建立銷售區(qū)域利潤(rùn)中心制

臨近年終，許多全國(guó)性營(yíng)銷公司的負(fù)責(zé)人又要面對(duì)一個(gè)每年一度的難題——如何合理評(píng)價(jià)銷售經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?因?yàn)橐兄赜阡N量及銷售增長(zhǎng)量的考核往往缺乏客觀和公正。而考核的難題，只是傳統(tǒng)的以銷量為核心的銷售管理模式引起的種種問題之一。

那么，企業(yè)能否建立一套能夠全面衡量銷售經(jīng)理經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的銷售管理體系，使這套體系緊密圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)——利潤(rùn)?因?yàn)槔麧?rùn)是業(yè)績(jī)好壞的根本體現(xiàn)。建立以利潤(rùn)為中心的銷售管理體系，以及與之配套的銷售區(qū)域財(cái)務(wù)管理模式，不但可以及時(shí)、全面地評(píng)判銷售區(qū)域的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)成，為企業(yè)的業(yè)績(jī)考評(píng)提供有效的依據(jù)，也有助于企業(yè)合理設(shè)定銷售區(qū)域的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，配置相應(yīng)資源，并為企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供直接保障。

農(nóng)夫山泉的銷售區(qū)域利潤(rùn)中心制

2005年，農(nóng)夫山泉公司在各銷售區(qū)域推行了銷售區(qū)域利潤(rùn)中心制度：把每一銷售大區(qū)設(shè)定為一個(gè)完整的利潤(rùn)中心，依據(jù)各銷售區(qū)域的年度目標(biāo)收入，計(jì)算相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)成本，再減去該大區(qū)的經(jīng)營(yíng)成本、廣告費(fèi)用、終端費(fèi)用、總部分?jǐn)傎M(fèi)用等，得出該大區(qū)目標(biāo)利潤(rùn)。所有銷售區(qū)域的目標(biāo)利潤(rùn)總和，就構(gòu)成公司該年度的目標(biāo)利潤(rùn)。

這套制度的實(shí)質(zhì)，就是把公司核算分解到銷售區(qū)域這一級(jí)，把每個(gè)銷售區(qū)域設(shè)計(jì)成一個(gè)子利潤(rùn)中心。利潤(rùn)中心制明確了銷售經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)責(zé)任：在經(jīng)營(yíng)期內(nèi)必須為公司創(chuàng)造一定的利潤(rùn)。

在設(shè)計(jì)利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)，公司也為各區(qū)域配置相應(yīng)的人力、市場(chǎng)及費(fèi)用資源，把經(jīng)營(yíng)壓力和動(dòng)力結(jié)合在一起。對(duì)總部來講，一方面是經(jīng)營(yíng)責(zé)任下移，另一方面也可以明確公司總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重心所在：需要對(duì)哪個(gè)區(qū)域多關(guān)注、多投入。這樣一來，公司在整體資源配置上就有了更明確的方向和著力點(diǎn)。

農(nóng)夫山泉的銷售區(qū)域利潤(rùn)中心制具體作業(yè)由以下部分構(gòu)成：總部結(jié)合市場(chǎng)分析和內(nèi)部能力評(píng)估，提出企業(yè)下一年總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，如銷售量、銷售額、增長(zhǎng)率、利潤(rùn)等——由公司財(cái)務(wù)部組織牽頭，開始下一年度的全面預(yù)算編制——各利潤(rùn)中心和成本單位開始編制本級(jí)預(yù)算——財(cái)務(wù)部匯總各部門預(yù)算，拿出全面預(yù)算初稿——公司預(yù)算會(huì)議審議初稿，分析初稿結(jié)果與公司目標(biāo)要求的差異，討論差異解決方案——各單位修正預(yù)算——公司董事會(huì)確定公司預(yù)算，并分解公共費(fèi)用預(yù)算至各銷售區(qū)域——定稿并下發(fā)至各利潤(rùn)、成本中心——各單位月度預(yù)算執(zhí)行并考核——各利潤(rùn)中心月業(yè)績(jī)未達(dá)成要因分析及改進(jìn)追蹤。

