分銷全國化 服務區域化

撰稿專家：徐應云采育行(北京)管理咨詢有限公司總經理

觀點支持：牛正乾九州通集團副總經理

面對危害巨大的惡性竄貨我們該如何作為?是靠收保證金、打編碼、設立查竄機構等常規手段去“堵”，還是重新設計全國統一大市場的分銷體系來“疏”?尤其是今天，醫藥商業格局正在發生著深刻變革：以行政區劃為主的傳統多級分銷模式正逐漸走向終結，寡頭壟斷的跨區域醫藥分銷商和全國性的商業公司正在形成……

分銷格局：分散競爭轉向寡頭壟斷

2004年12月11日中國醫藥分銷市場對外資正式開放，國內醫藥分銷企業面臨來自國外企業，特別是跨國公司的巨大競爭壓力。在此情況下，國內醫藥商業要想繼續生存、發展，就必須實現醫藥分銷市場結構由分散競爭型向寡頭壟斷型的轉換。政府在這一市場結構轉換中采取了一系列行動和措施，各地政府正大力推動醫藥分銷企業兼并重組，按照規模經濟和范圍經濟的原則組織建設，提高醫藥分銷產業的集中度，同時通過綜合配套改革，為大型醫藥分銷企業集團的發展創造良好的外部環境。

這些都意味著醫藥分銷業的格局正在發生著深刻的變革：以行政區劃為主的傳統多級分銷模式時代正逐漸走向終結，寡頭壟斷的跨區域醫藥分銷商正在形成。如果醫藥工業企業仍然沿用原來的分銷模式，無論再采取什么樣的管理辦法，都將無法控制跨區域銷售也就是竄貨現象。

為什么會有竄貨這個概念出現?因為產品銷售過程中存在著分銷區域的劃分。如果我們在產品的分銷過程中，不按傳統的行政區域劃分方法——把中國正在日漸形成的統一大市場劃分為32個區域市場，就根本不會存在“湖北市場的貨賣到了湖南市場”這一說法。

所以，要想不出現“竄貨”這個概念，必須把全中國看作一個整體市場，不要人為分割。同時，對經銷商的分銷區域不再作任何限制，樹立“全國統一大市場是每一個經銷商的目標市場和勢力范圍”的分銷觀念，鼓勵北京的經銷商將貨賣到海南去：只要他有足夠的分銷網絡，只要他想賣。只有這樣，經銷商的分銷積極性才會得到釋放，與廠家的配合才會更加緊密，才不會隱藏、篡改甚至刪除向廠家提供的產品銷售流向記錄。

況且，以九州通、國藥控股等為代表的全國性醫藥商業公司的崛起，預示著區域市場分銷壟斷格局的形成。他們的配送能力是跨省份的，他們的分銷網絡是全國性的，各大分公司和配送中心之間的貨物可以相互調撥。這個時候，仍然強調“只在某某區域內銷售”已沒有任何意義。當然，廠家可以不和這樣的商業公司合作，但未來幾年，全國就剩下這樣為數不多的幾家強勢經銷商，你別無選擇。

渠道體系：分銷全國化 服務區域化

要想徹底根治竄貨，還得重新設計適應寡頭壟斷格局的分銷渠道體系。產品分銷渠道全國化、服務推廣區域化將是我國醫藥生產企業市場分銷的必然趨勢。

分銷渠道的重新設計

分銷渠道全國化、服務推廣區域化是指：廠家在分銷體系設計時，將產品銷售體系和服務推廣體系分開，不再合二為一。對經銷商而言，不限制他的銷售區域，他可以在全國賣產品；對廠家而言，為了讓產品能最終消化在本地市場，則要盡量細分業務人員開展服務推廣工作的區域范圍。

