我國企業信息化失敗率高企的管理透析

摘要：文章從管理的視角出發，針對我國企業信息化失敗率高企的事實，以ERP為例進行分析，認為其主要原因包括：對信息化的認識存在誤區，低估實施的困難，缺乏組織承諾，軟件本身存在局限性以及企業缺乏實施基礎等，指出這一現象的根源在于信息化的背后缺乏管理理念的支撐，只有當企業將管理思想灌輸給每一位員工，才可能真正實施信息化。

關鍵詞：企業信息化失敗；透析

據報道，自1991年我國企業開始引進ERP系統以來，所實施的項目中。成功的只占15％，這一成功比率明顯低于西方企業。此外，調查也表明國內企業實施企業信息化的成功率也低于在華的跨國公司。大多數對實施企業信息化滿懷信心和希望的管理者，在實施企業信息化的過程中或事后，往往發現企業信息化(以ERP為例)并沒有獲得預期效果，甚至使企業陷入困境。

國內企業信息化失敗率高企原因何在?從管理的角度來看，本文認為，主要存在五個方面的原因：

一、對企業信息化的認識存在誤區

1．把企業信息化看成技術層面的問題，失之于從管理層面理解企業信息化。大多數實施企業信息化管理者往往把企業信息化僅僅看成技術層面的問題，而未能從管理層面理解企業信息化，或是將ERP視為管理方式的軟件化，甚至是現有管理方式的軟件復制，失之于理解、把握ERP與管理互動，管理變革與企業信息化的互動發展。這是導致信息化失敗最為普遍的誤區。

由于這個誤區的存在，企業在ERP系統選型時，往往以技術人員為主而不是管理人員為主，主要考慮技術的適用性而不是管理適用性，只注重ERP系統可能帶來的效益而忽視了系統實施的風險；在項目實施過程中，高級管理人員的參與程度遠遠不夠，項目小組成員以技術人員為主，而不是相關的管理人員和業務人員，結果往往忽視了流程的簡化和管理方式的變更。ERP之所以能提升企業績效，關鍵不在電子信息的快速傳遞和共享，而在于企業員工能夠適應這種講求網絡經濟性和速度經濟性的管理系統，徹底地改變管理思想和工作方式。離開管理改進的ERP。其成效必然有限。

國內某家紡織品制造企業，ERP系統能統計“每日斷紗數目”和“每日走機次數”等數據，能對質量反饋做出快速反應，進行“質量控制”。但國外的同行企業，通過ERP實現的是“質量成本控制”。單就技術層面而言，這兩者的實施難度并沒有多大差別，資金投入也不會有太多的增加，差別較大的地方主要體現在企業的管理理念和思想上。

2．實施企業信息化的目的不明確。ERP是企業提升效率和效益的系統工程，是企業系列管理制度的革新。缺乏這個基本認識，實施ERP的目的就難以明確。國內一些管理者將ERP視為解決企業問題的直接手段，甚至是被迫實施ERP。很多中小型企業實施ERP是因為下游客戶或上游供應商的壓力，而非著眼于企業的長期發展。例如溫州一個從事OEM的中小型企業。原來一直拒絕實施ERP，對于服務商的推銷無動于衷。直到其國外客戶提出要隨時能通過網絡查詢訂單的執行情況。否則將停止合作，管理者下達命令，一個月內必須上馬ERP。這樣的信息化。效果可想而知。^①

與此相反的是。一些管理者忽視ERP對實際問題的解決。只知道ERP能實現什么功能，而不是結合企業的具體情況去探討需要ERP實現哪些功能。企業在實施ERP之前，沒有對企業進行“掃描”，不清楚關鍵環節所在，不清楚企業想通過ERP在市場上建立什么樣的競爭優勢。有一些企業管理者存在跟風的心理，看到同行實施了ERP就盲目跟進，沒有考慮自身的實際情況，反而降低的企業的效率。

3．對企業信息化預期過高。很多企業管理者對ERP的功能和局限性缺乏了解。部分管理者甚至認為企業信息化是萬能的“靈丹妙藥”。只要系統一經建成運作，企業存在的一切問題都可以迎刃而解，以為系統不僅能自行解決遇到的各種問題，也無需人類的過多干預。

這種過高的預期首先是因為很多管理者缺乏實施ERP必要的常識，也缺乏學習的主動性。其次也可能由于員工過多地將企業原有問題歸咎于缺乏有效的ERP系統，掩蓋了人為的失職。在現實當中，軟件提供商在推銷其ERP產品和服務時，都會盡可能突出其優勢而淡化其劣勢，甚至夸大產品功用，給企業管理者帶來幻想。這些因素，無論是主觀上，還是客觀上，都抬高了ERP實施的價值。

