富士康：風波背后的規則

事件回顧

2006年7月10日，由臺灣首富郭臺銘所控制的臺灣鴻海精密工業股份有限公司旗下公司——鴻富錦精密工業(深圳)有限公司，因《第一財經日報》報道其存在工人超時加班等員工權益問題，起訴該報記者王佑和編委翁寶“侵犯名譽權”，并向深圳市中級人民法院申請向王、翁二人索賠人民幣3000萬元，要求相關法院查封、凍結了兩名記者的個人財產。一時間，眾說紛紜。

2006年9月3日，雙方以和解達成共識，《第一財經日報》與富士康科技集團——鴻富錦精密工業(深圳)有限公司經磋商后發布聯合聲明，富士康科技集團表示從聲明之日起撤銷對《第一財經日報》的訴訟。

蘋果公司在處理此次公關危機中的表現

整個事件發展中，幕后的關鍵一方——蘋果公司卻遲遲沒有露面。直到2006年8月17日，蘋果網站刊登了關于富士康工廠勞工調查報告的全文，算是對富士康公司作為蘋果代工廠遭遇此次事件進行了首次回應。在調查報告中，蘋果公司認為富士康的運營情況符合公司針對供應商的政策，雖然存在部分不足之處，但已督促廠家進行改進。然而，此次報告在抽樣人數上基數很小，僅調查了100名員工；同時，并沒有引入第三方機構組成聯合調查小組。僅在得出報告后，蘋果表示會繼續深入調查。

爭端中，蘋果公司更多的是扮演一個旁觀者。作為一個世界品牌，其iPod產品在中國有很大的保有量和市場潛力，對于蘋果來說，中國市場的戰略地位是非常重要的，蘋果在處理這件事情上似乎顯得過于低調。

其實，最主要的一個原因是，蘋果最近深陷假賬丑聞，一時間成為美國財經界談論的焦點．暫時還無暇顧及這一發生在中國的代工廠與媒體的糾紛。

2006年6月29日，蘋果公司宣布，在最近進行的一項內部調查中發現，公司在1997年至2001年間向員工授予股票期權時可能存在違規做法，涉及的股票期權還包括授予蘋果創始人史蒂夫·喬布斯的那部分。按照美國證券監管條例，蘋果公司在2006年8月3日還發布了一份8K格式的聲明，宣布受上述期權違規事件影響，公司從2002年9月29日至今的所有財務報表及盈利數據等均可能存在失真情況。如果投資者據此認為蘋果在過去幾年間涉嫌發布不真實財務數據，后者接下來可能會面臨沒完沒了的訴訟。蘋果公司面臨著前所未有的公關危機。

從這個方面來說，蘋果為避免陷入雙邊危機，分步驟、有秩序地處理本土與海外公關危機，從而淡化公眾對蘋果品牌誠信的質疑，還算考慮得比較周全。直到記者無國界組織(Reporters Without Borders)致信蘋果CEO史蒂夫·喬布斯，才使蘋果在此次糾紛中的身份曝光，從而讓國人對蘋果和富士康的關系有了進一步認識與了解。

此外，蘋果刻意在此次公關危機中以一貫的低調態度面對公眾與媒體，避免陷入代工廠與媒體糾紛中，也遵循著危機公關中的“公關效果延緩”的規則。現在很多理論認為，在第一時間出現的企業公關危機需要在第一時間進行解決，從而遵照“及時公關”規則，體現企業對公共傳播效果的控制與影響。這在企業政策與經營出現明顯失誤，或者企業內部產業巨大異變的時候，比較適用。但是在解決一些外部矛盾，尤其是涉及第三方矛盾體的介入以及出現戰略性偏差時，需要在企業對媒體和市場的反應有了準確而大量的信息收集甄別，再經過一段輿論冷靜時間后，將自己的應對方法逐步展示出來。這些方法可以是以其他公關事件作為延續性補充，也可以是有選擇地投放相關軟文背景資料及評論，還可以是以公司階段性成績的發布作為對輿論的反饋，甚至是聯合行業中有類似經驗或遭遇的企業對以往事件進行聯合討論，通過行業行為解釋公司有爭議的行為和政策。

