“統一”潤滑油的經銷商時代

“經銷商自己隨意換門頭怎么行?統一還是統一，殼牌還是殼牌!”10月12日，原(新殼牌)統一石化公司副總經理姚旗接到殼牌公司傳過來的經銷商“自由行”門頭圖片，正在試圖向他的經銷商解釋清楚具體的合資事宜。

據說，統一與殼牌合資的消息一經證實，興奮的統一經銷商便自費“改頭換面”——在原統一的門頭左側加入了明顯的殼牌“小貝殼”標識。對于這些忠心耿耿的統一經銷商來說，除了自己長期經營的品牌不會再受基礎原油的供應困擾之外，還有一個令他們意外的收獲：這個民族品牌有了一個更強大的實力后盾。

13年，500倍

13年間，統一的經銷商大多做得順風順水，依靠“統一”這個品牌逐漸壯大起來。

1994年，山西長治的張小虎，成為統一品牌的第一個客戶，當年的銷售額是20萬元。2005年，銷售額已經達到800萬元。

扛蘇南通的朱永一，當初騎車售賣統一潤滑油，第一年銷售40萬元。今天，他已擁有20多輛汽車，2005年銷售額已逾2000萬元。

涿州順達李剛2005年4月加入統一自由行項目，第一家店兩個月實現盈利，現在有800多個會員，還成立了屬于自己的會員俱樂部。

中國十大摩托車油經銷商中，統一經銷商占了七席；全國十大工程機械油代理商中，有八家專營統一的工程機械潤滑油……

正如原(新殼牌)統一石化公司總經理李嘉所說：經銷商的不斷進取和成功，以及長期以來對統一的信任與支持，使統一潤滑油從1994年600萬元的銷售額發展到2006年近30個億的銷售額，增長近500倍。

2006年，“統一”在中國市場車用包裝油品牌中排名第一，總量排名第三，在全球排名第16位，銷售網絡已覆蓋除香港、澳門、臺灣以外的所有地區，擁有一級商2100家、零售商97000多家，連鎖換油中心850家，獲得上海大眾、長春一汽、東風汽車、濰柴動力等60家汽車生產商的OEM認可，建有三個現代化工廠，總生產能力達到60萬噸，成為中國潤滑油發展史上依靠自有力量搏取市場的典型代表。

危機突現

但在一個變化多端的市場環境中，依靠自然能源生存的企業，常常會面臨猝不及防的市場危機。“統一”未能例外，經銷商自然也無法避開。

2006年初開始，受石油價格上漲的影響，缺乏基礎油供應的“統一”遇到嚴峻的市場挑戰。由于資源不足，他們在市場上處處被動，一向“領先一步”主動進攻的李嘉只能眼看著資源充裕的競爭對手步步緊逼，“有心殺敵”，卻“無力回天”。

由于處處受制于對手，整個市場開始萎縮。看不到更好的前景，銷售人員信心指數下降，由此波及到數千家經銷商，雖然經銷商仍然忠誠地保護“統一”品牌并力挺銷售團隊，但不可預知的未來仍然令他們憂心忡忡：小小民營企業，在能源領域，與世界500強斗，到底會有怎樣的結果?

經銷商并不知道，此時的總經理李嘉已經開始為未來發展尋求優秀合作伙伴。“統一”不缺資金，不缺品牌，不缺經營隊伍，惟獨缺少基礎能源供應，他們希望找到一家互補型企業，共同做大“統一”這個品牌的市場。對此，百年殼牌讀懂了。

殼牌的態度

“統一是一個奇跡，其前任董事長霍振祥、總經理李嘉、銷售總監姚旗以及銷售團隊及經銷商，功不可沒，”殼牌統一新任董事長鄧江贊賞之情溢于言表，他向統一經銷商鄭重承諾：“殼牌將繼續發展壯大統一品牌，讓統一的經銷商繼續成功。”