4．沒有考慮企業長期發展對信息化的影響。信息化不是一朝一夕的事情，它會持續長久地影響企業經營。企業經營需要根據環境不斷地調整，信息系統也要隨之更新。現實中，這兩個簡單的事實卻常為實踐者所忽視。河南許繼集團，ERP項目實施中的前半年都比較順利，但當其進行重大的機構調整，改變經營結構時，卻發現ERP軟件流程已經定死，軟件提供商也無能為力。ERP的推行被迫半途而廢，只有部分功能在其分公司局部運作。浙江溫州某制鞋企業，實施ERP項目在先，遠涉荷蘭設點在后，ERP的實施沒有考慮海外經營的問題。后來只能請具有跨國運作經驗的ERP供應商進行二次開發，增加了大量成本，同時也延誤了海外商機。

二、低估實施企業信息化(ERP)的困難

許多管理人員往往認為ERP是單一功能的系統。但實際上現代的企業信息系統是對企業業務活動的整合和各種資源的整合，是一個復雜的多系統組合。像廣藥集團成立后，各個業務系統之間不能銜接，數據無法共享。為了建立統一的信息平臺，廣藥需要整合下屬8家制造業企業和3家商業公司的信息系統，但之前如廣州醫藥公司、藥材公司、采芝林采用的信息系統都不一致，信息化的程度也不一致，結果商業體系信息系統的整合持續了3年都沒有完成。

信息化實施的困難，信息系統的復雜，主要還在管理問題上。ERP的實施通常要求部門間建立新的工作關系、分享自己原來獨享的情報資源、以及承擔獨立抉擇的責任；在有些情況下，實施ERP還可能對原先的利益關系帶來沖擊。這些變化必然引起內部人員的困惑、消極合作、甚至于抵觸情緒。而許多企業在實施ERP前后，從未實施過“變化管理”，忽視其重要性。某家國有企業在實施ERP的過程中，各車間、分廠的主管擔心系統使他們的管理過于透明，不利于運用權謀治理下屬，故而消極觀望。而且ERP的實施將簡化流程、明晰責任，高層領導希望通過這種方式強化監督，而中下層的管理人員和工人則排斥、拒絕這種方式，因其與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。在這種壓力下，ERP最后也無法推行下去。^②

ERP的成功實施，要求企業人員掌握新技能的同時，也要他們對生產經營有新的概念。許多ERP項目在培訓方面投入極少，管理者和員工都不理解ERP的真正價值所在，甚至不知ERP是什么。國內很多企業的員工，缺乏成功實施ERP所需的知識和素質，而且也不可能期待他們在短期內有所提高。然而這個在ERP決策和規劃階段似乎一直是個“盲點”。軟件提供商根據企業需求制定了復雜的操作系統和眾多報表，在一些企業中，員工不懂操作電腦，連對報表的理解也有困難，根本無法有效執行，反而錯誤不斷，降低企業的運作效率。此外，管理者也可能有一步到位的想法。臺灣真鍋咖啡，前期信息化不成功，病根就是需求超前，管理者要求系統提供諸多報表，奢望一次解決各種問題。結果過多的功能使軟件過于復雜，員工無法操作，只堅持了半年就放棄，企業的損失超過百萬。

三、缺乏實施企業信息化組織承諾

對實施企業信息化缺乏組織承諾普遍存在于許多企業。許多企業領導在實施ERP時，談一次問題，定好目標。選定IT經理負責實施工程后，便從實施過程中“消失”了。而IT經理和ERP商考慮的是如何按時、按預算、按設計要求交付新系統。

企業信息化的成功實施是整個組織的變革。ERP的實施不但涉及修改作業流程，而且要求改變領導方式、內部政策、組織結構、考核程序和標準。可以說，ERP實施的過程也是企業管理體系升級的過程。僅僅依靠技術人員、IT經理，根本沒能力完成這樣的轉變，而如果追求在不觸動企業原有的管理體制的基礎上實現ERP，這樣的信息化也沒有實際價值。只有企業領導、中層經理和IT經理共同參與實施、分擔責任，才能動員全體員工使各部門朝一個共同目標努力，才能減少實施過程中的阻力，才能及時解決遇到的問題。如果企業對實施過程中的組織架構和業務流程的轉變缺乏準備，或者是過多地以現行的流程評估系統，都可能造成ERP失敗。