在這種營銷渠道模式中，企業市場推廣服務體系可以仍然按照傳統的行政區劃的方式進行設立，以大區、省級辦事處、地市級區域市場、縣級市場的層級方式，便于切實細化宣傳推廣工作和推廣服務的管理，以及與當地地方職能部門處理相關關系。分銷體系則完全打破行政區域的限制，采取有選擇的一、二級分銷商捆綁制，其他分銷商補充的形式，形成一主多輔的大流通格局。

在科學制定價格政策的前提下，經銷商沒有銷售區域的限制，經銷商將產品賣到哪里，生產廠家的服務推廣就跟到哪里，充分發揮經銷商的分銷能力。同時生產廠家的目標市場服務推廣做到哪里，要求經銷商將產品分銷到哪里，避免留下空白市場。

企業的銷售體系和市場推廣體系分開，避免辦事處經理既管市場推廣也管產品銷售，成了“商務經理”、“催款經理”，更多的時間用在和經銷商周旋，甚至在回款任務壓力下與經銷商串通刻意違規竄貨。

新分銷體系的設計要點

1．不要硬性劃定銷售區域，對經銷商的銷售行為加以限制。起碼是在銷售合同中，不要將能覆蓋5個省的經銷商只限定在某一個省內銷售。允許經銷商在既有的輻射半徑或配送能力范圍內自由銷售，形成一種自然銷售的態勢。這樣廠家才能真正有效利用經銷商的網絡，實現市場的有效覆蓋。

2．合理布局經銷商，推行三方捆綁。依據各級經銷商的網絡覆蓋能力和物流配送能力，按照市場覆蓋“沒有空白，沒有重疊”的原則，確定與多少家及哪幾家經銷商合作，以避免因布局不合理引起經銷商往比較“肥”的市場扎堆，形成某一市場的過度開發甚至掠奪性開發。

同時，將一級市場(常為經濟區域，如長三角、珠三角、環渤海)上的總經銷商(一般應為跨區域的大型兩級醫藥物流分銷企業)與下游的分銷商以三方協議的形式捆綁起來。廠家在全國僅與少數幾家一級分銷商發生直接的貨款業務交易關系，二級分銷商，甚至三級分銷商均由一級分銷商負責完成貨物配送和貨款回收，廠家不再與之發生賬款關系，只是將更多的精力和時間用來協調商商之間的關系，加強市場推廣。這樣，廠家由于不在二、三級經銷商處直接開戶與之發生業務交易關系，一方面大大降低貨物的交易風險(呆帳、死帳、應收款管理等)，另一方面還可以騰出時間協助經銷商以加強空白市場的開發。

3．執行統一的分銷渠道價格政策。雖然有了第二點中的合理選擇與布局經銷商，但在兩個相鄰市場交界地帶，總會存在甲、乙兩個經銷商都可以覆蓋的現象。為了避免這種不限定區域的自然銷售狀態引起兩個經銷商彼此不滿，除了選擇、布局經銷商做得更加合理之外，最為關鍵的就是對同一級別(一級、二級)的經銷商，制定統一的價格政策體系，不管經銷商規模大小，只要處于同一級別(這種級別是相對渠道梯度而言，如總代理、二級協議分銷商)，他們所享受的進貨價格政策完全一樣。這樣，就使同級別分銷商之間不存在價格差異。這時，交叉地帶的客戶“搶奪”，經銷商拼的不再是分銷價格，而是自身的分銷網絡和服務質量。當然，不排除少數經銷商惡意破壞價格來吸引下游客戶，所以在銷售合同中，價格的管控應該作為重點條款詳細表述。

4．銷量和回款兩條線。如果說“不劃定銷售區域”從外部消除了經銷商的竄貨，那么在公司內部，如何才能讓業務人員不把貨賣到自己服務的區域之外呢?

