散裝銷售：一千個單品如何賣出利潤

一顆糖果能賣出多大的市場

2006年，中國糖果產業的銷售額就已近140億人民幣，并繼續保持著8％左右的年增長率，大大高于全球糖果市場年均2個點的增長率。

那么你能說出幾個糖果品牌?

這個行業目前品牌已經相對集中了：第一集團，徐福記，第二集團，臺尚、金絲猴5第三集團，大白兔(糖果)、馬大姐、喜之郎、蠟筆小新。 或許你能說上幾個，但很難說得這么系統。這不奇怪，在糖果這個市場上，年節是主要的消費時段，73％以上購買者為女性，屬于關鍵日銷售的產品。每年三節(春節／五一／國慶)，銷售額相當于全年的83％。

這時的顧客基本屬于無意識消費，只知道買糖果，但不知道買什么牌子，看到什么就買什么。由于超市業態崛起，糖果的批發體系逐漸萎縮。對那些節日里涌入賣場的顧客來說，“容易看到并方便拿取”、“陳列方式非常特別”，就成為他們選擇糖果的兩大購買誘因。

第一品牌徐福記在這兩點上就做得相當好。它進入內地6年，整體銷售業績已經超過20億元人民幣，目前擁有10大類散裝產品，單品近千。商超散裝陳列，是它最有特色的渠道形式，業績占其整體銷售的85％以上。

到2006年3月，徐福記在全國散裝銷售專柜超過5000個。2006年春節，徐福記僅在上海市場的散裝糖果銷售額就將近5個億。

徐福記每個專架平均貢獻的銷售額將近40萬，2006年春節，上海地區最高的銷售記錄達到每天3．67萬元。

它是如何做到的呢?

以散裝專柜抗衡廣告拉動

賣場的小包裝糖果主要分為兩大陣營：喜慶用糖和平裝小包裝糖果。在平裝小包裝糖果中，巧克力和膠基糖(口香糖)增長最為快速，其銷售額大多在收銀臺產生，而其他平裝小包裝糖果則陳列在貨架上，處于費用高而購買少的尷尬境地。因此只有部分國際品牌肯在大型賣場中設置小包裝專柜，如雀巢、德芙等品牌。它們的產品類別不是特別多，主要走口味多樣道路，依靠強大的品牌力拉動銷售。蘆部分散裝產品，主要占據收銀臺位置，吸引非忠誠消費者。

徐福記認為 從品牌能力上來看， 自己并不處于明顯的強勢地位。按照傳統的套路，先打造品牌，再上貨架，無疑是一場曠日持久之戰，不知何時才能有所斬獲。因此，最好的辦法就是讓產品在終端直接面對消費者，把有限的廣告費用終端化，形成一個集現場銷售、廣告、促銷、競品攔截、終端管理等五大功能于一體的管理平臺。

在這個平臺上，要產生足夠的銷量，才能支付起高昂的場地和陳列費用。沒有品牌支撐的中小企業，不能指望有限幾個單品的奇跡，只能依靠龐大的產品群，取得“面”上的勝利。

散裝銷售，既避免了單品進場的龐大費用，又能把足夠多的產品整合進場，實現統一結算，形成年度合同。這便是典型的依托產品對抗品牌的“佛山無影腳”。大品牌對區域性品牌或新品牌的威脅，主要是在消費者的消費意識層面，對此，散裝銷售模式恰好形成了終端攔截，將渠道環節壓縮在一個可以直接形成消費的點上，突破品牌傳播的障礙。

散裝品的銷售規則

散裝銷售不只是一種新終端模式，更是一個管理平臺。在這個平臺上銷售一個小品類中如此之多的細分產品，難度是相當大的，混亂是不可避免的，需要從戰略到戰術進行系統解決。事實上，散裝商品從前端開發到后端上架，都是非常講究規則的。

OEM避開規模效益難題

散裝作為一種銷售模式，是企業一個重要的盈利途徑，是由企業戰略方向決定的，不能只是為了促銷去簽臨時合同，否則會產生巨大的麻煩。但很多企業對此的戰略方向不明確，對這個模式的價值定位不清晰。

散裝糖果這種小品類、多品種的銷售特點，正是規?；a的克星。很多企業選擇散裝銷售是為了消化剩余產能，根本沒有清晰的戰略規劃，導致散裝銷售多敗于“成本失控”。

為什么不能只做銷售，把生產留給制造業呢?正是基于這樣的考慮，徐福記從盈利模式原點出發，先設計市場，按照自己的銷售需求，制定產品標準，再整合制造環節，找有能力的企業OEM代工。

