沒(méi)有極限的追逐者

方法總比困難多!這一經(jīng)典論斷，在天浩圓的調(diào)味品市場(chǎng)攻略中再次被詮釋。相對(duì)短暫的積淀，強(qiáng)鄰環(huán)伺的格局，競(jìng)爭(zhēng)慘烈的紅海，天浩圓虎口奪食，不僅動(dòng)作迅猛干凈、可圈可點(diǎn)，而且招法清晰，后勁十足。看似細(xì)分到位的客戶端，天浩圓再下重手，以“極致主義”的策略打造出一個(gè)財(cái)源滾滾的“利潤(rùn)池”。

用業(yè)態(tài)定義細(xì)分維度，是制勝戰(zhàn)略的起跑線!這匹黑馬的一騎絕塵，在展示給眾人雄渾的爆發(fā)力后，更震撼的是綿綿不絕的后續(xù)力，因此這種追蹤研究，將帶給我們更多形而上的思索：從機(jī)會(huì)到品格，從環(huán)境到精神，這個(gè)互動(dòng)和延伸，應(yīng)遵循怎樣的脈絡(luò)和邏輯?

戰(zhàn)略進(jìn)攻

在以速度沖擊規(guī)模的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)后，怎樣進(jìn)一步提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與生俱來(lái)的使命——贏利的最大化，對(duì)于天浩圓這種成長(zhǎng)型企業(yè)是一個(gè)生死攸關(guān)的課題。

2002年，當(dāng)香港天浩圓進(jìn)軍大陸調(diào)味品市場(chǎng)時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)相當(dāng)激烈——全國(guó)說(shuō)得上名字的調(diào)味品企業(yè)就有1100多家，但是行業(yè)集中度不高。主要的全國(guó)性品牌是李錦記、致美齋、海天、太太樂(lè)等，小企業(yè)眾多但相當(dāng)分散，偏安一隅；消費(fèi)者習(xí)慣性購(gòu)買(mǎi)程度很高。

天浩圓的市場(chǎng)機(jī)會(huì)在哪里?

天浩圓通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，在縣鄉(xiāng)級(jí)市場(chǎng)，大型的連鎖超市尚不發(fā)達(dá)，傳統(tǒng)渠道仍占優(yōu)勢(shì)，并且消費(fèi)者的品牌意識(shí)不強(qiáng)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在縣鄉(xiāng)級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力度比較弱，經(jīng)銷(xiāo)商的營(yíng)銷(xiāo)手段落后，管理粗放——這樣的空間對(duì)于具有港資背景和品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的天浩圓來(lái)說(shuō)，無(wú)異于是一個(gè)不設(shè)防的陣地。與此同時(shí)，一線品牌仍舊采取大區(qū)代理制，沒(méi)有一家企業(yè)將管理重心下沉到縣級(jí)市場(chǎng)。據(jù)此，天浩圓得出如下結(jié)論：縣鄉(xiāng)級(jí)市場(chǎng)區(qū)域廣、品牌覆蓋度低、競(jìng)爭(zhēng)烈度小，如果運(yùn)用一線市場(chǎng)的打法，進(jìn)行非對(duì)稱(chēng)作戰(zhàn)，將是張飛吃豆芽——小菜一碟，爾后步步為營(yíng)、穩(wěn)扎穩(wěn)打。如果上來(lái)就是攻堅(jiān)戰(zhàn)，投入大、勝算低，容易形成“添油式”的市場(chǎng)拉鋸戰(zhàn)，風(fēng)險(xiǎn)何止數(shù)倍?

渠道分析生成了企業(yè)的成長(zhǎng)模式：以縣鄉(xiāng)市場(chǎng)起步，以三、四級(jí)市場(chǎng)為主，一、二級(jí)市場(chǎng)為輔，最終完成“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略！

為了保持速度，每占領(lǐng)一個(gè)市場(chǎng)，天浩圓都采用“三板斧”式組合營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)，此種戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用，對(duì)于迅速撕開(kāi)市場(chǎng)缺口，效果非常明顯。經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行積極主動(dòng)而大力的配合，迅速完成渠道鋪貨和知名度的迅速提升。而后輔以規(guī)范、有層次感的通路政策，市場(chǎng)啟動(dòng)、運(yùn)作良好。這種迥異于競(jìng)品的“非對(duì)稱(chēng)”運(yùn)作手法，猶如重磅炸彈在市場(chǎng)上掀起層層波瀾，為市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為根植“天浩圓”品牌于消費(fèi)者心中，起到了推波助瀾的作用。

