基于個體行為分析的企業激勵模型的建立

激勵，從心理學角度講，是發揮人的潛在能力的根本途徑。美國哈佛大學管理學院的詹姆斯教授曾經從行為科學的角度對激勵在發揮人力資本的潛在作用做過實證研究。研究結果表明，如果沒有激勵，個人的能力只不過發揮20%—30%，如果得到恰當激勵的話，一個人的能力可以發揮到80%—90%。

一、激勵模型建立的基礎：個體行為分析

管理激勵是對人的激勵，必須了解人的需求和動機，激勵機制的建立也必須基于個體行為的分析。人的行為來源于人的動機，而人的動機又產生于人的需求。需求是人的一種必不可少的主觀心理狀態，是生活與實踐中各種相關事物在人頭腦中的具體反映。動機是對需要的滿足程度，是由需要引起的內在動力。而行為是人在動機支配下的外在表現。根據行為科學和組織行為學的理論，個體行為分析從人性出發，推導出人的需要和動機，并結合知覺和價值觀，達到影響和引導個體的決策和行為的過程，而行為結果又反過來會對人的需要、動機、知覺、價值觀產生影響，對它們做出一定程度的修正和改變。

（一）人性假設理論

對于人性假設理論，很多學者都作過深入的研究，總體而言，歸納為以下四種： (1)經濟人假設。該理論認為大多數人是懶惰的、自私的、保守的、缺乏理智，相當于美國行為科學家道格拉斯·M·麥格雷戈提出的X理論。（2）社會人假設。該假設是人際關系學派的倡導者梅奧等人提出的，認為人類工作的主要動機是社會需要，人們最重視人與人之間的相互關系，經過同事間的交往，可以滿足人的社交需要。（3）自我實現人假設。該理論認為人的本性是善良的、勤勞的，人們力求在工作上有所成就，實現自治和獨立，與麥格雷戈提出的Y理論類似，此外，馬斯洛的“需求層次理論”中自我實現的需要、克里斯·阿吉里斯的“不成熟—成熟”理論中個性的成熟，也都屬于自我實現人的假設。（4）復雜人假設。這種假設類似約翰·J·莫爾斯和杰伊·W·洛希提出的“超Y理論”，認為對人性的認識要因人而異，不存在一個絕對的標準模式，要用權變的觀點對待人性。

（二）人的需求理論

對人的需求的認識必須要以人性假設為基礎。一般地，人的需求從大的方面來說主要包括物質需求和精神需求。關于人的需求理論主要有：(1)馬斯洛的層次需求理論，即認為人的需求從低到高依次分為：生理需求、安全需求、社會需求、自我尊重和自我實現五種形式，一個人總是試圖獲得更高層次的滿足，但是只有底層的需求得到滿足，才能實現頂層的需求。(2)阿爾德弗(C.P.Alderfer)根據馬斯洛的層次需求理論提出的ERG理論。他認為人的需要分為三類，即存在需要(Existence)、關系需要(Relatedness)和成長需要(Growth)。(3)赫茲伯格(F.Herzberg)提出的保健—激勵雙因素理論。

（三）人的動機分析

當一種需求不能得到滿足的時候，它會在個體中制造一種緊張狀態，在適當的時候會觸發動機，即產生某種行為和活動的驅動力，這一行為和活動的目的就是使這種需要得到滿足，即引起決策和行為的發生、減弱或加強。

（四）人的知覺分析

人的行為除了由動機促使外，還要受到知覺影響。知覺是個體為了對自己所在的環境賦予意義而解釋感覺印象的過程。知覺主要受知覺因素(態度、興趣、經驗等)和知覺對象的因素(新奇、大小等)影響，進而會影響到人的工作態度、心理滿意度、人際關系等。

（五）人的價值觀分析

人的價值觀也會對人的行為和決策產生重要影響。價值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評價和總看法。像這種對諸事物的看法和評價在心目中的主次、輕重的排列次序，就是價值觀體系。價值觀和價值觀體系是決定人的行為的心理基礎。

二、激勵模型的建立

如果說行為的產生是靠激發內在動機的話，那么行為的保持和鞏固，就需要借助于強化內在動機，沒有“強化”，一個行為就很難持續到底。采用激勵的理論和方法，對人的各種需要予以不同程度的滿足或限制，以此引起他們心理狀況的變化而達到激發動機、引起行為的目的，再通過正反兩方面的強化，對行為加以控制和調節。另外，不同組織的內外部環境對員工也產生不同的影響。因此，在設計個體的激勵模型時，除考慮個體因素外，還必須考慮到個體所處的團體、環境等要素。見圖1。

