發展中的薪酬體系

摘要：經濟時代的競爭主要是人才的競爭，而薪酬作為吸引、激勵和留住人才的重要手段在企業人力資源管理中發揮著無可替代的作用。文章從薪酬體系的意義入手，介紹了傳統薪酬體系的變遷，及現行薪酬體系到寬帶和通道薪酬體系，并對他們的優缺點進行相對比較，體現出薪酬體系的發展性。在系統分析了各個薪酬體系之后，總結闡述了薪酬體系的發展趨勢。

關鍵詞：薪酬體系；寬帶薪酬體系；通道薪酬體系

薪酬體系是人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系還能夠補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。

一、傳統薪酬體系的變遷

總的說來，傳統薪酬體系的變遷可以歸結為三個階段：

1．早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點。在前工業革命時期，工廠薪酬的支付沿用了家族制簡單的計件付酬辦法。為了充分發揮工資的激勵作用，少數管理學者提出了利潤分享計劃作為固定工資的補充。在工廠制度逐步成熟的過程中，企業主已經意識到薪酬在管理中的地位和作用。

2．科學管理階段：圍繞工作標準和成本節約展開的薪酬政策。在科學管理時代就已認識到，最好的辦法就是把勞動報酬與勞動表現聯系起來。利潤分紅能夠鼓勵工人以更低的成本生產更多的產品，因為他們能分享盈利。這個時期完成了從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉變。

3．行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬制度。20世紀50年代一些企業為滿足個體心理需求而進行不同的嘗試。詹姆斯·F·林肯嘗試并試驗了一種以經驗為基礎的方法。他認為，激勵人們的主要因素不是金錢、安全，而是對他們技能的承認。懷延·威廉斯最先提出工資權益理論，強調了薪酬調查在薪酬決策中的地位。

從整個過程來看，傳統薪酬體系思想關注的基本點是一般員工的工作效率，支付薪酬是為了降低員工的“偷懶”程度。企業開始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業績和競爭優勢付酬，薪酬的概念已經突破“金錢”與物質的范疇，間接收入(福利)和一些非經濟性報酬(心理收入)在薪酬設計中的地位越來越重要。

二、薪酬體系的新發展

1．層次薪酬體系。層次薪酬體系一般都是基于階梯型組織結構模式設計的，從操作層、執行層、管理層再到決策層，建立了基于崗位、技能、市場、績效、結構等薪酬體系，這種組織結構分工過多過細，管理層次過多，造成管理費用增加，阻礙了企業的整體優化。寬帶薪酬的提出對其就有了很好的彌補。

2．寬帶薪酬體系。寬帶薪酬體系是一種正逐漸被導人我國企業的新型的模式。寬帶的概念源于廣播術語，寬帶薪酬是為了適應20世紀20年代美國企業界興起的以扁平型組織取代官僚層級型組織的運動應運而生的。

所謂“寬帶薪酬體系”，就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬體系系統及操作流程。

寬帶薪酬體系與層次薪酬體系突出的優點如下：(1)打破了傳統的等級觀念，支持扁平化的組織結構，減少了工作之間的等級差別，有利于提高效率及創造學習型的企業文化，使企業保持靈活性和有效地適應外部環境的能力；(2)不再取決于個人職務的提升而是能力提高，有利于職位輪換與培養組織的跨職能成長和開發；(3)打破分配上的平均主義和低彈性，密切配合勞動力市場的變化，薪酬水平的定期核對與調整將會使企業更能把握其市場競爭力；(4)不僅通過將薪酬變化與員工的能力和績效表現掛鉤，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。

寬帶薪酬的一個潛在假設是：一位出色的大夫可能比一位剛上任的醫院院長對醫院的價值更高；一位技術非常熟練的技術工人對企業的貢獻并不亞于一位車間主任；一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對企業的作用更重要，等等。因此，寬帶薪酬的實質是：績效比崗位更重要。

寬帶薪酬所能帶來的一個最大優勢就是可以改變企業員工盲目追求高管位置，不至于產生“玻璃天花板”效應。但也有其局限性：(1)增加了績效管理壓力；(2)原來的許多崗位被歸到一類中，使晉升機會減少；(3)每一個薪酬等級涵蓋太多的工作崗位，使得獲取市場數據的難度很大，導致成本上升；(4)只適合于技術含量不高的企業，而不適合知識密集型和技術密集型的企業。

在當今社會中，唯有不變的就是變化。三通道薪酬體系是三峽大學經濟管理學院段波副教授在企業咨詢工作當中的經驗總結。分析了寬帶薪酬在設計上的兩大缺陷，指出了寬帶薪酬只是工資體系發展的歷史進程之中的一種過渡性產物，提出了取代寬帶薪酬的新型的三通道薪酬體系，緊接著就是四通道、平衡五通道薪酬體系對其的擴充。通道薪酬體系的提出部分的彌補寬帶薪酬的不足，是薪酬史上的又一次進步。

