魚與熊掌兼得

回顧中國企業品牌建設走過的風風雨雨，我們不難發現這樣一個道理：成功的品牌管理都是從顧客視角出發，追求品牌盈利的努力。那些單純從企業視角定義品牌，忽視品牌盈利來源，盲目投資“打”品牌的行動，大都因無法實現顧客價值而以失敗告終。顧客視角是一面廣角鏡，它能完整地反映企業營銷職能各部分的執行效果。作為營銷戰略的兩個關鍵環節，識別顧客和服務顧客尤其應該體現企業品牌建設的顧客視角。

正確地識別“正確”的顧客

基于顧客權益而不是品牌權益，就是一種顧客視角。品牌權益是一個普遍采用的虛擬測量工具。上世紀80年代，在人們意識到品牌可以產生價值后，品牌權益的概念便應運而生，并被用來回答這個問題：品牌的價值有多大?然而，品牌權益的概念無法為我們解釋由此引發的一系列相關問題：品牌權益的提高是由什么帶來的?促銷活動?新產品開發?還是服務的改善?顧客是基于價值、服務及其他的利益去購買產品，從不會根據兩個產品相對的品牌權益去購買。把品牌權益作為一個指路明燈容易使得公司不重視顧客而單純強調其自身的產品。而顧客權益的核心思想正是用顧客的盈利來衡量品牌的盈利。品牌權益是產品導向，而顧客權益則包含了這樣一個認識，即利潤的來源本質上是顧客而不是產品。與品牌權益相比，顧客權益關注于長期價值的創造而不是短期的銷售交易。

顧客權益對我們是最有價值的。本質上說，顧客權益等于和顧客有關的盈利總和減去所有相關的產品成本、服務成本和其他成本。顧客權益隨著初次銷售獲利而開始。隨著時間的流逝，更多的盈利來自于顧客推薦或者口碑營銷等額外的銷售，以及更低的、服務于現有顧客的成本。顧客權益反映良性循環，它使公司更專注于顧客維系而非顧客獲得。顧客維系引導顧客購買更多的商品以及更頻繁地購買商品。由于出售給現有顧客的花費更少，所以成本更低而盈利提高。當困境中的企業開始考慮“誰是我們最有價值的顧客”而不是“我們最有價值的品牌是什么”時，它便邁上了由困境轉向盈利之途。

計算顧客權益有許多方法，在此我們介紹一個比較簡便的平均顧客權益法——將每位顧客的平均購買額與每年(或者其他的時間單位)平均購買次數相乘，再乘以顧客從企業購買產品(顧客的生命周期)的年數(或者其他的時間單位)。將總的銷售額除以顧客總數可以得到每位顧客的平均購買額。計算顧客每年的平均購買次數有很多方法，只是精度不同。可以用總的購買或其他交易的次數除以顧客的數量，也可以計算出所有顧客交易的次數，然后除以顧客的數量。利用平均顧客生命周期可以確定典型的顧客保持關系的時期。

舉例來說，如果有5000個顧客購買了價值1000萬元的產品，則每位顧客的平均購買額即2000元(10000000元／5000)。每位顧客平均每月購買2次，或者說，一年購買24次。顧客平均可以保持關系5年。則平均顧客權益是240000元(2000×24×5)。

這是一種用來計算顧客價值最簡單、基本的分析方法。企業的每一個人都可以通過這種方法了解到失去一個顧客給公司帶來的損失。當然，這個方法最大的缺點就是沒有考慮到成本，因此也沒有反映出顧客的盈利性。將所有有利可圖和無利可圖的顧客平均起來，掩飾了每名顧客為公司利潤做出的貢獻以及花在每名顧客身上的成本。

平均顧客權益法的缺陷啟發我們思考另一個重要的問題，即顧客的盈利性。對企業來說，這是貫穿品牌建設始終的重要任務。識別哪些顧客是品牌的盈利對象，哪些顧客無法為品牌創造利潤是一種具有戰略意義的顧客細分方式。基于顧客權益的細分包括三個步驟：首先在一個產品線或渠道范圍內確認并排列盈利顧客細分組；其次根據每組的需要提供產品和服務；再次對那些最具吸引力的顧客實施品牌化活動．以獲得并保留顧客。細分項目必須提高那些盈利顧客的利潤率．同時關注那些無利顧客引起的問題。企業的政策必須有所改變，以反映出顧客的細分。“顧客總是正確的”應該改為“按照盈利性不同，有的顧客會比其他顧客更正確”。對于那些最好的顧客，一些規則可以適當改變．而對于其他顧客還要遵守這些規則。(如圖1)

細分使得人們能夠加深理解有利潤的顧客和無利潤顧客的差別。與那些最優顧客保持良好的關系，同時瞄準目標顧客．做好品牌化．這是至關重要的。對于那些無法為企業創造利潤的顧客，我們要減少他們的數量，以保證與“正確”顧客的關系更加深入，來為企業贏得利潤。細分有助于企業進行正確的獲得品牌化活動．因為它不僅幫助確認哪些顧客是有利潤的，還避免獲得那些無利潤顧客。同時細分的趨勢變化可以反映出企業進行的品牌化和運營戰略是否真的有效。(如圖2)

