柯達：涅槃路上的行者

容納近兩百名記者的大廳突然熄滅了所有的燈火，黑暗中，一個聲音透過麥克風高昂地響起：“這是黎明前的黑暗……”2005年5月，來華出席《財富》全球論壇的柯達新任董事會主席兼CEO的安東尼奧·佩雷斯以這樣的開場白出現在北京記者見面會上。安東尼奧在黑暗中亮相，似乎象征其受命于危難之中的事實。

時間回溯到2003年9月，危機四伏的“傳統影像巨人”柯達無奈中向外界宣布，決定從傳統的膠卷業務向數碼領域轉移，并且不再向傳統的膠卷業務進行任何重大的長期投資。

柯達帝國的衰落

昨日輝煌

柯達公司創辦于1884年。一百多年來，其代表的先進光學影像技術和拍照的快樂，使柯達幾乎成了膠卷和照片的代名詞。在傳統影像行業里，柯達占有全球60％的市場，是無可置疑的霸主。即使富士這樣的強勁對手使用各種手段屢屢發起攻擊，也被柯達一一擊退。

柯達公司的歷史是世界影像行業發展的縮影。在影像行業里，可以說大部分的創新都與柯達有著千絲萬縷的聯系，這種輝煌一直延續到20世紀末，也成就了柯達龐大的影像帝國。而在中國，柯達則憑借高超的公關策略和營銷手段，后發制人，從富士手里奪取了王者的寶座。1998年，柯達與中國政府達成一攬子協議，柯達宣布在中國投資10億美元以生產、制造及銷售感光產品和沖印化學藥品，完成了對幾乎整個中國感光行業的合作。同時還有一個“排他性”的約定：中國在3年內不得與其他同類外資公司簽訂合作生產協議。此協議的成效是顯而易見的，柯達很快超越富士，占據了中國傳統影像業60％的市場。1996年時，中國還只是柯達全球產品及服務的第17大市場，但2000年已經成為其除美國之外的全球第二大市場。

盛極而衰

當拍照市場由“膠卷時代”進入“數碼時代”時，柯達仍陶醉于其傳統影像業的輝煌，猶豫再三，裹足不前，結果錯失了先機。在數碼技術摧枯拉朽的沖擊洪流下，柯達一百多年辛苦建立的傳統影像帝國的臺基迅速崩塌。

說起來，柯達還是數碼影像技術的開創者。早在1975年，柯達就發明了世界上第一臺數碼相機，并將其用于航天領域；至今柯達擁有一千余項的數碼成像專利技術，為同行業之最。1998年，柯達開始生產民用數碼相機，但只是把它作為熱身運動，缺乏長遠而明晰的戰略——對傳統影像業務的倚重．使得柯達領導人錯估了數碼影像市場的發展速度。1999年，美國市場傳統膠卷的銷售增長率仍高達14％。2000年初．在美國市場銷售的新相機中，數碼相機還僅占1／20。2000年底，膠卷需求開始停滯。柯達的判斷出現錯誤，它以為這種狀況是整體經濟衰退造成的，而沒有想到是數碼技術的“創造性破壞”。直到2002年底．柯達才意識到，在數碼影像技術的沖擊下，傳統膠卷的輝煌時代已經一去不返了。2003年第一季度，柯達膠片產品在美國市場上的銷售額同比降低了24％，在全世界市場上則降低了9％。

隨著數碼影像時代的到來．消費者的需求迅速從“膠卷”轉向“數碼”，而柯達所能提供給消費者的利益日漸無法滿足消費者的需求。2000年，柯達的數碼產品只賣到30億美元，僅占其總收入的22％；即便到了2002年．柯達的產品數字化率也只有25％左右，而競爭對手富士已達到60％。

