做管家，別做保姆

管家與保姆的分別

前不久有報道稱，管家這一職業已經躋身熱門職業排行榜的前十名，年薪高達百萬，而且目前仍多是有價無市。對比目前多數行業供過于求、工作難尋的現狀，這一賣方市場的出現，就顯得格外耀眼。與管家的光鮮形象相比，保姆則顯得黯然失色了許多。因工資偏低、無任何福利保障，保姆往往被歸入社會弱勢群體之中。管家和保姆在待遇上的判若云泥，是因為管家提供的是價值增值型服務，而保姆提供的則是一般事務型服務。一個合格管家的職能，要涵蓋從家庭日常事物的安排、協調、管理到家庭財務投資與管理諸多方面；保姆的職責則相對單一，只是看管幼兒、做做家務等。

從兩者的職責角度出發，結合其在家庭中的地位，可以大致歸納出價值增值型服務和一般事務型服務的差異特征。首先，價值增值型服務是主體價值鏈的有機組成部分，一般事務型服務則游離于主體價值鏈之外。如從前的管家所擔負的放貸、收租、鋪面管理等職責，幾乎構成了家族的主要財務收入；其次，價值增值型服務是異質型服務，在一定程度上具有不可替代性；一般事務型服務則大都同質化嚴重，具有較強的可替代性。管家服務的年限超過一二十年屢不鮮見，但保姆能連續做三五年就幾乎到極限了；第三，價值增值型服務提供的價值可以隨著經驗的增長而不斷積累和放大，其成長的空間在理論上是無限的；一般事務型服務的功效則有其增長的極限，而且呈明顯的邊際收益遞減趨向。

身陷保姆泥潭的管理部門

做管家還是做保姆本不是問題，從理性的假設出發，做管家無疑是最合理的選擇。但現實的情況往往是，想做管家而不可得，不想做保姆卻又不得不做。市場經濟體系下的企業管理部門就往往會陷入這樣進退維谷的窘境。

一方面，管理部門往往是公司進行精簡的主要對象，管理部門的員工一般常年都處于滿負荷甚至超負荷工作的狀態，因為缺乏人手，管理業務鏈條可以說緊張到了非常脆弱的地步。另一方面，業務部門偏偏并不領情，不僅不對管理部門的努力表示尊重，還經常抱怨管理部門的行政程序制約了業務拓展，極端一點的甚至認為管理部門不過是寄生在業務部門肌體上的可憐蟲而已。更糟糕的是，當業務部門與管理部門發生爭端的時候，公司領導往往更多地偏向業務部門——無論是迫于經營業績的壓力還是因為領導本身就更看高業務部門一線。于是管理部門在公司的影響力不斷下降，生存環境逐漸惡化，工作開展愈加縮手縮腳，這反過來進一步加劇了管理部門在公司的話語權的弱化。

坐視影響力的不斷侵蝕，當然不是管理部門的生存之道。而且從公司可持續發展的視角出發，對業務部門的過度放權固然可以帶來短期經營指標的優化，但會有損公司的長遠競爭能力。畢竟如缺乏管理部門的積極參與和管理水平的持續提升，公司遲早會碰壁。但問題是，管理部門卻無法將預期中的問題當成今天強化管理職能的證據，未來的可能在現實的壓力下總顯得弱不禁風。

管理部門身陷窘境，正是由于它一直都在扮演保姆而不是管家的角色，提供的多是一般事務型而非價值增值型服務。試想，如果財務部門僅僅滿足于發放工資、報銷票據這些業務，人力資源部門僅僅機械地整理人力資源信息、被動地核準各種審批程序，而對于公司戰略推進和業務拓展中所急需的資本支持、品牌支持、知識支持、人力資源優化配置和核心人才建設支持、業務流程優化支持等方面無所作為，管理部門又如何令公司信服？又怎能提升自身的影響能力、拓展自身的生存空間呢？

事實上，管理部門恪守自己的保姆角色，是有歷史必然性的。一般認為，在賣方市場中，產品供不應求，公司需要做的是開足馬力放手生產，這樣，生產計劃、人員穩定、原材料采購所需要的財務支持等自然就成了公司的中心；而且與賣方市場相對應的往往是穩定的市場環境，因此，行政層級式的管理就成為最好的模式，強調控制和維護的管理部門理所當然處于強勢的地位，事務型服務也必然成為主流職能。反之，在買方市場下，產品大多供過于求，公司因為激烈的市場競爭而面臨巨大的經營壓力，與利潤直接掛鉤的業務部門自然成為公司的強勢部門。在目前以及未來相當長時期內，買方市場將長期存在，也就是說，在未來業務部門與管理部門的博弈中，業務部門擁有天然的競爭優勢，這種優勢同時具有不斷膨脹的趨勢。如果管理部門無視這種變化的趨勢，始終扮演保姆的角色，必將面臨更狹窄、更艱難的生存空間。更糟糕的是，以目前多數企業通行的績效考核辦法而言，管理部門有從事事務型服務的天然偏好。因為績效考核講究量化，即通常考核能夠得以考核的方面，事務型服務相對于價值增值型服務而言，無疑更適合量化考核的口味，誰又愿意去做那些無法彰顯業績的工作呢？

