終端生動化的“終結”

協辦：上海輔迅企業管理咨詢有限公司

主持：彭春雨 王 濤

欄目電話：0371-65585533

欄目信箱：hairong0314@126.com

在終端的陳列原則面前，供應商們為爭奪資源而明里暗里激烈“對掐”，“鷸蚌相爭，漁翁得利”——這不是長久之計!供應商無法使零售商按自己的陳列管理意愿行事，因為，他們的商品陳列管理已經到了一個進行重大變革的十字路口。供應商何去何從?

1月18日，晴

今天早晨匆匆趕到界定剛剛打開電腦，坐在我旁邊負責布局和陳列設計的銷售發展部同事拉過椅子來對我說，他剛給我轉發一封來自門店的郵件，是這家門店對幾個分類的商品陳列提出的一些建議，他們認為這些分類的陳列原則和陳列方式有些不合理的地方，其中涉及到了我負責的一個分類。

打開他轉發過來的郵件，找到了與我相關的分類，中國白酒分類。同事在旁邊給我解釋說，目前我們超市的中國白酒分類的陳列原則是依據產地進行陳列，比如按照貴州、安徽、四川等產地進行陳列。但是這家門店認為，這種陳列原則已經明顯不適應顧客在購買白酒時的習慣了，店里建議以價格帶，即白酒的等級作為陳列的第一原則，然后接下來以白酒度數為陳列的第二原則。他想聽聽我的建議，門店的建議是否有道理。

我非常贊同門店的建議，雖然從POS機系統中的銷售數據無法分析顧客在買白酒時的購物習慣，但是我自己作為一個顧客很清楚，白酒分類的購買行為大致有兩個重要類型：送禮和自己喝。很顯然，對于送禮的購買者來說，顧客首先關注的是價格，即白酒的檔次。即便是買白酒自己喝，價格也是首先要考慮的因素，因此以價格帶為陳列的第一原則是適合顧客的購買習慣的。

另外，在確定了自己購買的價格區間后，選擇白酒度數無疑對買白酒自己喝的顧客更加具有意義，如果了解送禮對象的飲酒特點，選擇不同的度數也是顧客要考慮的一個重要因素，因此。以白酒度數為第二陳列原則也是很有道理的。

因此，我給同事的建議是希望能聽從門店的建議，修改中國白酒分類的陳列原則，并在全國門店執行。他也告訴我，他亦有同感。

下午又碰到了一件有關陳列的事情。與一家預約的供應商談一個新品的進店，這是一家國外食品進口商，主要從歐美及亞洲等地選擇適合的產品到中國銷售。

他們帶來的是一種進口調味品，品質不錯。產品優勢在于價格幾乎與國內生產的調味品相當，這意味著其調味品比其他的進口調味品價格低得多，他們認為這樣低價的調味品一定會有更大的銷量，希望將這種調味品陳列于正常的調味品貨架，而不要陳列于進口食品區。因為進口食品區貨架顧客很少光顧，這無疑對銷量不利。

我對這個請求一口回絕了。

因為在我們超市的商品陳列原則中，進口食品是打破一些小分類的界限而集中陳列的，這并不是拒絕他的最關鍵的理由。我認為目前進口食品集中陳列完全符合當前顧客購物需求，一些特定的顧客需要在某幾個相鄰的貨架上買到他們所需要購買的商品(除去那些需要冷凍冷藏的特殊進口食品)，也就是說，經常購買進口食品的顧客，往往會盡量選擇分類中的進口食品，因此進口食品的集中陳列滿足了他們的特殊購買需求。

但是，這家供應商的調味品如果陳列于普通調味品貸架上，由于他們的低價和進口品質肯定會帶來更大的銷量，只是這樣做會影響到經常購買調味品的部分顧客的選擇性，這就失去了引進該產品的意義。而且在普通調味品貨架看到了進口食品，會給這些顧客帶來陳列混亂的印象。

我提醒他們，先在進店的一段時間內，盡量頻繁地提供促銷員，讓促銷員引導顧客知道在進口食品區有低價的調味品。在明白了無法改變這個分類的陳列原則后，他們接受了我的建議。

兩件事情，感受深刻：供應商和零售商對商品陳列管理的思路和方法區別很大，雙方各有各的想法和理念。

專家解說

控制權的丟失

正如日記中所說，零售商和供應商對于商品陳列管理有著各自的管理思想和方法，這種差異往往造成了陳列中的一些不合理現象存在，尤其是對供應商不利的因素。但是供零雙方產生管理思想差異的根本原因，仍然是源于現代零售業的發展。

零售商在區域市場擁有的門店越多，所占有的區域市場份額也越多，他們就擁有了比供應商更大的力量，這些力量不僅體現在合同談判中，更主要是零售商擁有了對營銷資源更大的控制權，這些營銷資源包括產品組合、定價、陳列和促銷等——而原本它們的控制權在供應商手中。

如圖所示，當零售商擁有了這些營銷資源的控制權后，供應商便失去了它們，再不能完全依照自己的意愿安排商品的陳列了，零售商已有了自己的想法，不再買供應商的賬。日記中的調味品進口商，明明知道放在進口食品區對銷量影響很大，卻無力改變，除非他們的建議更加符合顧客的購買需求。

在發展過程中，零售商經歷了幾個不同的階段：在發展壯大的初期，首先意識到了手中的控制權力，如圖所示，他們主動地加以運用。

隨著供應商之間的競爭加劇，有些零售商發現手中的控制權可以換來供應商的費用支持，由于缺少管理能力，便選擇了將這些營銷資源賣給供應商，比如現在國內的電器零售業，將他們的場地出租給供應商，然后由供應商自己進行產品組合、定價、促銷和陳列。