為“有價值”的顧客帶來價值

以信息技術為代表的現代科技發展導致了產品同質化的日趨嚴重．企業通過產品開發、銷售促進、渠道創新等傳統方式保持長期競爭領先地位的日子已經過去，核心競爭資源正在逐步向無形的、難以模仿的服務資源轉移。這一趨勢已經在服務型企業和生產型企業得到了驗證，客戶服務部門在企業中的地位正在穩步提升。

品牌的力量來自何處?通過大量廣告投入，快速實現品牌知名度提升的企業會認為是品牌外部傳播使然；通過不斷推出新產品，持久吸引消費者眼球獲得品牌知名度的企業會把它歸結為產品創新使然；而通過良好的顧客關系管理，實現高品牌維系度的企業必然會把為顧客提供的優質服務作為品牌力量的源泉。

這三個(甚至更多)答案都從不同側面、不同層次反映了品牌這一綜合多面體的建設維度。顧客視角告訴我們，只有顧客的需求才能成為我們品牌的要素，實現顧客價值是實現品牌價值的前提。根據科特勒的觀點，顧客感知價值由總顧客價值和總顧客成本兩部分組成。總顧客價值包括產品價值、人員價值、形象價值和服務價值．總顧客成本包括貨幣成本、時間成本、體力成本和精力成本，總價值和總成本之差構成感知價值。

產品的功能屬性帶給顧客產品價值，形象價值則通過品牌外部展現傳播給顧客，這兩部分是顧客價值的基礎要素，顧客對它們的預期也是相對穩定的，沒有更多的增值空間或貶值可能；人員價值和服務價值作為顧客與企業接觸的人的要素，在具體實現中存在許多不確定性，因而也就具有增值或貶值的可能。服務在總顧客價值中扮演了一個重要的角色，它在一定程度上左右了總顧客價值的高低。總顧客成本是顧客為了獲得價值所必須付出的代價。在貨幣成本相對固定的情況下，企業服務的快速響應、便捷、人性化可以為顧客節約時間成本、體力成本和精力成本。良好的服務既增加了顧客所得，又減少了顧客所失，自然能夠全面提升顧客感知價值。

盈利性品牌的服務可以從三個方面入手：

1．關注顧客體驗，是指確保提供給顧客包括產品、人員和流程方面滿意的品牌體驗。這種體驗涵蓋了從第一眼看見廣告開始到最終簽訂合同(甚至包括補救努力)的全過程。每個顧客接觸代表了一個潛在的“真實瞬間”，它們塑造了顧客體驗，影響了顧客關系，也能打造或者損害品牌。

2．顧客信息制度化，是指獲取、維護相關顧客信息的能力以及強大的顧客數據庫系統的建設。當顧客信息被制度化后，公司就能做出更好的顧客盈利性決策，為每個顧客類型提供合適的服務檔次。忠誠和高盈利性的顧客應該被獎勵，對那些有“背叛”苗頭和不能盈利的顧客，采取必要的挽留行為。

3．顧客文化培育，是指企業貫穿上下的以服務顧客為目標的文化體系建設。它由四個要素組成：

(1)領導眼光：使員工、利益相關者和顧客一起獲利的眼光，鼓勵想像力和創新，提供個人和組織工具以創造出有效率的成就，培育跨團隊、流程和組織合作的開放性。

(2)雇員忠誠：如果公司重視雇員，雇員就會更重視顧客，擁有最高員工保有率的公司也最具盈利性。美國某大型銀行發現，出納員流轉率低于10％的分行，其活期賬戶利潤是整個銀行平均水平的兩倍。

(3)培訓與教育：培訓可以同時提高運作和服務技能，培訓告訴了雇員在傳遞顧客價值中的作用，也傳授他們所需的技能和態度。為了幫助每個雇員實現顧客價值，麗茲一卡爾頓酒店的員工每人隨身帶著一個口袋卡片，上面列有要求的服務項目。

(4)付出和獲得的匹配：銷售人員的回報不能僅僅建立在即時銷售上．更要建立在顧客維系和盈利性上。由于最容易成交的顧客往往是最不忠誠的，如果顧客不能持續甚至一小段時間，企業就將有針對性地調整對銷售人員的激勵措施。

企業把服務看做是成本的觀念是錯誤的。不良的服務對利潤的損害是任何失敗的經營活動都不可“匹敵”的。統計數據告訴我們——克服1次糟糕服務帶來的影響需要用12次良好的服務彌補；糟糕的服務使得70％的顧客轉向競爭對手；超過90％的不滿意顧客不會再買讓他們不滿意的公司的產品；不滿意的顧客會和4～12個人講——這些將會給品牌帶來極大的損失！

塑造盈利性品牌必須從顧客視角出發，基于顧客權益進行市場識別、顧客細分，為正確的顧客傳遞正確的價值。同時，要圍繞顧客價值的各方面改進服務表現，用服務創造品牌。只有站在顧客視角審視品牌的發展，才能真正實現品牌的盈利。

(編輯：白 哲)