高新技術企業的人本管理存在的問題與對策研究

摘要：高新技術企業員工的特征決定了人本管理在其人力資源管理中的重要性。文章針對高新技術企業的特點，分析了當前我國高新技術企業人力資源管理中人本管理方面存在的問題，在此基礎上對我國高新技術企業的人本管理模式進行了探討。

關鍵詞：高新技術企業；人本管理模式

一、高新技術企業人本管理的作用

人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織最重要的資源，從尊重人性的角度開發和利用組織的人力資源，以實現組織目標和成員個人目標的管理理論與管理實踐的總稱。高新技術企業員工的特殊性決定了人本管理在其發展中的特殊作用。

1．高新技術企業員工的特征。

第一，富有創新性。高新技術企業的員工的專業水平普遍較高，而且他們喜歡創新，喜歡具有挑戰性的工作，以展現自己的能力和才華，實現自己的人生價值。

第二，強調自主意識。高新技術企業的員工的分工明確，每個人都有自己極為擅長的領域，擁有獨特的工作方式、工作思路和較強的獨立工作的能力。由此，他們追求更寬松的工作氛圍和更自主的工作環境，對所從事的工作不喜歡受到過多的干擾。

第三，強烈的成就感。與一般員工不同，高新技術企業的員工更為關注個人的發展，重視平時的學習，以應對隨時出現的各種挑戰。他們傾向于從工作中尋求樂趣，并把順利完成各種富有挑戰性的工作當作成就。

第四，流動性較強。由于具有更強的技術創新、管理創新和經營創新的能力，他們會得到更多工作機會，即他們的資產專用性程度低。因此，相對于一般員工，高新技術企業員工的忠誠度較低，一旦感到不滿，他們就可能離開企業，“跳槽”現象普遍。

2．高新技術企業人本管理的作用。

(1)以人為本，為企業引入優秀的人才。以人為本要求管理者正視員工的需要，清楚員工到底需要什么，并盡量滿足他們。因此，在企業的招聘中，企業要切實把握知識性員工的需求，例如，為他們提供優越的工作環境、靈活的紀律約束、通暢的晉升渠道、豐厚的工作報酬、個性化的職業規劃等，以充分體現對他們的重視，為企業引入各類優秀的人才。

(2)以人為本，提高員工的工作滿意度。高新技術企業員工，尤其是核心員工是自我學習者和獨立思考者，其潛力能否得到充分發揮，與其在組織獲得的工作滿意度密切相關。組織要遵循以人為本的原則，即充分尊重這些員工，在工作中給他們更多的靈活性，以使他們的創造力得到充分的發揮，并積極配合這些員工的職業生涯發展，讓他們更深刻地感受到企業的關懷，并感到滿意。

(3)以人為本，對員工的進行個性化激勵。在市場環境瞬息萬變的高新技術產業，隨著企業內外環境的變化，員工的需要內容、認識水平和思想觀念也會相應改變；同一激勵誘因或方式作用于不同員工、不同環境和時期，都會引起不同的反應和效果。以人為本要求對員工進行個性化的激勵，即根據不同的激勵對象和環境的差異采取相應的激勵方法和手段，以求達到最佳激勵效果。

(4)以人為本，增強員工的忠誠度。高新技術企業員工的特征之一是流動性強。資源的自由流動是市場機制實現資源有效配置的前提，但是，員工流動過于頻繁，將會影響企業的穩定發展，特別是具有核心技術的員工的離職，甚至會危及企業的生存。而以人為本的思想指導管理者充分展現對員工的人文關懷，讓企業的管理充滿人性化，增強員工的忠誠度。

二、高新技術企業人本管理存在的問題

高新技術企業和傳統的企業存在很大的差別，突出表現在人力資源的稀缺性上，高素質的員工是高新技術企業成功的關鍵。但是由于長期以來，我國的管理觀念落后，加之對人的重視做得遠遠不夠，導致高新技術企業的人力資源管理上存在許多問題，主要表現在以下幾個方面：

