多一點領導，少一點管理

“多一點領導，少一點管理”是杰克·韋爾奇的名言。與韋爾奇的主張相呼應的是，美國前國家安全顧問布熱津斯基。當有人提出美國要做世界的警察，管理世界的時候，他在新近出版的《大抉擇》中說：“不，美國不是要做世界的警察、管理世界，而是要去領導世界!”為什么美國的企業領袖和國家安全顧問，從不同的角度，不約而同地都強調了領導的重要?“領導”重要在什么地方?

管理是一個工業社會中的概念

韋爾奇提倡“多一點領導，少一點管理”，首先有一個重大的時代背景，那就是從工業社會到信息社會、知識經濟的轉變。正是這個轉變造成了領導與管理“此起彼伏”的變化。應對這一轉變，日本與美國構成了極為鮮明的對照。

日本經濟，在80年代享受到了長達10多年繁榮。但在90年代，它同樣遭受長達10多年的蕭條，甚至于到今天也還沒有全面復蘇的跡象。日本五大電子工業公司東芝、日本電氣(NEC)、日立、富士通、三菱同時陷入危機；創造了日本奇跡的汽車工業，風雨飄搖，日產甚至于被迫關閉。長期繁榮是奇跡，長期蕭條是奇怪。為什么會是這樣?

我們知道，從工業社會的機械技術到信息社會的數字技術，中間經歷了兩次“致命的跳躍”，一次是從機械技術到數字技術的跳躍，從渦輪發動機、模擬計算機到數字計算機是這次技術跳躍的核心。一旦進入以數字技術為基礎的信息化時代，數字技術本身又是不斷跳躍的。機械技術的經濟技術特性是連續、漸進、延展、不斷改良和提高，而數字技術的經濟技術特性是不連續的、斷裂的、跳躍的、突變的。而且，所有這些都是在不到10年的時間、以10倍速的速度完成的。

通過分析可以看出，促成日本經濟奇跡的核心技術，都屬于機械技術。正是在機械技術最精致的頂峰上產生了繁榮，但是此后不久就經歷兩次致命的跳躍，產生了斷裂。正是在這個斷裂上，日本沒有跳過去。而美國在克林頓時代，在戈爾主持下，全面加強了信息化建設，并由此享受到了長達10多年的繁榮，而日本因此陷入了10多年的蕭條。

管理，嚴格地說，是一個工業社會的概念。在金字塔的組織結構中，為什么是領導在決策?因為他掌握最多、最充分的信息。但在今天，領導知道的東西，干部知道，群眾也知道，他們甚至于比領導知道得更多。面對數字化鴻溝，日本企業為什么沒有跳過去?日本為什么沒有產生一個比爾·蓋茨?簡單地說，日本的領導階層(政府)“管”得太多、管得太碎、太細，管了許多不該管、也管不了的事，把創新管死了。韋爾奇提倡“多一點領導，少一點管理”，嚴格地說，針對的就是這兩個階段的問題。

信息化時代領導面臨的新挑戰

信息化最顯著的影響就是組織結構，簡單地說就是人際關系、上下級關系、干群關系。INTEL公司創始人格羅夫說，一項新技術發展到一定程度，組織結構就會跨過它的戰略轉折點，從前由上下游壟斷造成的縱向一體化結構，就會轉變為基本上處于同一個層面的橫向競爭結構。

在計算機領域，1980年代，例如：IBM，從芯片、主機、操作系統到運用軟件再到銷售，它是上下游壟斷的。但到了1995年前后計算機工業體系就變成了橫向競爭的關系，造芯片的與造芯片的競爭，INTEL與摩托羅拉競爭，它們與造主機、操作系統的不競爭；做主機的與造主機的競爭，康柏、戴爾、惠普、IBM等在競爭；做操作系統的與做操作系統的競爭，而它們與做芯片、主機的，并不產生競爭，如此等等。

我們知道，郵電分拆之前，我國郵電業的經營管理是高度行政化、高度計劃經濟的體制，“獨此一家，別無分店”。先是郵與電分開。電里面又拆分為中國電信、中國移動、中國聯通，中國電信又推出了一個小靈通，后來又加入一個中國鐵通。而郵這一塊，單是速遞，除了11185，一下子就冒出了聯邦、UPS等。我們還知道，不久前，鐵路系統從以前的三級管理變為現在的兩級管理。目前，全國上下正在醞釀“省管縣”體制改革。

信息化時代組織結構大大地網絡化、扁平化了，那么誰是它的“罪魁禍首”、“始作俑者”?信息技術。許多領導人對網絡化、扁平化不以為然，總說網絡化、扁平化在哪里?能“扁”到哪里、“平”到哪里去?

從領導力的角度看，網絡化扁平化就是部下、干部群眾覺悟水平、能力水平的提高。現在，在許多單位，中層以上的干部，起碼也是個研究生、大學生，最賴也是個大專。對這個提高，我們往往只是認為，干部群眾的知識水平、能力水平提高了。不僅僅是這樣。因為知識水平、能力水平提高了，所以覺悟水平、自我意識、主體意識也提高了。或者說，在知識水平能力水平提高的同時，覺悟水平、自我意識、主體意識也提高了。知識分子成堆的地方不好當領導，但如果你會當領導，當他們的領導也很容易。現在的情況是，知識化的干部、知識型的員工越來越多，從前只是在知識分子堆里遇到的問題，現在，在大面積的范圍內經常性地出現了。

現在，被領導的部下、干部群眾，他越來越愿意自我管理、自我領導，他的主體意識、自我意識越來越強烈，越來越明確。那么，對這樣一個愿意、也能夠自我領導的被領導者，你怎樣領導他?這是領導力面臨的新挑戰。被領導者他要自己領導自己，他不滿足于你發命令他執行，他需要你領導他、尊重他、激勵他，而不是“管”他、強制他、監督他等等。

領導有主體意識的個人

韋爾奇提倡的“多一點領導，少一點管理”，還有一個文化上的背景，那就是以人為本的提出。IBM公司在1960年代就提出以人為本，并把它作為IBM公司的企業文化的核心。

所以，嚴格地說，以人為本的“人”，不是指任何意義上的人，而是指的那些意識到自己的主體意識、產生自我意識、從而產生了“維權意識”的個人。換句話說，你有了自己的主體意識、自我意識，我對你才是以人為本；否則，你沒有自我意識，你不能尊重自己、尊重別人，你沒有維權意識，我當然不會對你以人為本。在這個意義上，以人為本的“人”，也還包括了作為平等市場主體的企業“法人”，當然是那些產生了它的自我意識、主體意識的法人。所以在這個以人為本、個人主體意識張揚的時代，需要的是領導而不是管理。

（摘自《決策》）