農(nóng)夫山泉的銷售區(qū)域利潤(rùn)中心制經(jīng)過一年實(shí)施，基本實(shí)現(xiàn)了年初制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，強(qiáng)化了各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)意識(shí)，提升了區(qū)域銷售經(jīng)理的全面經(jīng)營(yíng)管理能力，但從過程來看，實(shí)踐中也存在一些不足。

收益

銷售區(qū)域利潤(rùn)中心制直接把企業(yè)利潤(rùn)總目標(biāo)分解到銷售區(qū)域一級(jí)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)夯實(shí)了執(zhí)行基礎(chǔ)，更好地保障企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也更好地明確了區(qū)域經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。與企業(yè)對(duì)銷售區(qū)域單一的費(fèi)用控制管理相比，銷售區(qū)域利潤(rùn)中心制無論從管理目標(biāo)還是管理能力要求上，都提升了一個(gè)層次。

銷售區(qū)域利潤(rùn)中心制，使銷售區(qū)域成為一級(jí)虛擬子公司，區(qū)域經(jīng)理等同于虛擬子公司的總經(jīng)理。在確保區(qū)域利潤(rùn)的前提下，區(qū)域經(jīng)理有了更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，可以自主確定資源配置和子目標(biāo)分配，推行自己的銷售策略和管理方法，使區(qū)域經(jīng)營(yíng)決策更完整，目標(biāo)也更綜合化。這個(gè)制度也使公司可以更全面、客觀地評(píng)價(jià)區(qū)域經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)，為業(yè)績(jī)考評(píng)提供了有利依據(jù)。對(duì)于企業(yè)高層來說，在配置資源時(shí)也有了更多參考依據(jù)，有利于發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)區(qū)域和潛在市場(chǎng)，做到重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)關(guān)照，潛在市場(chǎng)著力投入培養(yǎng)，無利市場(chǎng)逐步放棄。

與費(fèi)用制(單純的費(fèi)用金額預(yù)算)或費(fèi)比制(費(fèi)用銷量比率掛鉤的預(yù)算，一般這個(gè)比率全年固定)相比，利潤(rùn)中心制是更全面的考核，也更為動(dòng)態(tài)，其對(duì)應(yīng)關(guān)系是投入與利潤(rùn)；一般的費(fèi)用制對(duì)應(yīng)關(guān)系則是投入與銷量，不能完全反映“有效投入”這一概念，而有效投入的結(jié)果正是利潤(rùn)。比如，在實(shí)行費(fèi)用制時(shí)，銷量完成后銷售經(jīng)理往往有費(fèi)用“不用白不用”的心態(tài)，突擊花錢加大費(fèi)用投入，但這些投入往往并不合理。這種情況在利潤(rùn)中心制下就比較容易控制，因?yàn)榭己说氖抢麧?rùn)，而每一筆投入都直接和利潤(rùn)相關(guān)。

不足

銷售區(qū)域利潤(rùn)中心制要求區(qū)域經(jīng)理不僅精通營(yíng)銷，也要具備人財(cái)物等綜合管理能力，具備一定的數(shù)據(jù)挖掘能力和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)，這也許是實(shí)施中面臨的最大難點(diǎn)。雖然企業(yè)可以通過培訓(xùn)提升區(qū)域經(jīng)理的綜合管理能力，但仍需要一個(gè)較長(zhǎng)的過程。

由于各個(gè)銷售區(qū)域的市場(chǎng)需求量、市場(chǎng)成熟度以及競(jìng)品等情況可能存在很大不同，如果單一以利潤(rùn)總量來考評(píng)銷售區(qū)域的業(yè)績(jī)，仍然可能有不公平的情況。所以，企業(yè)在分解利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)必須合理、公平。但事實(shí)上，由于公司高層對(duì)區(qū)域的認(rèn)識(shí)經(jīng)常與區(qū)域經(jīng)理不一致，做到這一點(diǎn)并不容易，銷售區(qū)域利潤(rùn)目標(biāo)的確定往往會(huì)受到企業(yè)高層的強(qiáng)力影響，而區(qū)域經(jīng)理的意見可能得不到認(rèn)可，這種情況下確定的目標(biāo)往往高于市場(chǎng)實(shí)際難以實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而傷害區(qū)域經(jīng)理的工作熱情。