1．人力資源管理的方式落后。由于長期受到計劃經濟的影響，企業對人力資源的管理工作認識還不夠，往往處于人事管理的階段。人事管理也被理解為一種事務性的工作，其工作內容無外乎就是招聘、選拔、工資發放及人事規章制度的擬定和檔案的管理等等。而高新企業的人力資源管理也多少受到這種思想的影響，雖然口頭上一再強調人才的重要性，但是在實際的操作中，往往沒有把員工當作企業的核心資源去對待，更不要說考慮員工的發展。

2．人力資源規劃缺乏科學性、系統性。人力資源管理是一項系統的工程，只有經過科學系統的規劃才能夠最大限度的發揮人力資源的力量。但目前很大一部高新技術企業的人力資源管理工作還是憑經驗辦事，缺乏合理的人力資源規劃、晉升制度、薪酬制度、員工培訓計劃、長期穩定的考核制度。缺乏完善的制度作為保障，企業在進行人力資源管理工作時難免會捉襟見肘。

3．對員工的發展重視不夠。我國的高新技術企業在處理企業與員工關系上，大多還是以企業的發展為中心，把員工看作企業發展的“工具”，要其為企業的生存和發展服務。有的企業雖然有人才戰略，但人才戰略的出發點和終點都是企業，即人的發展要服從企業的發展，企業很少從每位職工個人發展這一戰略高度來考慮人力資源的開發與管理。因而在企業遇到困難時，員工往往缺乏共患難的精神，會被各種外部條件吸引而辭職。

4．忽視員工的自主性。由于高新技術企業的員工會有許多自己獨特的見解，需要更高層次的溝通與參與，如希望與企業高層領導進行溝通，發表自己對企業經營、管理、技術等方面的意見，希望參與和自身有關的決策。但我國許多高新技術企業忽視了員工的這一需求，沒有建立起可以讓員工自由發表意見的氛圍和機制，也缺乏員工自主決策的環境，這都極大影響了員工作積極性和創造性。

可以說，高新技術企業人力資源管理方面的存在的問題嚴重制約了企業的發展。人本管理強調企業的管理要以人為中心，把握員工的個性化需求，企業的一切管理工作都圍繞員工而展開，并把員工的發展作為企業的目標，這為高新技術企業的人力資源管理工作提供了一個很好的思維范式。

三、構建適合高新技術企業的人本管理模式

高新技術企業及員工自身的特點決定了其管理模式與傳統企業的管理模式有很大的區別，針對目前高新技術企業人本管理中存在的問題，本文認為我國高新技術企業的人本管理模式的構建應從以下幾個方面人手：

1．樹立正確的人才戰略。智力資本是高新技術企業的核心資源，是企業前進的原動力，所以企業應該把人才的培養納入企業的戰略規劃中。從我國高新技術企業實踐來看，雖然部分企業已經意識到人才的重要性，但是這種認識的程度還比較淺，企業為此所作的工作也遠遠不夠，因此企業也只有從企業戰略的層面去規劃人才的問題，把人才培養和企業的經營活動聯系起來，才會取得成效；此外，人才的問題已經超出了人力資源管理的范疇，招聘、培訓、職業生涯規劃及業績考核等各項人力資源職能活動已經無法完全解決企業在處理人才問題上面臨的種種困境，人才培養不單是人力資源部門的事，而是企業上上下下共同關注、共同進行的事。

2．建立以人為本的人力資源管理模式。一般企業的人力資源管理活動的對象雖然是企業的員工，但是其目的是為了讓其配合企業的經營活動已實現企業的發展，與之不同，我們所提倡的人本管理的目標將員工的發展也融入進來，并認定企業的發展是通過員工的發展實現的。因此，高新技術企業在執行人力資源職能工作時，其重點也發生了相應的轉變，從人力資源管理的各個環節看，表現為：

