯利是圖”，只不過廠家敢于“放長線，釣大魚”，而經(jīng)銷商只會“放短線，釣小魚”。

診斷客情關(guān)系

提到客情關(guān)系，人們首先想到的是廠家業(yè)務(wù)員對經(jīng)銷商或終端搞客情關(guān)系。其實(shí)，客情關(guān)系是雙向的，是雙方地位落差的表現(xiàn)，弱勢一方總是要對強(qiáng)勢一方做客情關(guān)系以獲取利益。即使有些企業(yè)把經(jīng)銷商尊為“上帝”，但我們還是看到不少“上帝”對廠家做客情關(guān)系。比如，廠家貨源緊缺時，經(jīng)銷商就會云集廠家，以“攻關(guān)”的方式搞客情關(guān)系。

初涉營銷時，我們也搞過客情關(guān)系，而且主要方式是吃飯喝酒。這種方式確實(shí)有效，本來倉庫還有貨，沒有必要進(jìn)貨，但經(jīng)過業(yè)務(wù)員做客情關(guān)系，經(jīng)銷商為了幫助業(yè)務(wù)員完成本月銷量，通常會在月底打一筆款。大多數(shù)企業(yè)月底是旺季，這基本上都是做客情關(guān)系的結(jié)果。

做營銷的時間長了，才發(fā)現(xiàn)客情關(guān)系只解決短期問題，不解決長期問題。比如，經(jīng)銷商看在業(yè)務(wù)員的“面子”上，在不需要進(jìn)貨時下了訂單。結(jié)果必然是下個月的上旬成為當(dāng)然的淡季。幾個月臺起來考慮，做客情關(guān)系并沒有增加銷量。但是，業(yè)務(wù)員為了做客情關(guān)系，無故耗費(fèi)了那么多時間、精力。

如果認(rèn)識到客情關(guān)系的本質(zhì)是弱勢方所必須付出的代價，我們就會重新調(diào)整客情關(guān)系，或者采取措施，讓對方反過來給自己做客情關(guān)系。

什么東西能夠替代客情?我們認(rèn)為應(yīng)該是做市場的能力。只要能幫助對方把市場做好，所有人都會對你做客情?，F(xiàn)在流行一個說法：做業(yè)務(wù)員是先推銷銷售模式，再推銷產(chǎn)品。業(yè)務(wù)員只要為經(jīng)銷商設(shè)計(jì)一套有效的銷售模式，產(chǎn)品暢銷了，何必去做客情關(guān)系呢?

客情是有用的，但過多的客情是有害的。對于廠商都是如此。

尋找“幸福”的廠商關(guān)系

前些年，一些專家提出了不少廠家選拔經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)，似乎按照這種標(biāo)準(zhǔn)去評分，就能找到滿意的經(jīng)銷商。

事實(shí)果真如此嗎?一家飼料企業(yè)曾經(jīng)提出“抱養(yǎng)策略”，即專挖對手的大經(jīng)銷商，結(jié)果非常失望。不僅挖不動對手的大經(jīng)銷商，而且大經(jīng)銷商根本不配合廠家的行動。大多數(shù)成功企業(yè)采取的都是“撫養(yǎng)策略”，即廠家把小經(jīng)銷商從小“撫養(yǎng)”大。所以，有些企業(yè)說“經(jīng)銷商是養(yǎng)大的”。當(dāng)廠商共同成長時，廠商關(guān)系是經(jīng)過時間考驗(yàn)的，是“幸福”的。

《銷售與市場》營銷版2005年第8期曾經(jīng)刊登一篇文章“尋找幸福的廠商關(guān)系”，文章中所講的兩個案例很有啟示。一個并不強(qiáng)勢的廠家，在相鄰的兩個市場發(fā)展了兩個完全不同的經(jīng)銷商，一個經(jīng)銷商非常強(qiáng)勢，是當(dāng)?shù)氐摹袄洗蟆保瑯I(yè)務(wù)員花了很長時間才“感動”經(jīng)銷商。另一個經(jīng)銷商非常弱勢，以前僅僅是個無足輕重的二批。盡管兩個經(jīng)銷商差別巨大，但兩個市場卻做得很好。按照普通的標(biāo)準(zhǔn)，廠家與兩個經(jīng)銷商都不是門當(dāng)戶對的“般配”，一個屬于“高攀”，另一個屬于“低就”，但無疑廠商之間都很“幸福”。

