全球虛擬團隊的跨文化沖突和溝通對策

摘要：隨著信息技術滲透到組織的方方面面，全球虛擬團隊成為許多跨國公司流行的工作方式。跨組織、跨國界、跨文化的團隊成員更需要一種創新的溝通方式。文章闡述了全球虛擬團隊的概念、沖突表現，并提出了具體的溝通對策。

關鍵詞：全球虛擬團隊；跨文化沖突；跨文化溝通

全球虛擬團隊的出現是全球化的產物。在一個虛擬的以計算機為中介交流環境里，全球虛擬團隊依靠信息通訊技術去完成溝通、合作、分享等過程。全球虛擬團隊的潛在優勢在于他們能創造出跨文化協作的解決方案，提供新思維、新觀點的創造力，給跨國公司帶來具有競爭力的核心技術。Hargrove(1998)曾評價到：“在將來，人類成功的起源并非來自非凡的個體，而是來自于人員的非凡組合。”可以預測，在信息時代、全球化競爭激烈、市場變化快速這樣的企業大環境下，全球虛擬團隊將愈趨普遍。

一、什么是全球虛擬團隊

Cohen和Gibson概括出虛擬團隊的三個標志：(1)它是一支功能性的團隊——在任務管理上相互依賴．對利潤負有共同責任；(2)團隊成員地理上分散；(3)成員依靠以技術為中介的交流，而非面對面的互動，去完成任務。然而有必要考慮到。使用信息技術并不使得一個團隊成為虛擬團隊，因為傳統的團隊也頻繁地依賴于技術上的支持。兩者區分之處是依賴電子交流的程度。可以說。虛擬團隊沒有使用或者不使用信息技術的選擇余地，他們的特點就在于其虛擬化的模式。所以，本文認為，當虛擬團隊的成員是來自跨組織、跨國界、跨文化，以共同目標和任務為導向，并憑借現代信息通訊技術作為主要的交流手段和工作結構，就稱為全球虛擬團隊。

Gartner研究機構在調查了全球2000家公司后預測(Biggs 2000)，至2004年，全球跨國公司中，超過60％專業人士將以虛擬團隊的方式工作。但另一方面．它又認為有50％的虛擬團隊由于不能有效管理分布式的員工而招致失敗。而Dube和Pare(2001)的調查顯示全球虛擬團隊比局部地區的虛擬團隊面臨更多的挑戰。全球虛擬團隊更耗時去決策，而當溝通出現誤解．成員的壓力和沖突更不容易消除。由于團隊成員分散在不同的地理位置上，不同時區，不同的組織，不同的國家，而且在社會環境(文化、宗教、種族、風俗及社會制度)方面相差極大，所以跨文化沖突是全球虛擬團隊面臨的首要問題。

二、全球虛擬團隊跨文化沖突表現

虛擬團隊不同于傳統的實體團隊，成員不再依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，而是就職于一個虛擬的空間，主要依賴于現代通信與信息技術實現遠程的溝通與協調。團隊成員具有不同的文化背景、宗教傳統、風俗習慣等等，不可避免地會產生文化沖突。

例如，由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導致信息傳遞的丟失和失真；又如，由于文化背景不同，每個成員很容易帶著自身文化的“有色眼鏡”來感知信息．從而導致對信息理解上的偏差，甚至誤解；再如，在合作過程中，習慣性的防衛心理和行為。也為團隊內部的溝通設置了障礙。此外，成員之間的溝通一般僅限于正式溝通，非正式溝通減少．然而非正式溝通往往有助于成員人力資本的積累和組織的技術創新，有助于成員之間建立良好的協作關系。這種交往的減少容易使成員產生孤立感和焦慮感．成員之間的關系會趨于疏遠，并導致缺乏對團隊目標的認同。

主要表現在三個層面：

1．價值觀層面。文化背景不同的人具有不同的價值觀，即使在同一文化內，人的價值觀也不盡相同。比如。美國是一個具有高度個人主義價值取向的國家，因而來自美國的團隊成員偏好個人決策；而委內瑞拉是一個具有高度集體主義價值取向的國家，其成員更傾向于集體決策。不同的價值觀必然導致思維方式上的沖突。

2．語言層面。不同的語言反映了不同的民族文化。語言差別是跨文化溝通的最大障礙之一。在虛擬團隊中，由于多種語言的使用，團隊成員在進行溝通時常常容易引起誤會，影響團隊內部和諧人際關系的建立，破壞團隊績效。

3．非語言交際層面。非語言同樣與文化密切相關。在跨文化溝通中，語言和非語言相互補充、密切聯系。如日本人認為正視別人眼睛的談話是一種失禮的行為：歐美人則認為，談話時應保持眼神接觸，不正視對方是不友好、不誠實、甚至是詭詐的表示。而來自中國的成員極易對日本成員的埋頭談話方式產生一種被輕視的感覺。對歐美成員直視對方的談話方式感到緊張、不自在，由此產生溝通障礙。

