基于核心能力的企業價值鏈分析

摘要：文章結合中國企業的實際情況，探討動態環境下企業培養核心能力的措施，對目前中國各行業都有較好的啟示和借鑒作用。

關鍵詞：核心能力；能力培育；企業價值鏈；集中資源

一、核心能力與競爭力的區別

1990年．美國密西根大學教授普拉哈拉德(C．K．Praha．1ad)和倫敦商學院教授哈默爾(G．Hamel)在哈佛商業評論上發表《企業核心能力》(The Core Competence 0f the Cor-poration)一文。標志著核心能力理論的正式提出，該理論較目前其他企業理論更好地解釋了成功企業競爭優勢長期存在的原因。因此它成為近年來企業理論研究的熱點。

1．企業核心能力的內涵。所謂核心能力根據首創者普拉哈拉德(C·K·Prahalad)和哈麥爾(GaryHamel)的定義為：組織中的積累性學識。特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。企業核心能力的要點：第一，核心能力的載體是企業整體，而不是企業的某個業務部門、某個行業領域；核心能力是從企業過去的成長歷程中積累而產生的，而不是通過市場交易可獲得的；關鍵在于“協調”和“有機結合”，而不是某種可分散的技術和技能；存在形態基本上是結構性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。第二，核心能力不是資產，它不會出現在資產負債表上：不是局限于個別產品，而是可以打開多種產品潛在市場大門的能力；不是企業可以用來生產中間產品或最終產品的另一種資源；不是企業創造價值的充分條件；不是已經普及的能力；不是固定不變的，企業在某階段的核心能力到后階段可能成為一般能力：不是易為某個人或某小組完全掌握。第三。核心能力在企業成長過程中的主要作用表現在：從企業戰略角度看，核心能力是戰略形成中層次最高、最持久的，從而是企業戰略的中心主題，它決定了有效的戰略活動領域；從企業未來成長角度看，核心能力具有打開多種潛在市場、拓展新的行業領域的能力；從企業競爭角度看，核心能力是企業競爭優勢的來源和基礎，是企業獨樹一幟的能力；從企業用戶角度看，核心能力有助于實現用戶最為看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好處。

2．核心能力與競爭力的區別。企業的競爭力是正常意義上所指的企業功能領域上的競爭能力。企業的資源、知識和技術等只要具有一定優勢都可以具有競爭力。競爭能力在具體形式可以表現為企業的營銷競爭能力、品牌競爭能力、技術競爭能力等。這些競爭能力只是企業活動在某一方面、某一領域的競爭能力，是一種相對的優勢，其穩定性也相對較差。而企業的核心能力是處于企業核心地位，使競爭對手在一個較長時期內難以超越的競爭能力。它具有較長的生命周期和較高的穩定性。能使企業保持長期穩定的競爭優勢，獲得穩定的超額利潤。

核心能力有增強企業一般競爭力的作用。但是核心能力的形成又依賴于企業所擁有的各種競爭力。企業核心能力構建的過程就是以企業的一般競爭力為基礎。并對其進行整合，使其上升為更“高級”的競爭力的過程。所以核心能力的形成要經歷企業內部資源、知識、技術等的積累、整合過程。

二、核心能力的培育

1．提高企業領導人的核心能力意識。競爭能力在客觀上的演變過程是必然的，面對這種客觀上不可逆轉的過程，企業為保持核心競爭能力的領先進而獲得競爭優勢，就必須從其主觀方面努力。而提高企業領導人的核心能力意識是主觀努力的重要方面。在核心能力的觀念進入企業領導人的意識之前，核心能力的培育，是一種無意識的企業行為的結果。其培育的速度和強度，同企業有意識的塑造和提升行為的影響相比。要慢得多，弱得多。企業領導人的核心能力意識淡漠是企業喪失核心能力的充分條件。而企業領導人的核心能力意識是獲得核心能力的必要條件。具有核心能力意識的企業領導人，往往能夠在認準市場需求和產品技術變化趨勢的基礎上，對企業的核心能力進行準確定位。然后建立相應的企業機制，配備相應的環境條件，來塑造和提升核心能力，并將其轉化成競爭優勢。同時，這一切反過來又進一步增強了企業的核心能力。

2．掌握核心技術。掌握核心技術對企業提升競爭力來說是至關重要的。核心技術在不同產品中表現為專利、產業標準等不同形式的知識。這類技術可以重復使用，在使用過程中價值不但不減少，而且能夠增加，具有連續增長、報酬遞增的特征。因此，核心技術是企業在市場中取得超額利潤的主要原因。一個企業即使沒有整體競爭優勢．也可以通過少數幾個關鍵技術或少數幾個關鍵能力大獲成功，這種競爭對手難以超越的關鍵技術和能力就是核心能力。