幸福的廠商關(guān)系，不在于外在條件，而在于心態(tài)。目前流行的大廠家找小經(jīng)銷商，小廠家找大經(jīng)銷商，雖然不般配，但只要弱勢一方愿意“依附”于對手，也能過得很幸福。

幸福的廠商關(guān)系，不在于規(guī)模的對等，而在于能力的互補(bǔ)。即經(jīng)銷商的弱項(xiàng)，正是廠家的強(qiáng)項(xiàng)。廠家的弱項(xiàng)，正是經(jīng)銷商的強(qiáng)項(xiàng)。比如，一個剛“下?！钡男陆?jīng)銷商，沒有經(jīng)驗(yàn)、缺乏網(wǎng)絡(luò)分銷能力無疑是其弱項(xiàng)，只要廠家派出有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)員并在開發(fā)市場初期協(xié)助其分銷，經(jīng)銷商的弱項(xiàng)很快就會得到彌補(bǔ)。

廠商博弈

廠商博弈的核心是對控制權(quán)的爭奪，受利益驅(qū)動，無論廠商之間的合作多么“親密無間”，廠商博弈都或明或暗地存在。

根據(jù)經(jīng)銷商專家潘文富先生的研究，廠家控制商家的手段主要有以下幾種：

1．專業(yè)級“打手群”。隨著廠家通路的扁平化，經(jīng)銷商數(shù)量急劇擴(kuò)大，普通的業(yè)務(wù)員已經(jīng)難以控制經(jīng)銷商，于是，廠家派出資深業(yè)務(wù)員或聘請專家來控制經(jīng)銷商。這些資深人員或?qū)＜业慕?jīng)驗(yàn)和能力遠(yuǎn)非普通業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商所能比，對經(jīng)銷商的控制能力更強(qiáng)。

2．壓縮經(jīng)銷商的經(jīng)銷區(qū)域與渠道。市場重心下沉、小區(qū)域代理是廠家壓縮經(jīng)銷商生存空間極為有效并且兵不刃血的手段。

3．極力放大品牌的拉力作用，弱化經(jīng)銷商在渠道的推動力。當(dāng)品牌的拉力放大時，經(jīng)銷商經(jīng)常陷入這種困境：不做沒帶貨產(chǎn)品，做又沒利潤。

4．制訂策略，隨時吸空經(jīng)銷商手頭的閑散資金。廠家的壓貨政策，與其說是為了“占倉”，還不如說是為了“吸資”。當(dāng)經(jīng)銷商手里的游資被廠家吸空時，即使碰巧遇到一個好產(chǎn)品，也可能與機(jī)遇擦肩而過。

5．插手下線客戶管理，弱化經(jīng)銷商對下線客戶的影響力。經(jīng)銷商真正的資本，是擁有下線客戶。當(dāng)廠家插手下線客戶管理時，下線客戶總有“高攀”欲望。一旦廠家掌握了經(jīng)銷商的下線客戶，經(jīng)銷商就成為隨時可以被拋棄的“空殼經(jīng)銷商”。

6．協(xié)助經(jīng)銷商管理。寶潔公司給經(jīng)銷商配備計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，并且出錢替經(jīng)銷商招人、培訓(xùn)，從而使經(jīng)銷商成為事實(shí)上的配送商。在2005年寶潔撤換經(jīng)銷商過程中，寶潔替經(jīng)銷商招聘的業(yè)務(wù)員，大多數(shù)從前經(jīng)銷商那里“反水”，成為新經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員。

7．利潤控制。普通廠家提供給經(jīng)銷商的價格體系，通常是“建議價”，而有些強(qiáng)勢廠家提供給經(jīng)銷商的價格體系，雖然名為“建議價”，實(shí)際卻是必須執(zhí)行的“建議價”。

8．戰(zhàn)略合作的許諾。廠家與經(jīng)銷商開展戰(zhàn)略合作，如共同投資，是為了徹底鎖定經(jīng)銷商，把經(jīng)銷商與廠家綁在一起。