這意味著，新公司將延續被原料危機打斷的銷售戰略：統一將繼續重視那些為重型交通工具購買柴油機油的客戶，重視需要油品的客車與摩托車司機，重視工程機械的油品銷售增長，并繼續推動“自由行”換油養護中心與統一晶牌零售店的銷售網絡創新。

新公司對“統一”、“殼牌”兩個品牌的定位很明確：統一成為中國潤滑油市場最受歡迎的中國品牌，殼牌潤滑油則成為中國潤滑油市場最受歡迎的國際品牌。統一經銷商將銷售統一的產品，殼牌經銷商將銷售殼牌的產品。兩個銷售網絡的目標是實現各自品牌產品的供應與銷售最大化。

品牌的繼續存在，市場的繼續存在，領導隊伍的繼續存在，銷售系統的繼續存在，甚至經銷商的繼續存在，成為統一與殼牌合作的基礎要素。而在中國市場，兩個品牌在各個單晶領域中的互補效應也越發明顯地突出出來。

合資帶給經銷商的好處顯而易見：經銷商拿到的“統一”產品得到了殼牌的品牌背書，在市場上更有競爭力。統一的經銷商將更安全，更受尊敬，他們的經銷權將更有價值。

而對一個優秀品牌的培育者和經營者來說，民族與國際之間本沒有明顯的區隔，相對于某些狹隘的民族品牌經營者來說，李嘉更看注獨立品牌的持久生命力。進入殼牌，則是李嘉在眾多選擇中，為其急速發展的渠道成員尋找到的最佳發展路徑。

“破繭成蝶”后的思維

沒有什么會比經歷一次肌體上的升級轉換更痛苦，但是，只有這種蛻變才能真正讓你體會到“破繭成蝶”的精彩。“統一”經歷了大約半年的市場低谷期，最終完成了與殼牌的合資，高調回歸市場。

由于統一品牌的定位不會發生改變，仍然處于中高檔領域，所以統一未來要做的，就是將統一打造成國內潤滑油領域的“主流品牌”：人們心目中對此類產品的首選品牌。主流品牌不意味著低檔品牌，李嘉有一個“442／451模型”，即高中低三檔產品的比例結構，這種結構基本可以保證企業投入產出的合理性。而且，借助品牌力提升，可以帶動高端產品銷售，最終達到成為“主流品牌”的目標。

對于經銷商來說，最利好的消息莫過于，統一的所有項目都將獲得發展的新動力，統一的產品線會更加豐富多樣，除了原有的“統一”、“統力”、“自由行”、“清之凈”幾個單品牌外，新增以合成油全副武裝的“合能”品牌，加強在中高端市場的競爭。利用統一的優勢網絡，新品開始以更快的速度進入市場，并以豐富的產品線優勢拓展二、三級市場網絡。外資晶牌難以做到這一點。

統一計劃繼續公司獨一無二的經銷商消化庫存推廣計劃，主推中高端產品。2006年6至9月，統一共組織推廣會議近500場，會議銷售額近5億元(以統一出廠價計算)。這種借鑒醫藥保健品行業的推廣方式，除了經營靈活性突出的“統一”之外，其他企業無法做到。

2006年10月以前，統一還將重點集中在利潤上，因為他們左右不了市場。現在，李嘉開始計劃利用優勢資源發動反擊。對于足球場上的一個進攻型隊員來說，勒令其“被動防守”無異在扼殺他的運動生命。高速發展，統一要將過去半年間流失的市場份額搶回來。市場占有率，現在也許就是第一要義。

在未來的市場策略中，價格是非常重要的一個競爭要素。李嘉一直不贊成“統一”打價格戰，但他說自己已經不怕價格戰。從價格的角度分析，統一的低檔產品價格比對手高出5％-10％，SG、CF-4中檔產品主要競爭對手并不多，高檔產品CG-4／CH-4／CI-4／SH／SJ／SL／SM， 則要比主要競爭對手略低。而總體上，統一系列產品最低的執行價也要比競爭對手高出5％。

有合作伙伴如此，成為“當地最有影響力、銷量最大、管理水平最高的”經銷商，不見得是什么難事。