3．集中資源進行差異化經營與管理。企業的核心能力與企業現在擁有的資源、過去的經驗和這些經驗的積累等有關．也與企業長期從事某一專業領域有關。過去企業總是簡單地講市場戰略、產品戰略、技術戰略等，這些職能戰略是企業外在和顯性化的戰略，最多只能獲取暫時的優勢。企業應集中自己的資源從事某一領域的專業化經營，許多成功公司的經驗為我們樹立了榜樣。這些企業集中資源，通過對本行業的專注、忠誠和持續投入，苦心經營，精心培育核心能力，把它作為企業保持長期競爭優勢的根本戰略，并在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與其他企業上述諸多方面的差異之中，就可能逐步形成自己的獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式和方法等，而這些有可能構成今后公司核心能力的重要要素。在市場需求多樣化的今天，企業更應尋找自己的潛在能力，分析這種能力與其他同行的差異性，并把它培養起來，進行差異化經營與管理，這是培育企業核心能力的重要途徑。

4．注重構建與發展企業的比較優勢。第一，相對成本優勢。相對成本優勢的獲得能力也是核心能力的體現。某些進入壁壘較低的產業一旦有高于市場平均的回報率會有大量資本涌入。由于該行業在技術方面，產品質量上的壁壘并不明顯，使許多企業都熱切地投入到拼生產規模和拼價格的競爭中來。其結果是生產能力大幅增加，產品質量魚龍混雜，產業整合無疑是勢在必行。在產業整合階段，主要的競爭策略便是取得相對成本優勢。第二，從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢。并構建支撐這種優勢的核心能力。所謂從競爭對手那里尋找機會就是要通過對競爭對手的分析，發現它們的弱點，發展自己的比較優勢：而從市場空缺中尋找機會則是通過對消費者需求變化的分析，找到自己能夠為消費者提供特殊利益的方式和方法，而這本身就是在建立和發展核心能力。第三，塑造知名品牌。知名品牌由于市場覆蓋面廣，社會知名度和美譽度高，以及巨大市場穿透力，增強了企業發展的后勁．也是公司競爭力的體現。企業應有意識地塑造自己的特有品牌。國內外一些擁有知名品牌的企業有形資產的價值已遠遠低于無形資產，如可口可樂、紅塔山等，而這些品牌給企業帶來了巨大的經濟效益。

三、基于核心能力的企業價值鏈分析

“價值鏈”是由美國著名戰略學家邁克爾·波特提出，他把企業內外價值增加的活動分為基本活動和輔助活動，基本活動涉及企業生產、營銷、原料儲運、成品儲運、售后服務，輔助活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、組織制度等，基本活動和輔助活動構成了企業的價值鏈。企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才能真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。

運用價值鏈的分析方法來確定核心能力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心能力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。以往，企業戰略重心主要放在基本活動上，但隨著供求關系的轉變，輔助活動的重要性愈來愈顯得突出，越來越多的企業注重在自己的輔助活動上對2個～3個職能領域建立核心競爭優勢。

全球范圍的知識競爭，進一步強化了技術領先企業的“權威效應”，也強化了企業重視價值鏈上的某一關鍵環節。企業通過知識技術的連續積累和不間斷的創新，逐步確立了企業專業技術的先行者形象和權威地位。一旦樹立最先進技術代表的形象，在消費追新求異的潮流中，企業就可以享受全球既成市場，節約新產品市場開拓費用，使新技術在短期內占領市場。

在我國，以往企業也常常制訂一些長遠發展目標和策略，但沒有準確領會發展戰略的深刻內涵，往往只是根據層層上報的利潤、銷售額等指標，進行定量分析，來追求財務上的短期利益。片面地注重財務方面的戰略改進，很少對企業的經營環境、現狀、前景、組織內部獨特的技能和知識的特殊能力等等進行科學調查和分析，特別是一些“五年規劃”、“十年規劃”常常因缺乏科學依據而得不到實際應用。一旦時過境遷，便失去價值。另一方面，許多企業都沒有明確的競爭優勢戰略，“規模不經濟”，產業結構混亂，主導產業、主導產品缺乏。現有產品毫無特色等現象屢見不鮮，根本沒有競爭優勢可言。實際競爭中的我國企業，運用的手段仍然停留在價格競爭、質量競爭、廣告促銷等方面．企業經營的成功往往只歸功于機遇和各項具體的經營戰術。

一般情況下，企業在進行戰略決策時，注重客觀環境等因素對企業行為和效益的影響，注重企業的資源條件，因為他們相信先動優勢，而且認為優勢一旦建立就可長期保持。建立在這種基礎上的競爭優勢都是暫時的，是不可以長期保持的，而只有建立在核心能力基礎上的企業戰略。才能使企業不斷保持優勢，更重要的是它能夠創造、建立新的競爭優勢，這是企業戰略決策的核心。因此，具有動態核心能力是企業追求的長期戰略目標，是企業獲取持續競爭優勢的源泉。

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