隨著企業(yè)的高速發(fā)展與擴(kuò)張，兩個(gè)隊(duì)伍(經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍、銷(xiāo)售隊(duì)伍)的迅速壯大，公司組織架構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化勢(shì)在必行，以便適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展與未來(lái)需求，接下來(lái)的路該如何走?從生存期過(guò)渡到發(fā)展期乃至成熟期，需要一個(gè)組織創(chuàng)新其戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)以及管理模式。

從另外一個(gè)角度來(lái)看，高速發(fā)展一般都會(huì)掩蓋或者積累一些深層次的問(wèn)題，可以稱(chēng)之為“速成病”。這往往表現(xiàn)為企業(yè)的發(fā)展策略與組織的能力開(kāi)始不相匹配，或者企業(yè)的方向模糊；組織成員由于功績(jī)本身或者獎(jiǎng)勵(lì)晉升的錯(cuò)位，“共苦卻不能同甘”，負(fù)面情緒開(kāi)始彌散；軍心動(dòng)搖，優(yōu)秀員工在更大的抱負(fù)和誘惑中離去；一些中層喪失了繼續(xù)奮斗的組織感召力和內(nèi)心動(dòng)力，官僚習(xí)氣滋生等。

企業(yè)管理者必須盡快制定下一個(gè)階段的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，保持和提升企業(yè)良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。戰(zhàn)略的基因再造，是破局的開(kāi)端

戰(zhàn)略再造

越來(lái)越大的規(guī)模和越來(lái)越高的利潤(rùn)，這兩個(gè)目標(biāo)看似一對(duì)平行線，永不相交，留給無(wú)數(shù)企業(yè)無(wú)盡的喟嘆。撇脂只能做小眾，上量必然利潤(rùn)薄。有段有一種魔法能夠顛覆這個(gè)“經(jīng)濟(jì)鐵律”，魚(yú)和熊掌兼得？

對(duì)于天浩圓這種黑馬型企業(yè)，更多艙贏利以及更大的市場(chǎng)規(guī)模這兩個(gè)目標(biāo)，只存成為領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)方能同時(shí)滿足！

一、打造根據(jù)地市場(chǎng)

毛澤東在總結(jié)各個(gè)時(shí)期的革命成果時(shí)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，凡是沒(méi)有建立堅(jiān)實(shí)根據(jù)地的武裝．最后都難逃流寇主義和衰亡的下場(chǎng)。只有建立一個(gè)穩(wěn)固的根據(jù)地．一個(gè)武裝組織的所需資源才有保障，才能戰(zhàn)勝各種困難和敵人。

對(duì)于天浩圓這種黑馬型企業(yè)來(lái)說(shuō)，更多的贏利以及更大的市場(chǎng)規(guī)模這兩塊蛋糕，肯定也在企業(yè)追逐的目標(biāo)之列。天浩圓深深地懂得要想魚(yú)和熊掌兼得．只有成為領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)且具有創(chuàng)新能力方能游刃有余。然而，“羅馬不是一天建成的”，走向領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)之路是漸進(jìn)的．一個(gè)中小型企業(yè)想成長(zhǎng)為巨型企業(yè)，需要各項(xiàng)資源的積累與嬗變。對(duì)于天浩圓來(lái)講，這種積累的第一步，就是打造根據(jù)地市場(chǎng)。成長(zhǎng)需要積累．根據(jù)地可以作為試驗(yàn)田和“黃埔軍校”，為企業(yè)提供管理資源、人力資源以及組織資源。

經(jīng)過(guò)認(rèn)真篩選和組織，一批銷(xiāo)售良好、增長(zhǎng)強(qiáng)勁、經(jīng)銷(xiāo)意識(shí)領(lǐng)先的縣級(jí)市場(chǎng)被選拔出來(lái)。天浩圓從人力、物力、財(cái)力、培訓(xùn)、管理輸出等各方面進(jìn)行全面的重點(diǎn)培育，使其迅速成長(zhǎng)為全面而穩(wěn)定發(fā)展的標(biāo)桿市場(chǎng)，待其基本成熟后，快速克隆其模式、推廣其經(jīng)驗(yàn)、調(diào)用銷(xiāo)售精英，在尊重各地基本現(xiàn)實(shí)的條件下，復(fù)制成功模式．穩(wěn)扎穩(wěn)打地優(yōu)化提升各區(qū)域市場(chǎng)的銷(xiāo)售、整合能力。同時(shí)通過(guò)產(chǎn)品及渠道的細(xì)分，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深耕細(xì)作，企業(yè)也獲得了更好的利潤(rùn)。

