挑戰(zhàn)傳統(tǒng)連鎖的店面

大家可能不知道，在2001年蘋果剛開始建直營店時，戴爾公司的高層對這種渠道模式根本就不看好。

其實，那會兒幾乎所有的業(yè)內人士都不看好蘋果，認為它在拿股民的錢跳“黑洞”。的確，原有的電器和數(shù)碼產(chǎn)品連鎖店已經(jīng)夠強大了，后來者還怎么可能把顧客從那里拉出來?

當時，只有個別非常熟悉蘋果產(chǎn)品的專家支持蘋果。他們認為：

首先，蘋果公司是被迫建店的，原因是：其他零售渠道對蘋果產(chǎn)品的分銷績效實在太差，這源于那些家電或3C連鎖的“品類霸氣”——它們統(tǒng)治了整個家電或數(shù)碼產(chǎn)品的各個品牌，也因此對每個品牌都只能投入一小部分的注意力。

因此，那些家電連鎖幾乎對蘋果產(chǎn)品的市場份額助力很少。CMUG網(wǎng)內容編輯戴維·朗認為這是蘋果店開設的重要前提。

戴維的話沒有錯，請看蘋果專家們在家電賣場百事買拍下的照片(圖1)，他們簡直無法理解，這種陳列對于蘋果產(chǎn)品來說真是awful(糟糕)!

顧客面對家電賣場的“量販式陳列”，感到的是一種過于豐滿而凌亂的展示，這給他們帶來選擇的壓力，使他們很難有心情精心挑選產(chǎn)品。那些從未用過蘋果產(chǎn)品的新顧客，更難在這樣的陳列中認準蘋果。

而在蘋果自己的店里，它完全可以將蘋果產(chǎn)品所有的精華凸現(xiàn)出來，并且可以試驗各種吸引顧客視覺集中的陳列法。(圖2)

其次，人們擔心蘋果直營店會沖擊其他零售連鎖、經(jīng)銷商門店的銷售額(后來的確有美國經(jīng)銷商為此起訴過蘋果公司)。

但從上述分析你已經(jīng)可以體會到：蘋果直營店想要吸引的目標顧客，主要是那些新顧客，即從未接觸過蘋果、對蘋果品牌理念及其產(chǎn)品價值還未有充分認識的顧客。

像百事買這樣的店，定位決定了其選址等各個方面的運營基礎。對于已經(jīng)用過蘋果產(chǎn)品的顧客來說，他們熟悉蘋果產(chǎn)品的特性，當然可以任意選擇購買場所，例如去電器連鎖。但是，這些店卻影響不了那95％的非蘋果機用戶，而蘋果需要的恰恰是新顧客。

而經(jīng)銷商則更擅長覆蓋廣大區(qū)域，并和一些老顧客、專家型顧客及公司型客戶打交道，他們的店鋪也對蘋果的形象提升幫助不大。

順著以上思路，蘋果店的任務就很清晰了。戴維·朗把這歸納為三個“Different”(與眾不同的，差異化的)，即：通過讓顧客在直營連鎖店中的“與眾不同的購物體驗” (Shop different)，來幫助他們形成基于產(chǎn)品的“表現(xiàn)差異性的思考方式”(Think different)，最后達成“獨特的購買”(Buy different)。(參見圖3)

這種思路其實包含了銷售與推廣兩個方面的整合。最終，熟悉蘋果產(chǎn)品的顧客及其“獨特的購買”也會惠及其他渠道。情況的發(fā)展也是如此，到2004年的時候，包括大型電器連鎖在內的很多零售商又回頭與蘋果公司簽訂了新分銷合同——原因很簡單：來詢問蘋果新產(chǎn)品的顧客太多了。

2005年，蘋果公司在美國的100多家直營連鎖店，實現(xiàn)了將近24億美元的銷售額，大約占整個公司總收入的17％。最關鍵的，從2001年開第一家店起到今天，蘋果店的成長速度一直保持飛快，并且毛利率也在增長。

鑒于蘋果直營連鎖的優(yōu)良業(yè)績，戴爾公司也開始跟隨，并宣稱在2006年將建設自己的連鎖店系統(tǒng)。

讓我們來看看：蘋果連鎖店的店面表現(xiàn)到底如何，見右圖。