再者，如果希望成功實施ERP，企業一把手、中間經理人必需承擔實現ERP投資目標的責任，而不是把ERP的實施完全推給lT經理人。因為IT經理可能不了解ERP的整體戰略內涵，而引進不妥的概念和戰術。現代市場競爭環境瞬息萬變。作為企業領導人，應該對企業ERP目標和決策不斷從新審視和再評價，以適應外部環境的變化。

某家產值八億左右的機械制造國企，由于管理粗放，產值雖大，效益卻很一般，于是準備通過ERP改變這種狀況。但在項目的實施過程中，無論是開發商還是用戶都沒有提出來要進行企業管理流程的重組工作。項目顧問多次提出流程重組的建議卻都沒有得到回應，而企業在項目初期完成的組織機構調整，也完全按照自身原有體制完成。絲毫沒有結合ERP的實施進行考慮。企業管理人員堅持其原有的“實用”、“有效”的管理方式，即使這種方式導致各個部門之間信息無法共享，審批流程繁瑣、難以制定出詳細生產能力需求計劃。最終結果是ERP系統的生產計劃、銷售、采購模塊沒有發揮作用，CAPP、PDM也廢置一旁，只有庫存管理、人事管理、財務管理還能起一些作用，但企業付出的與得到的實在不成比例。^③

四、ERP軟件本身的局限性

企業異質性理論認為每個企業都有自己區別于其他企業的特征。而管理權變理論認為不存在劃一的管理模式，而應具體情況具體分析。因此，現實中的每個企業對信息化、信息系統都有各自的獨特要求。需要對標準的“ERP包裝”進行一些修改，以適應企業的“身材”。然而“ERP包裝”不提供全套的“剪裁軟件”，有時雖然軟件商提供一些“裁剪工具”，但通常不提供有關的專業性知識和服務。

流行ERP模型不具備很好的兼容性。譬如：SAB無法辨認Corba，COM，或EJB。因此需要在模型間架設“橋梁”。這需要對所涉及的模型有相當透徹的了解，然而極少有那家ERP商愿意公開把所有的資料公開。

就現階段而言，ERP還不可能做企業希望它們去做的每件事。這意味著企業需要擁有一個強有力的IT小組對ERP不斷進行修改、測試，或尋求第三方幫助，兩者都將可能給企業帶來昂貴的費用。

1998年。聯想為北京三露廠的ERP項目選擇瑞典In.tentia公司的MOVEX軟件。但在隨后的實施中，發現軟件產品漢化不徹底，操作界面和表單都有英文出現，員工難以使用；系統提供的后臺報表和數據采集的方式不符合國內的財務制度和需求習慣；服務商對軟件不熟悉，沒有按照軟件廠商標準流程和實施方法論來實施，甚至在參數的設置上出現錯誤，造成了一些表單無法正確生成。這直接導致了雙方合作的失敗。^④

更深一層來講，ERP等信息化系統也存在局限性。它們仍然是面向中下層管理，其目的在于提高效率和降低運作成本，無法解決企業的戰略問題，更不可能替代人的作用。

五、缺乏實施信息化的基礎

ERP在西方是隨著新的全球競爭、跨多國生產基地、全球范圍的產品需求、全球范圍的另配件／服務采購、以及新政治環境和貨幣市場的形成而產生發展的。而且大多西方企業在實施ERP前，內部已成功實施了MRP。中國企業不具備這樣的基礎，所以在ERP的實施中，數據的積累、整理。產品編碼的制定等實際問題。都會阻礙ERP的成功實施。而且，更為關鍵的是，企業的管理者和員工都缺乏系統管理的意識，這并非通過簡單培訓就能夠解決的問題。

當前中國的信息化服務市場尚未成熟，信息化失敗率高企也是事實，但仍有為數不少的企業信息化成功實施。根本的區別，在于信息化中是否蘊涵了真正的管理理念。缺乏管理理念的管理方式、生產方式不過是沒有靈魂載體、軀殼。信息作為一種共同的要素，信息化就需要將其引入到企業各個角落，如同血液流動在產品開發、生產和供應系統的各個系統之中。這其中。管理理念就是推動一切運作的心臟。只有將管理思想灌輸給每一位員工，企業的信息化才能成功運作。可以說，企業信息化的過程。就是組織學習過程，也就是是通過信息化使企業向學習型組織邁進。

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。