而對(duì)于非根據(jù)地的客戶端的經(jīng)銷(xiāo)商資源．企業(yè)也沒(méi)有放棄，天浩圓成立了專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理和服務(wù)．開(kāi)發(fā)有針對(duì)性的解決方案，使經(jīng)銷(xiāo)商的管理走上規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。

為了配合根據(jù)地市場(chǎng)的運(yùn)作思路，天浩圓進(jìn)行了品牌訴求的創(chuàng)新，以“創(chuàng)造鮮美口感，塑造美味生活”作為自己新的品牌宣傳口號(hào)。一句樸實(shí)的話語(yǔ)，借助“建設(shè)社會(huì)主義新農(nóng)村”的主流理念，巧妙搭車(chē)而又渾然天成，迅速攻占了目標(biāo)消費(fèi)群體的心智。

二、根據(jù)地市場(chǎng)的新戰(zhàn)術(shù)

調(diào)味品行業(yè)的渠道競(jìng)爭(zhēng)，并非沒(méi)有機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于誰(shuí)具慧眼先發(fā)現(xiàn)。全國(guó)性的品牌基本上采用傳統(tǒng)的分銷(xiāo)模式：一個(gè)區(qū)域設(shè)多個(gè)分銷(xiāo)商或者實(shí)行大區(qū)代理制，經(jīng)銷(xiāo)商同時(shí)管理區(qū)域內(nèi)的所有渠道。但是由于渠道內(nèi)各個(gè)終端的機(jī)理不一樣，所以經(jīng)銷(xiāo)商在各個(gè)終端的管理動(dòng)作表現(xiàn)出很大的差異，有的紅紅火火，有的門(mén)可羅雀。

調(diào)味品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌之一海天，是最早在區(qū)域市場(chǎng)的渠道上進(jìn)行創(chuàng)新的企業(yè)——這個(gè)舉措迅速地成就了海天。海天在每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)不設(shè)總經(jīng)銷(xiāo)，而同時(shí)設(shè)幾個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，幾家經(jīng)銷(xiāo)商同時(shí)做一樣的產(chǎn)品(后來(lái)許多調(diào)味品企業(yè)也模仿了這種渠道管理的模式)，把主動(dòng)權(quán)掌握在自己手里。這樣，因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商的相互競(jìng)爭(zhēng)使得產(chǎn)品能夠快速完成市場(chǎng)鋪貨和深度分銷(xiāo)。但其缺陷在于，一旦渠道空白點(diǎn)掃凈以后，整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)就變成了各家經(jīng)銷(xiāo)商間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，由于經(jīng)銷(xiāo)的品類(lèi)同質(zhì)化，經(jīng)銷(xiāo)商不是把整個(gè)精力放在正當(dāng)?shù)膭?dòng)作上，而是惡性竄貨。而且，由于各地經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)水平不一樣，有的擅長(zhǎng)做商超，有的擅長(zhǎng)做流通，有的擅長(zhǎng)做餐飲，這種代理形式，并沒(méi)有最高效率地發(fā)揮經(jīng)銷(xiāo)商各自的優(yōu)勢(shì)。

盡管天浩圓將自己的資源聚焦在根據(jù)地市場(chǎng)，在兵力部署上，已經(jīng)大于了根據(jù)地市場(chǎng)的大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然而，如果和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取同樣的分銷(xiāo)模式．只有量變沒(méi)有質(zhì)變．市場(chǎng)的增量?jī)H僅是人力物力的疊加而已，市場(chǎng)銷(xiāo)售不會(huì)有大的起色。

天浩圓把運(yùn)作根據(jù)地市場(chǎng)的思路，進(jìn)一步遞進(jìn)，融入到了根據(jù)地市場(chǎng)的戰(zhàn)術(shù)運(yùn)作思路過(guò)程中。它將每一個(gè)根據(jù)地市場(chǎng)再分為若干個(gè)單位根據(jù)地市場(chǎng)，通過(guò)先期在單位根據(jù)地市場(chǎng)的成功運(yùn)作，從而引爆其他的市場(chǎng)，由點(diǎn)到線。由線到面，最終營(yíng)造出市場(chǎng)的勢(shì)能。