3．三通道薪酬體系。員工薪酬體系(不包括獎勵體系和福利體系)應基于三大因素：員工所在職位的價值、員工所具有的專業能力的價值、員工的市場價值。三通道薪酬體系的設計原理是，先對每一個因素分別按其各自不同的評價依據來劃分等級，然后根據企業的具體情況確定三個因素之間的比重。它將員工的薪酬分成相對獨立的三大部分，即崗位薪、能力薪、市場薪，每一部分都按其事先確定的、各自不同的評價依據劃分成若干等級，從而形成相對獨立的三個薪酬提升通道，三個薪酬通道之間的比重根據企業具體的發展戰略及其價值導向來確定。其中“市場薪”并非人人有份，而是專門針對少數企業急需市場緊俏的專業技術人才和專業管理人才而設置的。

平衡四通道的構成為：崗位薪、實力薪、績效薪、福利。平衡五通道是在前者的基礎上又多加考慮了市場這一部分，即增加了市場薪。本文就詳細介紹一下平衡五通道薪酬體系。

4．平衡五通道薪酬體系。(1)平衡五通道薪酬體系的構成。其構成為：崗位薪、能力薪、市場薪、績效薪、福利薪。每一部分都有其各自不同的依據，從而形成相對獨立的五個薪酬提升通道。五個通道之間的比重依據企業的發展戰略而達成平衡，故稱之為平衡五通道。(2)平衡五通道薪酬體系的柔性。通過調整和平衡該薪酬體系的通道之間的比重，可使其適用于多種類型的企業。柔性主要體現在薪酬調整的靈活性上：①隨企業發展戰略調整。當企業進行戰略調整時通過調整五個通道之間的權重關系，以及每個通道內各個項目之間或各個指標之間的權重關系可以讓薪酬體系與企業調整后的發展戰略盡可能地匹配，從而為企業戰略調整的成功提供重要的支撐和保障。②因崗位規格發生變化而調整。例如，如果某個崗位的任務、職責、任務環境、勞動強度等因素中的一個或多個發生了變化，那么該崗位上員工的薪酬理應隨之而變。此時只需對員工薪酬的崗位通道做相應的調整即可不波及其他通道。③因員工條件發生變化而調整。例如，某個員工的學歷、職稱、工齡等因素中的一個或多個發生了變化，該員工的薪酬理應隨之而變。此時只需對員工薪酬能力通道中相應的“學歷工資”、“職稱工資”、“工齡工資”做相應的調整即可不波及其他通道。④獎勵性調整。某些員工一貫績效優良，為了獎勵他們并給其他員工樹立榜樣可給予他們適當的“績效加薪”。⑤效益性調整。企業某年的效益甚佳時可對全體員工的“崗位薪”按一定的比例進行上浮。⑥隨人才市場行情調整。當企業不可缺少的某類人才的市場行情上漲時可適當增加市場通道中“市場工資”的數額這樣既能留住人才又不會擾亂整個薪酬體系。(3)平衡五通道薪酬體系的戰略性。戰略性主要體現在以下兩個方面：一方面，企業通過調整和平衡薪酬體系的這五個通道，向員工清楚地表明企業的價值取向，引導員工向著企業的戰略目標努力奮進；另一方面，五個透明的、清晰的薪酬通道，能讓員工更加明確自己的奮斗方向，在努力爭取個人利益的同時，也實現了企業的戰略目標。

三、企業薪酬體系發展過程分析

從企業薪酬體系的發展過程可以看出，企業薪酬體系基本思路也隨企業發展的不同階段進行調整。但是，薪酬體系的技術和方法卻僅是一個不斷完善和發展的過程。比如，19世紀末，巴比奇就提出了利潤分享計劃；1938年斯坎倫對之進行了完善以實現其團隊激勵的目的；20世紀70年代以后，企業采用與股票價值相聯系的權益分享計劃來解決長期激勵問題，利用員工持股計劃強化員工的歸屬感和認同感，也只是當初利潤分享計劃的延續和發展。這些基于管理實踐需要的利潤分享理論要比經濟學家威茨曼(Weizman)的“分享經濟”(1985)理論早了將近一個世紀。因此，在薪酬體系領域中，往往實務先于理論，推動理論不斷發展。

四、現代薪酬體系發展的趨勢

薪酬制度對于企業來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才，而使用不當則可能給企業帶來危機。

現代薪酬體系發展趨勢是，內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，在投資和獎勵之間實現合理平衡，以滿足員工對非現金薪酬成分的要求；從結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系；雇員激勵長期化、薪酬股權化；重視薪酬與團隊的關系；薪酬制度的透明化；有彈性、可選擇的福利制度；薪酬信息日益得到重視。

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