對業務人員，應該考核“市場銷量”而不是“銷售回款”。因為回款并不是當地市場真實銷量的體現，比如，湖北的貨外銷到湖南，最終銷量發生在湖南，而回款卻體現在湖北業務經理的身上。以當地市場的銷量為主要考核指標有以下好處：

首先，為了讓當地的銷量最大化，業務人員會由原來排斥外地市場的貨沖進來，變成歡迎外地的貨沖進來，因為銷往本地的貨都會算成自己的銷售業績。另外，還會讓本地市場的貨盡量不要賣到外地去，因為賣到外地去了，銷量發生在外地，會算成別人的業績。

其次，為了能吸引更多外地的貨沖進來并最終消化在本地市場，業務人員就會更加細化他們的服務推廣工作，把主要精力放在客情維護、終端促銷、學術推廣、患者教育、市場培育等工作上面，而不是聯手經銷商把貨沖到其他區域。

5．交叉匯總流向，得出業務員的真實業績。在考核業務人員通過細化服務所帶來的銷量時，如何統計銷量呢?這時的銷量，主要表現為一個市場從外地買進了多少貨而不是向外地賣了多少貨，這個數據只要收集、匯總公司所有協議經銷商的產品流向就可得出。比如，湖北某經銷商的產品流向可能覆蓋了全國各地，北京某經銷商的產品流向也可能覆蓋了全國各地，但是所有經銷商的銷量按某業務人員的服務區域小計起來，就是某一個具體市場的最終銷量了。這種沒有修改的銷售流向記錄匯總，能反映出一個市場的真正銷量。

6．全面的激勵和服務措施。通常而言，銷量越多，返利就越高，容易導致那些以做量為根本，只賺取年終返利就夠的經銷商，不擇手段地向外地市場“侵略”。因此，除了采取模糊返利或暗返等方式外，還要采取全面激勵措施：通過幫助經銷商進行銷售管理，提高銷售的效率，來激發經銷商的積極性。比如，安排專業人員指導經銷商，參與具體經營工作，幫助經銷商管理鋪貨、協助終端理貨、促銷、進行患者健康教育、強化經銷商下游客戶群等。這就是我們所強調的“服務區域化”，要把服務做細、做透。對一個成熟的經銷商而言，更希望得到長期穩定的合作和利潤來源，廠家全力配合經銷商的銷售工作，對經銷商的各項優惠政策可以不打折扣地落實到位，哪個經銷商愿意用竄貨來破壞這種合作關系呢?

轉型難點

從傳統的分銷體系轉型到這種新分銷模式，主要難點在于兩個方面：

首先，是渠道歸攏問題。重新布局分銷網絡、建立新的經銷商合作伙伴關系，必然涉及現有經銷商經銷權的回收、轉交或削減，如果不能做到新舊經銷商之間業務的平穩過渡，輕則造成市場業績短暫下滑，重則引起現有經銷商不滿，造成既有貨款成為呆賬、死賬。

其次，是企業內部人員的業務職能和考核方式調整。這不僅僅是重新設計一套崗位職責和考核指標的問題，關鍵是要改變業務人員現有的“做銷售就是要直接和經銷商建立貨款交易關系”的觀念，培養他們“服務也是營銷”的意識，并且提升他們的服務技巧，這不是一蹴而就的事情。

先行者案例

被稱為醫藥行業渠道整合經典案例的葵花藥業，2003年，全國有幾千家直接發生業務的經銷商，雖然也曾采取各種方法限制經銷商的竄貨行為，但基本沒有太大效果，竄貨照樣發生。而且，經銷商之間競爭激烈，對他們的產品推廣積極性不大，銷售也沒有太大起色。

2004年，葵花藥業采取分銷渠道全國化、服務推廣區域化的方式，進行渠道改革，大量縮減經銷商數量，大膽與全國性的商業公司合作，針對跨區域經銷商不嚴格限制分銷區域，遵循自然銷售覆蓋的原則，當年銷量大大提升，經銷商的積極性大大增加。目前，僅九州通集團一家企業，每年銷售葵花藥業的品種就達7000萬元以上。

(編輯：賈秋良)