比如，在一個(gè)省會(huì)城市(根據(jù)地市場(chǎng))，天浩圓根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)的理解，將這個(gè)根據(jù)地市場(chǎng)劃分為幾個(gè)單位根據(jù)地市場(chǎng)，再進(jìn)行優(yōu)化配置，強(qiáng)化市場(chǎng)資源。天浩固定義單位根據(jù)地市場(chǎng)為客戶端，每個(gè)客戶端都有經(jīng)銷(xiāo)商在這一區(qū)域擁有獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)權(quán)，并且要求這個(gè)區(qū)域的容量要足夠大，這樣對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，就可以獲得足夠而長(zhǎng)遠(yuǎn)的收益。

比如：在南京，蘇果超市就作為一個(gè)獨(dú)立的客戶端，由一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，而蘇果的規(guī)模也足以支撐起這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商。而在鄭州．思達(dá)、九頭崖、丹尼斯也分別是三個(gè)獨(dú)立的客戶端，由不同的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)獨(dú)立運(yùn)作，這樣就保障了經(jīng)銷(xiāo)商精力的專(zhuān)一；而且選擇不同的經(jīng)銷(xiāo)商做不同的客戶端，使得這些經(jīng)銷(xiāo)商在各自的客戶端里都能發(fā)揮自己的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，且能起到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用。

天浩圓并沒(méi)有止步于渠道的細(xì)化，還要進(jìn)行渠道的深化。為了避免渠道沖突，同時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分銷(xiāo)模式進(jìn)行有效區(qū)隔，天浩圓對(duì)渠道進(jìn)行了屬性界定：根據(jù)經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)業(yè)分工和渠道的業(yè)態(tài)，將渠道分為餐飲渠道、商超渠道和批發(fā)渠道，不同的渠道交給不同的經(jīng)銷(xiāo)商運(yùn)作。與此同時(shí)，根據(jù)渠道的不同對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整：對(duì)于調(diào)味品行業(yè)來(lái)說(shuō)，餐飲渠道的銷(xiāo)售量一年四季都比較穩(wěn)定，因此，天浩圓專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了針對(duì)餐飲渠道的產(chǎn)品。而對(duì)于商超渠道和批發(fā)渠道，又根據(jù)這兩個(gè)渠道消費(fèi)者層次與選擇產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的差異化，對(duì)產(chǎn)品在包裝等方面進(jìn)行差異化區(qū)分。

這樣的渠道劃分及產(chǎn)品合理分類(lèi)定型，再結(jié)合天浩圓客戶端的概念，使得公司在各地的市場(chǎng)保持了高度的靈活性和適應(yīng)性。

三、人員管理

市場(chǎng)運(yùn)作成本的日漸高漲。任何企業(yè)都無(wú)法回避。如何解決好此類(lèi)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的最小化和贏利的最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商的共贏，精細(xì)化的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與管理是必由之路。但最大的問(wèn)題是投入與產(chǎn)出不成比例，因?yàn)殇N(xiāo)售隊(duì)伍的急劇膨脹，人員素質(zhì)的良莠不齊，管理監(jiān)控的不到位，都會(huì)造成運(yùn)營(yíng)成本的攀升。通過(guò)精英化建設(shè)客戶端的這種管理方式，天浩圓解決了精細(xì)化管理低成本運(yùn)作的問(wèn)題。制度體系簡(jiǎn)述如下：

1．推行了一套基于各方利益的天浩圓“SKY-4Z管理流程”與績(jī)效薪酬體系，使企業(yè)目標(biāo)更加清晰。(目標(biāo)明確)

2．推行基于降低天浩圓和經(jīng)銷(xiāo)商的市場(chǎng)運(yùn)作費(fèi)用的、以實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)為導(dǎo)向的利益分配方案。(方案務(wù)實(shí))

3．明確地進(jìn)行了市場(chǎng)目標(biāo)的責(zé)任界定，業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)不再是業(yè)務(wù)人員單方面的擔(dān)子。(分解壓力)

4．天浩圓與經(jīng)銷(xiāo)商雙方的人員管理機(jī)制，提升了經(jīng)銷(xiāo)商的管理意識(shí)和人員的用功率，從而增加了績(jī)效。(雙向增值)