柯達的這一尷尬同樣出現中國市場上。雖然“98協議”縛住了富士在傳統影像業的手腳，讓柯達得以大步前進，但不甘心的日本人找到“數碼”這一突破口，給了柯達迎頭一擊。事實上，富士的反攻序曲早在1999年就奏響了。2000年初，富士自行研制的“魔術手”數碼沖印設備成功登陸中國數碼沖印市場。到2002年9月，富士聲稱，已經有300余臺“魔術手”設備引入中國大陸，為配合數碼相機的快速成長，以后更要以每年投資1億元人民幣的規模，在3年內建成1000家擁有該設備的富士數碼沖印店，以迅速搶占新興市場的制高點。富士在中國數碼市場上可謂出足了風頭，然而最先提出數碼概念的柯達似乎成了落伍者。直到2001年3月，柯達才在上海推出了自己的數碼沖印服務。而在數碼相機這一塊，作為發明者的柯達也遠遠落在索尼、奧林巴斯、佳能等日系企業之后。

“歷史上最大的轉折”

截至2002年底，2300萬美國家庭擁有了數碼相機，比上一年增加了57％。當時據美國膠片市場國際協會預測，2003年將是美國有史以來數碼相機銷量超過傳統膠片相機的第一年，數碼相機銷量將達到1570萬臺，而傳統相機銷量為1060萬臺。數字化的潮流看來已無法逆轉

在這種情勢下，柯達公司終于意識到了問題的嚴重性。面對著傳統影像市場的不斷萎縮，數字影像市場的節節失利以及股票價格的不斷走低，業務重心的調整成了事關柯達存亡的首要任務。柯達花了3個月的時間來選擇相應的政策和方案：包括找許多戰略投資公司、大銀行進行評估；向股東支付股息還是支付現金．如何保證充足的現金。2003年9月，柯達開始了公司“歷史上最大的轉折”——從傳統影像轉向數碼影像。

數碼化之——戰略整合

柯達把原來的膠片影像部門、醫學影像部門、商業影像部門重組為商業影像、商業沖印、醫療影像、數字及膠片影像系統、顯像及零部件五大數字科技部門。新的數碼業務包括數碼相機、網上服務、數碼成像實驗室、沖印亭、家庭打印機和相紙等產品和服務。柯達希望利用數碼技術的力量將公司業務擴展到一系列商業領域，形成一個多元化的公司業務范圍。柯達預期轉型戰略有可能使得公司2006年年收入達到160億美元，2010年年收入達到200億美元。

為配合重組的進行，柯達進行了大規模的精簡與并購。盡管柯達2002年130億美元營業收入中的大部分由膠卷業務創造，但它還是決定停止對膠卷業務的大規模投資，把資源轉到數碼相機及附件。數碼醫療成像技術等新業務中。2003年6月以來，柯達關閉了40多個大規模的照片洗印廠，使其在全球的洗印廠數量減少了一半以上。除了大規模裁員，柯達還把股息降低了72％，幅度之大為多年來罕見，其目的是將節省下來的資金用于發展數碼業務。

同時，柯達的并購動作也一直連續不斷。作為柯達數碼發展戰略的一個環節，2003年底柯達公司斥資收購了中國樂凱集團20％的股份。柯達的初衷是，讓樂凱成為柯達傳統膠片產品的生產基地，自己脫身出來，集中精力

新興技術存在的缺陷也為柯達贏得了一些時間。很多情況下，由于照片打印價格太高，許多消費者無法隨心所欲地把數碼照片打印出來，這成為數碼相機進一步普及的制約因素之一。柯達率先意識到了這種缺陷，并牢牢地抓住這個機會，推出了一系列產品，滿足了消費者在打印方面的廉價需求。它在許多商店和藥店安裝了自助式沖印服務系統，使消費者能方便地把數碼照片沖印出來。