設計區域策略迅速做大規模

散裝陳列能不能采取加盟模式呢?讓經銷商加入銷售聯盟，盟主設計好運作方案，之后只要負責聯合采購、聯合服務甚至跨區域的聯合促銷即可，做出規模后，不只是糖果，其他產品也可以通過這個方式進入賣場，品類豐富起來，其實就是一個專賣渠道，獨立起來可能形成龐大的零售網點。

營銷規劃避免渠道沖突

很多企業做散裝產品銷售時，在商超投入專架，又在批發市場擺攤，這樣，在出貨政策、促銷支持等方面都面臨渠道沖突。

比如，企業在設計促銷物料時，就需要考慮這種物料最好既能體現通用精神，維護品牌統一、降低成本，又能體現渠道的差異化。

協調產銷

很多廠家做散裝，投入產出不成正比，賣得越多，庫存越大，損耗也越大，盈利微薄，有的則越賣越虧。

廠家不研究各個門店的消費特點，于是投入的不是門店暢銷品，真正暢銷品又處于缺貨狀態。散裝產品有明顯的銷售淡旺季，旺季持續時間又不長，有一定的突發性。這就要求企業先在旺季之前做好充分的消費研究，在銷售過程中強化日報制度，及時反應、及時調整。

協同計劃與過程，防止作業指揮系統混亂

一些企業把散裝銷售作為臨時促銷手段，在有限門店實施，協調面很小。其實，散裝產品要盈利，大多要求一定的銷售規模，因此商品必須進入不同類型的門店，協調的內容自然很多。門店確定、談判、進店、人員、物料準備等等，哪塊出現紕漏，都需要分散精力去“救火”，進而影響整體工作進度。

比如計劃在國慶之前投入40家店，你的物料、組織、資源、貨需目標都是按照40家準備的，結果只達成20家，整個計劃就面臨相當大的修正考驗。

銷售平臺：開發專門品牌，鞏固終端

很多企業的散裝產品沒有統一的主題，特別是沒有針對年節的銷售特點進行品牌和賣點開發，也沒有針對性的促銷，或配置促銷品，甚至沒有基本的終端活化。因為他們認為，散裝銷售是廉價處理即期品的形式，沒有必要去專門開發與經營。

徐福記將自身的產品訴求與年節的銷售時段結合起來，用“?！钡母拍罱y領所有產品，在年節期間重點推廣“年節糖”的組合產品概念，并包裝好形象產品，來提升散裝產品的消費價值。這是依靠不同的產品宣傳產品品類，是把產品本身作為廣告宣傳的媒介。

其實，把散裝區打造得類似“店中店”，是很有可能的。發達國家的商場，甚至餐飲終端和藥店，都有多媒體的終端銷售平臺。這種模式對食品有用，對諸如玩具、工具、非處方藥乃至煙、酒、茶、小禮品等銷售同樣有效。

價格：小量多樣，形成綜合價格

散裝產品不可能對每一種包裝逐一定價，那樣不但增加消費者的記憶難度，難以在價格上造成價廉物美的印象，更可能增加了進場和結算的困擾。

與規格產品甚至是單品類的經濟包相比，散裝產品的價格策略是綜合的。徐福記的產品中，既有單價很低的，也有單價比較高的，最終形成一個綜合價格。這個價格要與標準貨架上的產品進行比較，價格差距適宜，才有吸引力。

終端展示：強化產品的視覺效果

一些散裝產品的包裝形式和風格五花八門，不能體現散裝產品的整體形象和實力，甚至會影響其他規格產品的銷售。

散裝產品的外觀一定要有足夠的吸引力，除了適應年節喜慶消費特點外，還要有亮化、新奇化的特點。因為即便品牌忠誠度很高的顧客，也可能因為某些產品的突出特征而改變購買決策，小品類更應該盯緊顧客購買的最后一刻。

廣告資源配置：平時做展示，旺季出銷量

一些廠家做終端虧損的原因還在于對廣告資源利用不當，沒有根據消費特點進行配置。

既然整個作業都集中在終端，那么，廣告和人員促銷就要跟得上，終端的銷售高峰都在節假日，廣告和促銷也按照這樣的銷售關鍵日進行配置。年節，往往是徐福記廣告最集中的時間。