在蘋果高層近期的頻繁變動中，我們也不難理解蘋果對此次危機公關反應遲緩也是事出有因。由于高層的頻繁變動而帶來了決策核心的磨合過渡階段，必然導致在處理突發事件中應急措施緩慢與滯后，也必然導致在處理類似事件中的信息傳遞誤區與應對決策瓶頸。

內部著眼，加強對危機公關的防范應急能力

蘋果公司在這次公關危機中，需要總結的教訓也許更多應該是從企業內部防范措施著眼，采取更多的內部整合措施，對以后的公關危機有更加強力的內部免疫能力。

一個公關危機，會在短時間內在社會和行業內部大規模爆發，可以在企業的任何發展階段直接危及到企業的生存。預防這類事件的最好方式就是建立一個適合企業的危機公關應對方案，來保證企業以一個積極、專注與高效的反應來處理突發危機。

其實，在許多大企業內部都有自己應對危機公關的原則性指導計劃與方法，但是很多企業并不能將這些原則和方法在危機產生時有效地組合并正確地運用，從而直接導致了危機的惡性延伸。同時，企業在靠自己內部現成原則定義一個公關危機，往往比較艱難，這主要因為企業靠不變的內部原則很難定位突發危機中靈活多變的關鍵性觸發事件并找到關鍵性癥結的治愈方法。

由于上述情況發生，外腦(公關公司)成為企業在預防突發性公關危機中需要依靠的一個有利因素。

1．外腦能促進現有的突發性危機應對方案與媒體關系建設的融合性，使應對方案能在機動的媒體組合中得到最大范圍的應用。

2．外腦能協助企業組成專門的危機公關處理隊伍，并幫助他們明確自己的責任，對他們進行系列的專門訓練，在處理危機的過程中使其保持對危機本身的關注，避免陷入其他相關事件的干擾。

3．還可借助外腦對員工進行培訓，幫助企業員工養成自覺的危機防范意識和警覺性。

但是，借助外腦只能是對公司內部應對機制的補充和完善，并不能完全替代公司內部自我免疫能力的建設與更新。那么，一個具有突發危機內部免疫能力的公司應該具備什么樣的特點呢?

1．具有建立在企業內部管理框架上的可調整的突發性危機事件應對方案。只有企業從內部管理框架入手，明確公共關系管理在內部結構中的地位并將危機公關管理融合在企業內部管理的日常系統中，才能使在危機發生后，整個企業管理系統自發地產生應對措施．并能在短時間內，靠企業內部資源的組合產生最佳應對方案。從這個意義上說，企業每個人都可能成為危機管理中的主要角色。

2．具有公關危機處理“黃金時間”的把握能力。在每次公關危機發生后，有一段時間是應對危機的“黃金時期”(GOLDEN HOUR)。這段時期距事件發生的間隔和長度都是不固定的。如果對這段時間把握準確，企業處理危機的效率及效果都能顯著加強。這段時期的標志就是媒體和公眾對危機事件的信息收集比較匱乏，輿論反饋尚處在緘默狀態，大規模的社會評論尚未傳遞。這時，企業在信息的發布上有絕對的優先權和掌控權。因此，企業需要在處理每次危機的時候，找到最合適的人發布權威與真實的有說服力的信息。由于危機發生的層面不同，在話語權的掌握上，必須找到對接人。這些對接人能把握事件的敏感性和對事態的親近度，可以是新聞發言人，也可以是總裁、總監，甚至是普通員工。不能忽略的是，選取發言人的背后，應該有一個強大的新聞輿論收集和反饋系統作為支撐，需要在事件發生后不間歇地對相關報道與輿論進行采集與篩選。“代表大部分人的觀點與能左右大部分人的觀點”應該是企業考慮的主要參照。

3．具有危機管理專業隊伍的素質。要選取最合適的公司管理團隊加入到危機管理的隊伍中。選取團隊時，明確每個人的職責和團隊協調過程中所可能帶來的附加任務是最核心的要素。從情報的收集、分析，比較，集合到評估事件被妥善解決的可能性，這些都需要建立在團隊成員彼此間克服“利益沖突”(CONGLICT OFINTEEREST)而達成各自利益共識的基礎上。(作者系加拿大卡爾頓大學公共管理碩士)

(編輯：袁 航)