數碼化之——人員調整

柯達是一家傳統影像企業，僅僅依靠原有的人才，顯然擔當不了向數碼影像轉型的重任。為此．柯達從其他公司廣納數碼方面的人才。

2003年，原惠普公司打印機部門總裁安東尼奧進入柯達，被任命為總裁兼首席運營官，安東尼奧不僅明確提出公司的未來業務重點必須轉到數碼業務，而且協助時任CEO鄧凱達規劃出了轉型的路線。在柯達引進的人才中，有著數碼市場實戰經驗的專家還包括原利盟公司的伯納德·馬森、原惠普商業打印機部門副總裁詹姆斯·蘭利以及從奧林巴斯挖過來的梅森小島等。重組后的柯達公司五大主要業務區域的負責人．全部由熟悉數碼市場的人士管理。柯達賦予他們的任務之一是創造出行動迅速的“數碼文化”。

在大幅度擴充數碼影像機構和人員的同時，柯達也把傳統影像部列入了縮減成本的計劃中。繼2003年初裁員2200人后，柯達在9月份宣布數碼轉型戰略后，再次裁員6000名，這些被裁人員主要就集中在公司美國總部的傳統影像部門。而柯達的原公司高層，除了CEO鄧凱達留任以外，其他全部遭“清洗”。

數碼化之——換標

2006年1月，使用達36年之久的柯達標識變臉，原來的黃色方框和“曠圖形將徹底從人們視線中消失，轉而被簡單的“Kodak”標識所代替。作為這個世界上最為人熟悉、喜愛的標識之一，柯達K宇盒子型的品牌標識曾經充斥著我們生活的各個角落。

對于為什么要拿自己這份最有價值的無形資產“動刀”，柯達的回答是：“新標識體現了柯達向多元化品牌形象轉變的最新發展，也反映了柯達已經成為跨多種行業的數碼影像領導者。”柯達這次換標，跳出了“黃盒子”的框框，正是想以此證明：其正堅定不移地徹底地向數碼領域全面轉型。

馗尬的陣痛

2005年，柯達數碼業務首次超過公司總收入的一半以上，其數碼相機銷量升至全球第三位。柯達同時預計，數碼業務在2006年會以35％的速度增長，實現2．75億美元純利潤，未來兩三年當中也會保持這一走勢。用原CEO鄧凱達離任前的話說，大船掉頭已經完成了55％。整個轉型還需要兩年時間，之后將進入平穩時期。

看起來向數碼轉型似乎取得了成效，但事實上，從宣布轉型到今天，陣痛就一直沒有離開過柯達。

2003年9月，當柯達宣布將原來每股1．8美元的年度股息降低為每股50美分，以期在今后3年內擠出30億美元利潤進軍數碼市場時，引起了投資者的恐慌。柯達公司股價當日下跌了18％，創下了近20年來的最低水平。標準普爾也調低了柯達的長期和短期公司信用評級。

而盡管柯達有將近1000項與數碼成像技術相關的專利，但在大多數消費者眼中，柯達與膠卷之間幾乎被畫上等號。擺脫舊有品牌形象的束縛，并不是件容易的事情。2004年，柯達為自己的數碼相機制作播出了第一個廣告，和以往柯達膠卷的廣告訴求不同的是，柯達棄用了“親情牌”，主打“色彩牌”，推出了兩條主要的品牌訴求：“數碼相機，源自柯達”和“色彩，無處不在”。2006年，柯達又對原標識做了修改，使其更符合數碼時代的需要。也許是柯達留給人們的“傳統影像大佬”的印象過于深刻，目前看來，這些努力還沒有把人們對柯達的固有印象改變過來。

柯達向數碼戰略的轉型包括提供數碼相機、家庭打印機、網上服務、數碼成像實驗室、沖印亭和相紙等產品和服務。這些產品在市場上都有各自的強勢領導品牌，柯達一下子進入如此多的市場，導致資源分散而難以形成競爭優勢。柯達曾經承認，由于產品推出滯后以及部分系統的質量問題，導致了數碼產品的利潤不佳。