人員管理的原則為：

1．基于SMART原則設(shè)定業(yè)務(wù)人員的績(jī)效目標(biāo)。

2．先有經(jīng)銷(xiāo)商再有業(yè)務(wù)人員的用人策略，保證人適其崗，崗適其人，沒(méi)有冗員。

3．嚴(yán)格按照層級(jí)設(shè)定考核內(nèi)容和價(jià)值導(dǎo)向，培育能力梯度。避免越俎代庖和職能錯(cuò)位。

4．充分運(yùn)用“SKY-1：2：1管理責(zé)任公式”，使權(quán)責(zé)利高度統(tǒng)一。

5．業(yè)務(wù)員在經(jīng)銷(xiāo)商處實(shí)施嵌入式管理。業(yè)務(wù)員的工資與經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)績(jī)掛鉤，實(shí)行顧問(wèn)式助銷(xiāo)。

簡(jiǎn)而言之，經(jīng)營(yíng)精細(xì)化必然要有管理精細(xì)化，相關(guān)的“軟件”必須同步。客戶的權(quán)重不同了，相應(yīng)的管理架構(gòu)也要及時(shí)跟進(jìn)，大客戶的特殊管理就應(yīng)運(yùn)而生。

大客戶工程

大客戶是以市場(chǎng)而非經(jīng)銷(xiāo)商作為劃分標(biāo)準(zhǔn)。這種取向，最大限度地避免了主觀色彩的干擾，為企業(yè)增長(zhǎng)目標(biāo)的樹(shù)立和績(jī)效的達(dá)成給出了客觀合理的評(píng)判依據(jù)。最為重要的是，以人為大客戶反映的是現(xiàn)實(shí)導(dǎo)向以市場(chǎng)為大客戶反映的是未來(lái)導(dǎo)向——這個(gè)差別，只有那些擁有足夠遠(yuǎn)見(jiàn)和諳熟駕馭技巧的管理者才能品讀。

一、經(jīng)銷(xiāo)商的甄選

天浩圓通過(guò)建立大客戶工程，將資源進(jìn)一步聚焦大客戶工程，是天浩圓旨在幫助經(jīng)銷(xiāo)商中的大客戶建立規(guī)范化的管理及標(biāo)準(zhǔn)化的市場(chǎng)作業(yè)的工作。

天浩圓的大客戶工程，是從選擇的核心客戶端開(kāi)始(市場(chǎng))，而不是經(jīng)銷(xiāo)商(人)。這種微小的差別，卻是意識(shí)形態(tài)的根本區(qū)別，是思路流程的變化，是正確和有針對(duì)性地切入動(dòng)作。天浩圓的大客戶工程．是直接向自己的目標(biāo)市場(chǎng)要效益。

天浩圓第一批只選擇100家核心客戶端。入選這100家核心客戶端的客戶，必須同時(shí)具備下面四個(gè)條件：

1．要為A、C類(lèi)客戶，B類(lèi)客戶可以進(jìn)行選擇性操作。A類(lèi)客戶指的是資金、網(wǎng)絡(luò)、管理較好，與天浩圓配合融洽，合作意愿強(qiáng)烈的；B類(lèi)客戶指資金、網(wǎng)絡(luò)、管理一般，但與天浩圓配合融洽，合作意愿強(qiáng)烈的；c類(lèi)客戶指的是資金、網(wǎng)絡(luò)、管理較好，但合作意愿差的——這一類(lèi)客戶通過(guò)實(shí)際工作，可以讓其轉(zhuǎn)變?yōu)锳類(lèi)客戶。

2．2005年年度總銷(xiāo)量在全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商中排名前200位。

3．2006年度下半年銷(xiāo)售目標(biāo)在100萬(wàn)元以上。

4．市場(chǎng)增量有30％以上的客戶端。

對(duì)于選定的核心客戶端區(qū)域，天浩圓除了在該區(qū)域進(jìn)行大力度的廣告投放之外，更為重要的是通過(guò)精英化的銷(xiāo)售管理團(tuán)隊(duì)，幫助這一核心客戶端的經(jīng)銷(xiāo)商建立起規(guī)范化的管理及標(biāo)準(zhǔn)化的市場(chǎng)作業(yè)流程，從而幫助經(jīng)銷(xiāo)商穩(wěn)健而快速的成長(zhǎng)，比如幫助經(jīng)銷(xiāo)商規(guī)范財(cái)務(wù)管理、建設(shè)信息化系統(tǒng)，內(nèi)部的組織的管理規(guī)范化等。而同時(shí)．這些核心客戶端區(qū)域的經(jīng)銷(xiāo)商，還將得到一些其他資源的支持，比如車(chē)體和門(mén)頭廣告宣傳，商超資源支持，貨架、強(qiáng)勢(shì)陳列，排面的支持，產(chǎn)品免費(fèi)品嘗、派送的支持。