本模型中把涉及個體的激勵因素分為組織內個體內在動機、組織的外在強化和組織內外部環境四種。

（一）個體內在動機

個體內在動機指根據員工的需求、人格類型、工作動機等因素采取適當的激勵方式，達到調動人的積極性的目的。（1）了解員工的人格類型。人格類型大體上可以分為內向和外向兩種人格取向，內向者一般態度內向，受自主、能力成就需求的推動；外向者態度外向，受追求權力、受社會尊重等需求的推動。（2）正確分析員工的工作動機。員工的工作動機的強度不僅取決于他從工作或勞動中獲取什么，而且還取決于員工對管理人員的工作安排和外在報酬的心理需求的滿足程度。（3）注重員工的需求。員工的需求分為內在需求和外在需求兩種。所有的員工都希望從工作中獲得滿足，最一般的、最普遍的滿足就是工資和獎金，這是外在的需求。工資不僅是生活的保障，而且也是社會地位、扮演角色、受人尊重及個人成就與權力的象征。員工的工作除了有滿足基本生活需求的功能外，還有滿足其他心理需求的功能。工作是各種社會需求滿足的工具。通過完成工作可以滿足社會交往、顯示才能、施展抱負、行使權力、取得成就、發揮創造力、獲得社會尊重等需求。員工若只把工作看作賺錢謀生的手段，對工作可能持無所謂的態度，甚至持厭惡的態度，就不會有很高的工作熱情。追求心理上需要滿足的人，把工作視為高尚的、視為滿足自我需求的手段。所以，組織可以因人而異，根據人們不同需要、不同的思想覺悟、不同的價值觀與奮斗目標選擇激勵方法，這就要求企業定期進行員工的需要調查，分析不同年齡、性別、職務、地位、受教育程度、員工的最迫切的需要，及時把握其動態變化，有的放矢予以激勵。

（二）組織外在強化

獎懲都是一種強化手段，獎勵是對人行為的肯定，是正強化，可直接激勵；而懲罰是對人的行為的否定，是負強化，屬間接激勵。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施。正強化是正面激發個體行為的手段，主要有表揚、薪金、福利、職位、名譽、地位等的提高，調換到重要的崗位和改善工作環境等。負強化的目的是把個體行為加以規范，控制其在一定范圍、幅度內和具有一定方向性，包括批評、加壓、罰款、降級、解雇開除等形式。不過，這些人為的“負激勵”措施在使用時，必須掌握好時機和分寸，防止產生對抗行為。

（三）企業內部環境

員工的工作環境對員工的情緒、工作態度、潛能發揮等產生重要影響。所以，個體激勵模型中除了考慮上述兩個因素外，還要考慮到與個體工作有關的各項組織內的環境因素。包括領導方式、員工參與、信息溝通、組織結構和組織文化等。領導方式是保證領導者工作效率、對組織實行有效管理時必須考慮的因素。領導方式大體有三種類型：專權型領導、民主型領導和放任型領導。組織領導應該根據各自組織的特點，選擇不同的、適合本組織的領導方式。員工參與是指為發揮員工所有的能力和鼓勵員工對組織成功做更多努力而設計的一種參與過程。通過參與影響員工的決策，可以增加他們的自主性和對工作生活的控制。更為重要的是，通過員工參與會使他們具有更高的積極性、對組織更忠誠、對工作更滿意、生產力水平更高。信息溝通包括對外信息交流和內部上下級之間、部門之間、個體之間的有效溝通，它在激勵中也起到了重要的作用。如通過獎懲信息的傳遞，管理人員能及時對員工的表現進行反饋，從而對其行為進行校正或強化。組織結構設計中，員工所達到的激勵幅度與員工的個性、經歷、認識水平、個人能力、工作任務結構等有密切的關系，只有根據員工的個體差異、工作對象、組織文化等因素而進行組織結構上的變化，才會具有較明顯的激勵性。企業文化是將組織的構成要素有機整合起來的一種“軟性”協調力、凝合劑和內在驅動力。企業文化包括物質層面、制度層面、價值層面和深度信念四個層次。這些層次之間具有高度的內在聯系。在當今企業中，隨著員工知識和技能的提高、自我意識的加強、工作獨立性的增加，更需要價值觀、信念等無形因素的激勵。因此，企業文化在管理諸要素中越來越起著核心作用。

（四）企業外部環境

任何企業組織都根植于一定的社會經濟文化環境中，在不同的環境中，即使相同的激勵措施，其效果也可能大相徑庭。企業可以針對不同的橫向文化環境采用不同的獎勵處罰、員工參與、組織文化等措施。同樣，在縱向方面，針對社會經濟發展的不同階段也要采取不同的措施。

由于個體、團體、組織內外部環境等一直處于不斷變化之中，因此對該模型的認識和使用時要注意幾點：首先，在激勵過程中，企業必須始終清醒地認識到自己面臨的政治、社會、經濟、文化等外部環境是在快速地發生變化的。而這些外部大環境的變化將無疑會影響和沖擊到企業組織的方方面面，而人的需求、思想覺悟、價值觀等也會隨著外部環境的變化而變化。所以，組織需要不斷地進行調整。其次，對個體的激勵要從企業全局出發，激勵策略要優化組合，在空間上相輔相成，在時間上相銜接，形成系統的激勵格局及積極的良性循環。最后，在制定制度時，要采用利益差別原則、因人而異原則及適度原則。由于人的需要的無限性和非完全理性以及企業組織處于變化的社會環境之中，管理研究和管理實踐都是處于過程中的，所以任何一種方法和觀點都不會是萬能的，都要理論聯系實際。

（作者單位：內蒙古工業大學管理學院）