更關鍵的問題是：利潤[2004年營業額高達52億美元的數碼影像業務給柯達帶來的利潤僅僅為46007美元。2005年盡管數碼產品的銷售高于預測，但利潤差強人意，大約在2．75到3．25億美元，仍低于預期。同時．高利潤的傳統業務也在快速萎縮，柯達2005年的傳統業務包括膠卷萎縮接近20％，今后再期望這部分業務有大幅度增長已經不太現實。柯達公司向數碼戰略轉型的成本和資金來源由柯達傳統相機及膠卷提供，而隨著柯達傳統業務業績的逐漸下滑，其對柯達公司向數碼戰略轉型的支持將力不從心。所以現在的柯達公司就面臨著一個前不著村——柯達公司數碼業務的增長緩慢，利潤遠低于傳統相機及膠卷，后不著店——柯達傳統業務業績逐漸下滑，兩難的窘境。

2005年第一財政季度，柯達公布的財報顯示，公司虧損高達1．42億美元，從而直接引發了前CEO鄧凱達的退位。2006年同期，受重組成本牽制，柯達的虧損已經擴大至!日8億美元。為了走出泥潭，柯達準備將旗下醫療成像業務待價而沽。柯達此舉與通用汽車被迫出售旗下利潤大戶GMAC的舉動頗為類似。柯達這一有著110年歷史的醫療成像業務占了公司2005年銷售額的兩成，并為第一季度貢獻了40％的稅前利潤。

2006年5月，柯達公司再傳不利消息。國際數據公司(1DC)發布研究報告指出．柯達公司不敵日本對手，喪失了美國數碼相機市場連續五個季度占有率排名第一的位置，一下子跌到老三的位置上。盡管已經連續六個季度虧損，但柯達在此前的五個季度一直處于美國數碼相機市場的老大地位，并引以為豪。但是IDC最新的數據，再次給這家已經創傷累累的公司潑了一盆冷水，也令自認為已經在數碼業務上取得相對穩定發展的柯達頗為尷尬。

黎明什么時候到來

柯達的數碼戰略劫難重重，但畢竟它存活下來了。其原因有幾個：一是大幅削減成本使它在面對傳統業務的衰退時多少保住了一些主動，盡管膠卷業務的衰退速度比預期快得多；二是彌漫整個公司的危機感有利于裁員的實施，使員工對裁員的抵觸情緒降到了最低點；三是在開發數碼產品時，它仍然能夠利用其傳統優勢，如龐大沖印網絡的數碼升級；四是進入數碼醫療成像市場和商用打印機市場，分散了柯達在消費數碼成像市場的風險。還有一個重要的原因是，柯達在中國、印度等發展中國家的傳統市場上仍如火如茶，利潤穩步上升，緩和了公司向數碼轉型的痛苦。

對于柯達來說，2005年是一個轉折年，其數碼影像業務的成長已超越傳統業務的增長。但柯達目前仍然面對巨大的挑戰——如何提升數碼影像業務的整體利潤?

為此，柯達計劃把未來的工作重點放在三個方面：繼續增加數碼相機利潤收入；加強有效管理；在不犧牲服務增長、技術投入的情況下降低成本。其中．繼續增加數碼相機的利潤收入是重中之重。除了努力提高現有數碼影像業務的整體盈利水平，柯達也在尋找公司新的利潤增長點，手機影像的整體解決方案即是柯達未來戰略的重點之一。

繼去年實施全球大裁員后，2006年安東尼奧宣布再一次對柯達進行大刀闊斧的內部調整。柯達全球生產及物流業務機構將納入各個業務部門，如醫療集團、消費數碼影像集團、圖文影像集團以及膠片及沖印系統集團，使各個業務部門在產品制造和物流管理上承擔更大的責任，實現成本的進一步縮減。

按照柯達的計劃，2007年是其戰略轉型的最后一年。安東尼奧也說過，現在是“黎明前的黑暗”——黎明會如期到來嗎?柯達會如自己期待的那樣“鳳凰涅槃”嗎?長路漫漫，讓我們拭目以待。

(編輯：白 哲)