三、全球虛擬團隊的跨文化沖突析因

對于文化差異和距離，荷蘭學者Hofstede·G的文化維度理論為我們認識跨文化沖突提供了理論依據。并為解決這個問題提供了思路。Hofstede·G對50種職業、66種國籍的雇員所回答的11．6萬份問卷(每份問卷大約有50個問題，涉及價值觀、知覺和滿足)進行分析的基礎上，歸納出比較不同文化的四個方面：個人主義與集體主義、權力距離、不確定性回避、價值觀念的男性主義與女性主義。此后，他接受了有的學者用中國人的價值觀(儒家文化的價值觀)進行跨文化研究后對其理論的質疑，從中歸結出他的文化價值觀的第五個方面：長期／短期取向，構成了著名的霍氏文化五維度學說。這五個維度在不同的民族表現是不同的，反映了不同民族具有不同的文化。

1．個人主義和集體主義(individualism-collectivism)。聚焦于社會對于個人成就及人際關系的認同程度。個人主義文化更強調個性及個人權利在一個社會中是最重要的．傾向于建立一種松散的組織關系架構。集體主義文化更強調個體之間緊密的聯系，強調家庭式的觀念和情感依賴以及成員對于組織中其他成員的責任感。

2．權力距離(power distance)。聚焦于不同國家人與人之間的平等程度。高權力距離的文化意味著在該社會對于由權利與財富引起的層級差異有很高的認同度，這些社會一般傾向于遵從層級制度體系。低權力距離的文化則指社會不再強調公民間的由財富或權利引起的層級差異．而更加強調人與人之間地位、機會的平等。

3．不確定性回避(uncertainty avoidance)。聚焦于對于不確定性及含糊性的容忍程度。高不確定性回避的文化通常是規則導向性的，通過建立一系列法律、規章制度來減少不確定因素。低不確定性回避的文化則對于不確定情況具有高的容忍度及適應力。通常更愿意變革，樂于承擔風險。

4．男性主義／女性主義(Masculinity／Feminine)。男性主義的文化鼓勵激烈的競爭．獲得財富和成功：而在女性主義文化中，社會主導的價值觀是中庸和睦，重視人際關系，崇敬大自然，關懷他人，注重生活質量的提高。

5．長期／短期取向(Iong／Short Term)。關注一個組織是否愿意長期忠誠于傳統的、先前的思想和價值觀。長期取向文化的國家強調長期承諾，尊重傳統，認為長期忠誠會帶來豐厚的結果。短期取向文化的國家則不強調長期觀念，而更追求短期效益。

四、跨文化溝通的對策

1．一致的目標。如有條件，團隊成員應對共同的目標進行定義，從而對目標產生歸屬感。但很多時候，目標是由公司高層管理者制定的。這時，成員要積極樹立短期目標，確定成功的衡量標準，制定詳細的項目實施方案。團隊成員越分散，清晰的目標就顯得越加重要。

2．控制團隊的規模。成員數過多會產生較多的誤解，成員間更不容易團結。而團隊規模過小，會造成某方面知識的缺乏。所以在團隊構建階段要注意以最小數量的成員來提供足夠的知識和技能。一般來說，團隊成員在5人～7人之間為宜．各個成員的專長成優勢互補。

3．發展對團隊的認可。全球虛擬團隊的成員分散各地，因此會感到自身是獨立于組織外的。創造一種團隊內部獨有的身份標志可以鞏固團隊的結構，加強成員對團隊的歸屬感。比如，為團隊設計一個獨特標志或者創造一種吉祥物，確保每個成員有一張團隊照，并將成員的基本信息打印于照片背后，放在經常可以看到的地方。

4．培養快速信任。在傳統團隊里，信任是通過非正式的社交活動和信息共享建立起來的。而對于全球虛擬團隊來說，社交通常受到限制，成員也許從未見過面。雖然合作時間短暫且在虛擬環境下工作，但成員都是致力于團隊目標的實現，所以快速信任是有可能的。信任仍然依賴于人際互動和信息交換。

5．鼓勵合作。營造一種支持的氛圍鼓勵成員自由地表達、分享信息。比如，在電子會議中提供一部分時間供成員閑聊，培養一種開放、輕松、合作的團隊風格。而在平常的交流中，可以設一個聊天室，提供一個建設性對話的平臺．促進成員積極地參與到跨文化的交流。

6．及時分享成功。全球虛擬團隊是屬于高度自我管理型的團隊，以目標為導向，所以團隊的進步、目標的實現對成員來說是至關重要的。通過內聯網公開告知成員取得了哪些階段性成果，特別是具有里程碑式的成就，對于鼓舞士氣、激勵成員很有幫助。

7．識別文化差異、發展文化認同。團隊成員要意識到。不同文化背景的人相處首先要理解和尊重對方的文化．擺脫原來自身文化的約束。對他文化采取一種較為超然的立場和包容的心態。所以在合作開始階段，團隊領導者對其成員進行敏感性訓練是很有必要的．以加強成員對不同文化環境的反應和適應能力。

誠然，全球虛擬團隊在溝通中存在很多沖突和矛盾，一定程度上抑制了其發展。但勿庸置疑的是，全球虛擬團隊具有強大的人才優勢、技術優勢和效率優勢。如果能處理好跨文化沖突，就能利用多元文化的潛能，集思廣益，使全球虛擬團隊具有強大的生機和活力，在全球競爭中立于不敗之地。

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