零售商到此并不滿足，一些經驗逐漸豐富起來的零售商開始收回手中的控制權，自己加以運用，比如現在的家樂福、沃爾瑪，他們完全依照自己的經營策略及對顧客的理解來管理這些營銷資源。這時供應商的商品陳列管理面臨著真正的考驗，這正是商品陳列管理難題的背后原因。

陳列手冊在更新

供應商在現代渠道中，失去了對商品陳列的控制權，其產生于傳統渠道的商品陳列管理思想和方法，將會變得越來越失去作用。供應商往往習慣于自己制定一套陳列手冊，并強調在零售商門店中的生動化陳列效果，但是正如日記中提及的，零售商有了自己對各分類的陳列原則，不管是按照品牌，還是依照功能和口味，他們都不會與供應商商量的，因此供應商自己制定的陳列手冊往往無法被現代渠道接受。

當然，陳列手冊還是要做的，但是陳列手冊的內容需要進行很大的改變，比如在制定陳列手冊時，應該盡量考慮零售商的想法，更加側重于自己產品線在陳列中的組合，這樣容易被零售商接受，比如哪些產品對雙方的利潤貢獻更大，哪些產品有較低的價格而放在相應的價格帶中陳列等。

陳列手冊已經在陳列管理中處于不太重要的地位了，對各產品的銷量和利潤跟蹤將會成為陳列管理的最關鍵因素。這是因為，零售商一般會根據產品的銷量大小來設計產品的陳列空間大小，而以產品的毛利貢獻大小來安排產品的陳列位置的好壞。

陳列的核心變了

過去一貫被供應商推崇的商品生動化也不是管理商品陳列的最好方法了。這是因為，生動化陳列的核心思想更加側重于突出供應商自身產品的陳列效果，從而吸引顧客的注意力，讓顧客購買自己的產品而不是競爭者的產品。那么生動化陳列中的集中陳列和陳列裝飾就成為生動化陳列的重要手段，但是很顯然，供應商的產品及品牌在賣場集中陳列變得越來越不容易了，零售商開始不接受這種陳列方式，代替以商品分類為陳列的基本單位。

而且陳列原則往往也不是依照品牌進行陳列，比如，家樂福規定除非極特殊情況，食品分類的陳列原則依據口味等因素，非食品部門依據功能等因素進行陳列。顯然生動化陳列失去了集中陳列的基礎。

并且零售商越來越趨向于不允許供應商在賣場做更多的特殊裝飾，他們有自己的美工部門，他們要重點突出賣場的品牌，非常抵觸突出供應商的產品品牌，這無疑又使生動化陳列失去了另一個基礎。

一句話，隨著現代零售業的發展，供應商已經到了徹底改變商品陳列管理思想和方法的時候了。傳統的商品陳列管理思想和方法已無法適應現代渠道的要求。

未來的方向

商品陳列管理思想的變革將是最關鍵的因素，樹立商品分類管理觀念，評估產品的銷量和利潤是陳列管理思想轉變的方向。

首先，站在商品分類的框架下，考慮陳列管理問題，將會更加與零售商達成一致的意見。也就是說，供應商應該更多地站在顧客購買需求的角度上考慮陳列問題，而不是自己產品組合的角度，零售商關注整個分類的績效，因此他們對供應商吃掉其他競爭對手而獲得的增長不屑一顧。

其次，零售商依據商品的銷量安排陳列空間，按照商品毛利貢獻安排陳列位置。銷量大的產品給更大的陳列空間當然會最大限度地減少缺貨，而給高毛利率貢獻的商品以更好的位置，當然會為零售商創造更高的毛利額。

因此供應商管理產品的銷量以配合陳列空間，調整產品的毛利貢獻以改善商品的陳列位置，將會得到零售商的支持。

更大的陳列空間和更好的陳列位置會帶來更大的銷量，但在管理經驗豐富的零售商那里，依據現有產品的銷量和利潤貢獻安排陳列是必然的，那么供應商的品牌管理、促銷活動的策劃等應該起到更大的作用。也就是說，零售商收回各種營銷資源的控制權，意味著供應商必須強化自身的品牌管理能力和新品開發能力，它們才是爭奪貨架空間的最根本的武器。

最后，必須提醒供應商，國內零售業正處于發展階段，很多零售商的管理水平非常低，這無疑為供應商的商品陳列管理帶來了更大的難度。零售商管理水平低，意味著可能在陳列管理中，沒有任何成型的原則，或者對顧客的理解不準確，在與零售商合作中的個人因素比較多，這對那些分類中優秀的供應商來說，更加令人頭疼。

實際上，供應商逐漸開始進行品類管理項目是非常有必要的，對于經驗豐富的零售商來說，合作品類管理項目將會與他們建立戰略合作關系，他們往往有更好的未來，也就是說將來會有更大的市場份額。對于管理落后的零售商，合作品類管理項目，將教會他們如何進行商品陳列管理，使供應商對顧客的正確理解體現在零售商的貨架上。

價值分享

第一，零售商逐漸掌握了營銷資源的控制權；

第二，零售商依照商品銷量來設計陳列空間；

第三，零售商根據商品的毛利貢獻安排陳列位置；

第四，站在商品分類的角度考慮陳列問題是獲得零售商支持的基礎。

(編輯：海 容hairong@126.com)