9．融資項(xiàng)目的合作。經(jīng)銷商只要手里有閑散資金，就有可能經(jīng)銷其他產(chǎn)品。融資項(xiàng)目合作的目的就是“吸干”經(jīng)銷商手中的閑散資金，讓經(jīng)銷商沒有代理其他產(chǎn)品的“戒心”。

10。利用KA系統(tǒng)。廠家與KA直接合作的趨勢越來越突出，但廠家還要想方設(shè)法把經(jīng)銷商拉進(jìn)來，名義上的合作方是廠家和KA店，但賬期和送貨卻由經(jīng)銷商承擔(dān)。

在廠商關(guān)系中，經(jīng)銷商總體上說是弱者?，F(xiàn)在的經(jīng)銷商受到強(qiáng)勢廠家和強(qiáng)勢終端的雙重?cái)D壓，日子很不好過。有些經(jīng)銷商的市場做得很好，但仍然規(guī)避不了“為他人做嫁衣”的噩夢。廠家的老總、業(yè)務(wù)員換來換去，經(jīng)銷商也有可能隨時被換掉，經(jīng)銷商往往沒有安全感。

經(jīng)銷商為了擺脫廠家的“控制”，就要千方百計(jì)地“反控盤”。經(jīng)銷商的“反控盤”措施有下列幾種：

1．在局部市場“壟斷”一個行業(yè)。山東一家農(nóng)藥經(jīng)銷商的市場份額占該縣70％，湖北一家經(jīng)銷商掌控了所有知名品牌的方便面，西北一家省會經(jīng)銷商掌控了幾乎所有KA店調(diào)料的供貨權(quán)，中原一家規(guī)模并不大的經(jīng)銷商掌控了所有腌臘制品的銷售。這些經(jīng)銷商在“壟斷”局部市場的某個行業(yè)時，就成為“地頭蛇”，即使再強(qiáng)勢的企業(yè)也要讓他幾分。

2．終端是經(jīng)銷商手中的砝碼。前幾年，二批是經(jīng)銷商手中的砝碼，誰掌握的二批多，誰的日子就好過。現(xiàn)在，廠家已經(jīng)開始插手二批管理，同時二批正在逐步萎縮，終端正成為經(jīng)銷商手中的新砝碼。盡管不少廠家一直嚷嚷要“決勝終端”，但事實(shí)教育了他們，做終端的費(fèi)用極其高昂，還得靠經(jīng)銷商做終端(KA例外)。

3．形成交叉代理結(jié)構(gòu)。如果同一區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商之間交叉代理，形成相互依賴的關(guān)系，一損俱損，一榮俱榮，廠家撤換經(jīng)銷商就很困難。因?yàn)楹ε吕媸軗p，可能無人愿意接手。交叉代理會形成經(jīng)銷商之間的相互保護(hù)。

4．形成多品種小批量的品種結(jié)構(gòu)。單一產(chǎn)品“一花獨(dú)放”，不僅容易成為對手的靶子，而且容易受廠家操控，撤換經(jīng)銷商時市場轉(zhuǎn)換更容易。當(dāng)一個經(jīng)銷商的品項(xiàng)眾多且批量小時，廠家或其他經(jīng)銷商操控會很困難。

5．采取主副品牌策略。有些經(jīng)銷商根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨螅_發(fā)專銷產(chǎn)品，使用廠家的主品牌，但使用商家注冊的副品牌。當(dāng)使用主副品牌時，廠家就不敢輕易撤換經(jīng)銷商。

6．掌握廠家所不具備的能力，讓廠家產(chǎn)生依賴。廠家為什么要找經(jīng)銷商?主要是把自己做不了的事讓給經(jīng)銷商做。廠家的弱項(xiàng)越多，對自己的依賴越強(qiáng)。因此，廠家有弱項(xiàng)不一定全部是壞事。

7．比廠家進(jìn)步更快。廠家在廠商關(guān)系中居主導(dǎo)地位，并非僅僅因?yàn)閺S家實(shí)力更強(qiáng)大，往往是因?yàn)閺S家進(jìn)步更快。在廠商關(guān)系中，廠家不僅輸出產(chǎn)品，還輸出營銷思想、管理理念。當(dāng)經(jīng)銷商跟不上廠家步伐時，廠家經(jīng)常被迫采取“不換思想就換人”的措施。因此，比廠家領(lǐng)先一步也是保護(hù)自己的有效措施。