(1)人力資源的獲取。在人本管理模式下，高新技術企業獲取人力資源必須有新的理念和思維。企業要從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者向積極主動地通過各種渠道主動爭奪人才轉變；要從“先有業務后有人才”的觀念轉變為“先有人才后有業務”，從應急到儲備轉變。高新技術企業要突破傳統的人員獲取模式，對特殊的、有用的人才設立專門的崗位，以保證其特殊才能的發揮。同時，在人力資源獲取中，還要注意從強調忠誠到與協作式人才合作的轉變，只有采取合作形式的用人觀念，才能整合天下人才為我所用。

在實施人才引進戰略的過程中，高科技企業應拓寬思路、改進觀念，改變過去那種在行業內部的不同企業之間相互“挖人”的簡單做法。為此，高科技企業在加大急需人才引進力度的同時，也應加大開發利用“外腦”的力度。“外腦”雖然從勞動關系的角度講不是本企業的員工，但如果開發利用得當，其可以發揮的積極作用絲毫不比內部員工遜色。

(2)員工的激勵。高新技術企業要注意根據員工的特點，進行個性化激勵，有的放矢。同時，由于高新技術企業中員工的知識水平普遍較高，認識和看待問題上也更加深刻，并有自己的追求，企業的領導除為員工提供良好的物質待遇之外，以讓他們沒有后顧之憂，還應該更多從精神層面上激勵員工，如讓員工參與決策的制定，提供有挑戰性的工作，提供自主的工作環境，設立順暢的晉升通道等等。

結合我國的實際情況，借鑒國外的優秀經驗，高新技術企業對技術人才的激勵可以還考慮技術入股的形式，通過法定的形式，把技術、知識、人才變為企業的資本，參與分配，讓技術人員在通過自己努力獲得股份的同時，也成為企業的股東，而減少流動風險。

(3)員工的培訓。對于高新技術企業，培訓工作顯得尤為重要。作為創新型的企業，其所需的技術與知識更新速度非常快，導致大量的人員培訓和再培訓的需求。特別是當企業引進先進的制造技術和信息技術時，必須對員工進行相關培訓，否則，新技術就很難推廣下去。

另外，高科技企業在建立人才培訓開發機制的過程中要注意以下幾點：①在員工培訓經費的投入上，要切實轉變觀念，將其視為獲取企業競爭優勢的一項人力資本戰略投資；②充分利用科研院所、高等學校等社會力量以及發達便利的計算機網絡資源來開展員工培訓，使企業培訓工作收到事半功倍的效果；③不論是技術業務培訓還是工商管理培訓，培訓內容都要能充分體現人世后國際市場競爭的客觀需要，對每項培訓的效果也需要進行科學有效的評估。

(4)薪酬設計。現階段，我國的經濟水平還較低。豐厚的薪酬對人們仍具有較強的吸引力。對高新技術企業來講，必須認識到合理的薪酬是留住員工的根本，在此基礎上，企業還要設計個性化的薪酬體系，采用豐富的薪酬形式，增強薪酬的吸引力。

首先，薪酬要和業績掛鉤，在高新技術企業中，一名普通科技人員開發某個項目給企業帶來的貢獻可能比部門經理還要大。因此，高新技術企業應該根據員工的表現發放工資和獎金，而沒有必要設立崗位工資制、職務工資制，這樣只能影響員工積極性的發揮；其次，重視工資、獎金、津貼、補貼等“有形薪酬”；還要重視工作環境和學習考察、職務晉升、自身發展等“無形薪酬”；同時，還可以采用“期權激勵”以及各項福利措施。總之要盡量使薪酬內容豐富化，讓薪酬也成為留人的砝碼；此外，針對不同的員工采用不同的薪酬結構。例如，對技術研發人員，可采用基本崗位工資加崗位技能工資再加不定期浮動獎金的報酬方式，其中不定期浮動獎金根據研發人員在項目研發階段的貢獻而定。對銷售人員，可采用基本工資加銷售收入提成的報酬方式等等。