做管家是惟一的出路

管理部門要想獲得應有的影響力、擴大生存的空間和質量，從根本上扭轉目前的困境，只有自救一條路可以走。要對目前的困境有深刻的認識，克服自身的行為慣性，轉化管理模式，從保姆變身為管家。

從較為宏大一些的目標來看，公司管理部門要完成角色的轉換，更多地提供價值增值型服務，可以通過公司“平臺”和“協同效應”的發揮來實現對業務拓展以及公司競爭能力提升的增值服務。其中，平臺主要包括知識管理平臺、人力資源管理平臺、財務管理平臺等，協同效應則包括品牌的協同效應、業務鏈的協同效用、客戶端的協同效應等。這些平臺和協同效應正是管理部門發揮公司系統集成和管理能力的絕好武器，必然大幅度推動公司業務成長。比如通過知識管理平臺和客戶端協同，市場營銷經驗和客戶資料可以共享；通過人力資源管理平臺，可以構建內部勞動力市場，實施統一的人才交流與選拔，實現人才的優化配置等。這些服務都遠遠超越了一般事務型服務的范疇，是公司確立市場競爭優勢地位、提升市場價值的重要手段。

可見，價值增值型服務本身就是公司核心競爭力的一部分，對公司競爭優勢的形成具有不可替代性，幾乎可列為“明星型”工作，即該項工作的突破性進展將為公司的發展帶來巨大的影響。一般事務型工作則可稱為“步兵型”工作，其成果對公司經營績效不會產生更好或更壞的效果，因此其同質性較高，具有較大的替代性和不可積累性。事實上，信息技術的日趨成熟和廣泛運用，本身也敲響了管理部門事務型服務的晚鐘。諸多企業的經營管理實踐也表明：當職能管理強勢、管理部門與業務部門的關系密切、公司發展健康的時候，往往都是管理部門履行增值型服務較多的時候；相反，管理部門處于弱勢、與業務部門關系生硬僵化、公司百病滋生的時候，事務型服務往往都構成了管理部門的主體職能。

上述分析證明，當管理部門扮演保姆角色的時候，其生存就步履維艱，甚至殃及整個企業；反之，當管理部門扮演管家角色時，其生存就游刃有余，進退自如，并有力地推動著企業的前進。

保姆如何變管家

首先，管理部門必須熟悉業務。管家之所以能發揮作用，不僅在于本身具有某種專業技能，更在于管家對雇主、家族以及以家族為核心的社會關系體系的了解。職能部門不了解業務，價值增值型服務就無從提起，也就只能被迫轉入事務型服務。

其次，管理部門應成為公司利益共同體的堅定支持者和構建者。管家一旦進入雇主家庭，實際上已經將個人的價值及利益取向和雇主形成了有機的綁定。管家的價值最終決定于雇主及其家族的價值水平。管理部門同樣如此，只有將服務納入到公司的業務拓展中，自己才能獲得生存動力和增值空間。

第三，管理部門應持續投入并積累公司特殊資源。頻繁更換雇主的管家大多不受市場的歡迎，這不僅是職業道德和忠誠度的問題，更在于管家和雇主之間存在某種獨特性的資源關系，管家以及雇主的價值都依賴于對該資源關系的持續投入。相比業務部門，管理部門的人力資本沉淀往往更多地包含了不可轉移的公司獨特資源，隨著時日的增長，更有可能發揮價值增值的乘數效應。

第四，管理部門應該不斷變革并創新服務產品，同時強化產品的個性化特色。如前所述，管家涵蓋多方面的職能，并隨雇主及其家族的發展不斷豐富完善自身的服務職能。市場環境變化日新月異，管理部門更要隨需而動。

管理部門應更多地扮演管家而不是保姆的角色，與業務部門確立共生而非寄生的關系。只有這樣，管理部門才能提升自身的影響力，在公司的發展中發揮更多的建設性作用。

(作者單位：中國國際工程咨詢公司)