利潤(rùn)導(dǎo)向的目標(biāo)管理，也并不能消除銷售區(qū)域的短期行為。銷售經(jīng)理可能通過減少投入來增加利潤(rùn)，如減少培育市場(chǎng)的投入等，這無疑會(huì)影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

再者，為強(qiáng)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和管理，總部會(huì)為每個(gè)銷售區(qū)域配備1～2名財(cái)務(wù)人員，這一方面會(huì)增加銷售區(qū)域的人力資源成本，另一方面由于公司對(duì)財(cái)務(wù)人員和銷售經(jīng)理的定位不同，他們相互制約的關(guān)系也可能引發(fā)矛盾。

改進(jìn)

盡管銷售區(qū)域利潤(rùn)中心制這種管理模式在實(shí)踐中表現(xiàn)出了一些不足，但如果加以改進(jìn)仍有相當(dāng)?shù)慕梃b價(jià)值：

銷售區(qū)域經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定需要企業(yè)上下充分溝通，公司高層應(yīng)充分聽取區(qū)域經(jīng)理的意見，在追求經(jīng)營(yíng)目標(biāo)增長(zhǎng)的同時(shí)考慮區(qū)域?qū)嶋H，不同區(qū)域、不同市場(chǎng)區(qū)別對(duì)待，力求各銷售區(qū)域目標(biāo)設(shè)定合理。

為控制區(qū)域銷售經(jīng)理的短期行為，公司可以設(shè)定區(qū)域市場(chǎng)費(fèi)用的投入比率，以培育區(qū)域市場(chǎng)，確保長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)。

在銷售區(qū)域合理配置財(cái)務(wù)人員。區(qū)域財(cái)務(wù)人員的職能是：日常負(fù)責(zé)核算及費(fèi)用劃撥，參與市場(chǎng)檢查；月底匯總數(shù)據(jù)計(jì)算大區(qū)利潤(rùn)，并上報(bào)區(qū)域經(jīng)理和總部；定期分析區(qū)域經(jīng)營(yíng)情況，為區(qū)域經(jīng)理決策提供經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。對(duì)財(cái)務(wù)人員可實(shí)行總部直接管理，去留和考核歸總部，以保障其權(quán)利的行使和區(qū)域經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的真實(shí)。

銷售區(qū)域作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，公司總部應(yīng)明確授予區(qū)域經(jīng)理人事權(quán)、費(fèi)用開支權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)權(quán)，同時(shí)界定適當(dāng)?shù)墓芾頇?quán)限。

對(duì)銷售區(qū)域的業(yè)績(jī)考核，可以把累計(jì)業(yè)績(jī)作為考核重點(diǎn)，分?jǐn)?shù)、權(quán)重放大一些。公司應(yīng)允許銷售區(qū)域適當(dāng)調(diào)整月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，但年度計(jì)劃不得輕易改變，銷售區(qū)域如果有充分的理由，應(yīng)報(bào)企業(yè)核準(zhǔn)后才可以調(diào)整。

總之，以利潤(rùn)為中心的銷售管理新模式是管理精細(xì)化的一種表現(xiàn)，它直接體現(xiàn)出營(yíng)銷對(duì)于一家企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)的重要貢獻(xiàn)，也鍛煉了區(qū)域銷售經(jīng)理的綜合管理能力，為企業(yè)人才培育提供了一個(gè)很好的平臺(tái)。營(yíng)銷和銷售早已不只是營(yíng)銷部門的事情，需要全員參與，而其中財(cái)務(wù)的支持、控制和管理作用不容忽視。

(編輯：林 木)