二、重點(diǎn)渠道的推廣工程(餐飲)

對(duì)調(diào)味品行業(yè)來(lái)說(shuō)，餐飲市場(chǎng)是區(qū)別于商超市場(chǎng)和流通市場(chǎng)的重要而特別的渠道。單獨(dú)羅列出來(lái)進(jìn)行研究，對(duì)于任何一家行業(yè)內(nèi)企業(yè)都具有極其重要的意義。

餐飲渠道一直以來(lái)都是調(diào)味品企業(yè)的兵家必爭(zhēng)之地．市場(chǎng)份額被李錦記、淘大、海天等知名品牌及地方(習(xí)慣性)知名品牌所占有。它們?cè)诓惋嬊赖膬?yōu)勢(shì)主要有以下幾個(gè)方面：專(zhuān)業(yè)的餐飲形象，可以在廣泛范圍內(nèi)滿足特定的消費(fèi)群體的需求——李錦記；優(yōu)越的品質(zhì)保證，可以滿足各個(gè)消費(fèi)群體的需求——海天；經(jīng)濟(jì)且具備地域性親和力，可以滿足當(dāng)?shù)亟^大部分消費(fèi)群體的需求——各地地方品牌。

海天、李錦記已經(jīng)占據(jù)了星級(jí)酒店的餐飲渠道，并且他們與這些渠道的廚師都一直有著良好的互動(dòng)與溝通，進(jìn)入高端餐飲市場(chǎng)，需要打通層層壁壘，非朝夕之功。而在大排檔等低端的餐飲店，其調(diào)味品都是散裝，或者是價(jià)格低、品質(zhì)差的產(chǎn)品，進(jìn)入這些渠道，對(duì)天浩圓來(lái)說(shuō)，品牌形象不允許，同時(shí)這些店的購(gòu)買(mǎi)行為也不好管理。因此，低端餐飲店也不是天浩圓眼下的目標(biāo)之選。

餐飲渠道是天浩圓這次根據(jù)地市場(chǎng)建設(shè)中最為重要的目標(biāo)市場(chǎng)，通過(guò)對(duì)公司的產(chǎn)品研發(fā)能力的分析，公司可以生產(chǎn)出滿足此類(lèi)渠道的中檔產(chǎn)品；通過(guò)成本的控制，也可以實(shí)現(xiàn)與競(jìng)品的比較成本優(yōu)勢(shì)。因此根據(jù)市場(chǎng)狀況和企業(yè)本身的實(shí)際情況，天浩圓將根據(jù)地市場(chǎng)定位于中檔餐飲市場(chǎng)。

對(duì)于中檔餐飲，天浩圓在優(yōu)勢(shì)招商的指導(dǎo)手冊(cè)上，也給出了非常明確的定義。即：

1．除戶外排檔、夫妻餐飲店、小吃店(不包含連鎖店)、星級(jí)店之外的所有餐飲終端。

2．有固定的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所。

3．營(yíng)業(yè)面積在200平方米以上。

通過(guò)這種準(zhǔn)確的定位與區(qū)隔，天浩圓高性?xún)r(jià)比地打出了自己的產(chǎn)品組合(草菇系列產(chǎn)品)，在迅速擴(kuò)大品牌影響力的同時(shí)，獲得了不菲的收益，為企業(yè)的研發(fā)和經(jīng)銷(xiāo)商的壯大，留足了后勁。

在許多原本看來(lái)的不可能中，都孕育著新的商業(yè)機(jī)會(huì)。能不能把握住它，一看魄力，二看能力。只有那些敢于行動(dòng)的企業(yè)才能脫穎而出，而勇敢者當(dāng)中的善于行動(dòng)者將最終到達(dá)成功的彼岸。觀望者永遠(yuǎn)沒(méi)有機(jī)會(huì)，盲動(dòng)者也許只有一次機(jī)會(huì)．持續(xù)站立潮頭的．必將是那些在行動(dòng)中善于思考，在思考中勇于行動(dòng)的人——這是天浩圓給我們的最大啟示。

(編輯：袁 航)