(5)職業生涯規劃。企業為員工設計職業生涯發展道路，可以增加他們心理上的安全感，并體現企業的重視。作為高新技術企業，應該給技術型員工提供管理和專業成長兩種渠道，使個體潛能得到充分的發揮。企業建立技術等級晉升制度，給那些擅長專業技術工作的研發人員提供與管理人員相同的技術發展路線，以保證研發人員隨著自身知識與經驗的積累而獲得相應的權力和地位，如隨著技術職務的晉升而獲得良好的工作環境，配備較好的研發設備和較齊全的資料，讓員工有更多的機會和更廣的空間區發展自己的職業生涯，實現個人的職業理想。對那些既有專業知識亦有管理能力的研發人員可以對他們委以重任，讓他們“雙肩挑”，充分發揮他們的潛力。

此外，為了配合高新技術企業核心技術人員的職業生涯的順利發展，企業可以為他們提供創新基金，使他們擁有獨立發展的空間，使他們覺得留在企業有發展前途，能夠體現自己的價值，從而提高對企業的忠誠度，形成為企業貢獻自己力量的動力，與組織之間結成長期合作共同發展的伙伴關系。

(6)績效評估。在人本管理下，績效評估是一種非常有效的開發性工具，業績評價提供的是討論現有業績的機會和反饋，它確認問題，并提供一個解決問題的平臺，是一個讓人們成長，并按部就班地承擔更大責任計劃的基礎。人本管理下的業績評價，更多的作用是把評價的依據放在某個人利用該業績信息干出什么，當事人應如何使用它才變得更有價值，并且改進過程。在高新技術企業中，員工的工作大多是以團隊的方式進行的，產出很難細化到個人，但對個人的合理評估同樣可以提高員工的積極性。

3．建立有利于人本管理順利實施的企業環境。

(1)樹立以人為本的企業文化。企業文化作為一種價值觀，其激勵效應具有綜合性與持久性，能夠很好地提高員工對企業的認同感與忠誠度，這正是高新技術企業員工所必需的。員工的成長與發展需要一個健康和諧、自主創新、富于協作精神的文化氛圍。在這種氛圍中，以人為本的價值觀念高于一切，強調對員工的人本管理和參與式管理，員工不是企業的附庸，而是戰略性合作伙伴關系。企業要逐步建立員工和企業的互信、互重、合作的新型戰略性合作伙伴關系，為員工的個人成長與發展以及個人創造性的發揮提供良好的文化氛圍；同時高新技術企業也要注重加強企業的凝聚力，強化企業人力資源管理體系的綜合運作與整合能力，使得企業既能尊重個性，又能團結協作。

(2)營造相互尊重及和諧的工作環境。高新技術企業人才更多地是從事創新性的腦力勞動或思維性的工作，他們更喜歡工作富有自主性和挑戰性，喜歡自由的工作方式，喜歡更具張力的工作環境。組織中的工作設計應更注意體現員工的個人意愿及價值，允許他們設計自己的工作程序，盡可能為他們創造一個既安全又舒適的工作環境。在不斷擴大工作范圍和豐富工作內容的同時，逐步實行彈性工作制，以充分發揮員工的積極性和創造性。

(3)改革管理制度，建立新型企業人際關系。高新技術企業必須突破原有的思維模式，使管理方式更為多元化、人性化和柔性化，給員工以充分的理解和尊重，激勵員工創新精神，這主要包括：在機構內部建立公平、公正、透明的機制，讓所有員工進行公平、公正地競爭，在充分的發展空間內實現優勝劣汰；建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通。同時，靠理解和尊重、靠高尚的人格和互動的心理建立管理者和員工的關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式使高新技術企業人才在自覺自愿的情況下主動發揮其積極性與創造性。

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