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The New York Times 2006年8月2日

沃爾瑪敗走德國

沃爾瑪始終沒有征服德國

羅蘭·克戈?duì)栒诘聡鞑砍鞘型拱偷堑囊患椅譅柆斄闶鄣昀镩e逛，就在3 天前沃爾瑪宣布全面撤出德國。克戈?duì)栍行┎唤?“現(xiàn)在他們?yōu)槭裁匆艞墸课譅柆數(shù)臇|西很便宜，產(chǎn)品種類也很多。”

但是，54的克戈?duì)栆渤姓J(rèn)，他從不在沃爾瑪買食品。相比之下，德國折扣連鎖店的食品更便宜。他也不經(jīng)常光顧沃爾瑪，因?yàn)樗麤]有車，而當(dāng)?shù)氐倪@家沃爾瑪卻開在遠(yuǎn)離市中心的地區(qū)。

看看克戈?duì)栠@樣的購物者，我們就明白了沃爾瑪為何要放棄德國——它在歐洲的第一個(gè)據(jù)點(diǎn)。

經(jīng)過近10年的努力，沃爾瑪始終沒有征服這個(gè)國家。沃爾瑪?shù)膯栴}不僅出現(xiàn)在德國，在韓國、日本等國家也有相同的情況。這家零售業(yè)巨頭發(fā)現(xiàn)，它在美國的成功模式（低價(jià)、積極的庫存管理以及種類繁多的商品）在這些擁有大量國內(nèi)折扣連鎖店、消費(fèi)者購物習(xí)慣迥異的國家沒有奏效。

沃爾瑪?shù)膯栴}一部分源于其自身的傲慢，因?yàn)樗诿绹莫?dú)特地位而試圖將自己的價(jià)值觀強(qiáng)加給全世界。在沃爾瑪位于美國本頓維爾的總部，這些錯(cuò)誤所導(dǎo)致的后果正漸漸浮出水面。自1998年以來，沃爾瑪在德國已經(jīng)虧損了上億美元。這也成為一個(gè)經(jīng)典的商業(yè)擴(kuò)張失敗案例。

沃爾瑪在德國有85家分店，銷售額達(dá)25億美元，對于注重在亞洲和拉美發(fā)展的沃爾瑪來說，這幾乎微不足道。但問題是它在德國遇到的問題在其他地區(qū)也有所反映，比如它從未與德國的勞工組織建立融洽的關(guān)系。

缺乏規(guī)模經(jīng)營導(dǎo)致沃爾瑪競爭不過當(dāng)?shù)卣劭鄣辍Ｎ譅柆斣陧n國只有16家分店， 很多韓國人從未聽說過沃爾瑪。在首爾這個(gè)人口上千萬的城市里，沃爾瑪只開了一家分店。

事實(shí)證明，食品是沃爾瑪在海外市場上最難應(yīng)付的生意。在德國，阿爾迪集團(tuán)擁有4100家連鎖店，店里出售的食品價(jià)格比沃爾瑪更便宜，質(zhì)量也很好。

沃爾瑪在德國的另一個(gè)教訓(xùn)是要充分利用本地人進(jìn)行管理。公司最初在德國開店的時(shí)候都用美國人管理分店，而這些美國主管根本不清楚德國消費(fèi)者需要什么。

除了店里的氣氛外，沃爾瑪從食品到日用消費(fèi)品“一網(wǎng)打盡”的銷售模式并不符合很多非美國消費(fèi)者的購物習(xí)慣。他們更喜歡每天去專門賣食品、藥品或者家用消費(fèi)品的店里購物，而不是一周去一趟超市。

BusinessWeek 2006年8月7日

如何提升品牌價(jià)值

如何在品牌現(xiàn)況和未來遠(yuǎn)景之間取得良好平衡是人人都要面臨的難題

日前，美國《商業(yè)周刊》與國際品牌咨詢公司評選出今年全球最佳品牌百強(qiáng)。評選結(jié)果顯示，今年最佳品牌的前三名分別是美國可口可樂、微軟和IBM。但品牌價(jià)值增長最快的首推網(wǎng)絡(luò)搜索巨頭Google，像星巴克、摩托羅拉等熱門品牌也實(shí)現(xiàn)了大幅升值。

摩托羅拉公司全球營銷總監(jiān)喬治·尼爾表示，摩托羅拉成功的關(guān)鍵在于擺脫自身品牌只是為消費(fèi)者提供硬件的思維模式，轉(zhuǎn)而注重向消費(fèi)者提供消費(fèi)體驗(yàn)。這種戰(zhàn)略的改變使得摩托羅拉公司在今年的全球最佳品牌榜上獲得18％的品牌增值。

每個(gè)公司都希望擴(kuò)大自身品牌的影響力，但如何在品牌現(xiàn)況和未來遠(yuǎn)景之間取得良好平衡是人人都要面臨的難題。畢竟，涉足自己不擅長或不適合發(fā)展的領(lǐng)域會(huì)使公司偏離自身品牌。而在冒險(xiǎn)擴(kuò)張中能順利獲得高分的公司依靠的是顧客忠誠度。

“Google”這個(gè)品牌比以往任何時(shí)候都要強(qiáng)大。在今年的全球最佳品牌排行榜上，Google的品牌價(jià)值飆升了46％，增長幅度居所有上榜企業(yè)之首。去年，Google 公司收入增加105％，隨著公司在網(wǎng)絡(luò)搜索市場上的份額快速增加，Google已經(jīng)有能力憑借全球知名度開創(chuàng)新局面了。

當(dāng)你的品牌被載入牛津英語詞典時(shí)，這意味著你可以承受產(chǎn)品失敗帶來的刺痛。在這個(gè)過程中，你可以充分利用提前發(fā)布產(chǎn)品帶來的好處:用戶會(huì)提供數(shù)不勝數(shù)的建議，工程師可以隨時(shí)對產(chǎn)品進(jìn)行升級和調(diào)整。這正是Google推出Google Video時(shí)采取的辦法。另一個(gè)例子:2004年Google初次推出Gmail時(shí)，這項(xiàng)產(chǎn)品嚇走了一些潛在的客戶，因?yàn)镚mail自帶電子郵件關(guān)鍵詞掃描和提供與郵件內(nèi)容相關(guān)的廣告等功能。后來，Google吸取此次失敗的教訓(xùn)，在新產(chǎn)品測試階段邀請網(wǎng)絡(luò)評論家和熱心消費(fèi)者對產(chǎn)品各項(xiàng)功能進(jìn)行評估。

“Google”品牌或許不會(huì)一直如此飆升，畢竟在擴(kuò)張道路上，失敗的產(chǎn)品測試會(huì)越來越多，進(jìn)而削弱品牌的良好口碑。但Google公司以迅雷不及掩耳之勢，幾乎在每個(gè)領(lǐng)域都獲得了立足點(diǎn)。去年Google建立了一個(gè)財(cái)經(jīng)網(wǎng)站，開放了一個(gè)電子制表工具和一個(gè)文字處理器，它還打算向廣告客戶轉(zhuǎn)售電臺和電視廣告時(shí)段。這些項(xiàng)目或許不會(huì)為公司掙來大錢，但隨著收入的快速增長（去年第四季度收入增長77％）， Google正在成為華爾街上的大贏家，人們很難責(zé)怪它在某些細(xì)節(jié)上做得不夠好。

YaleGloble 2006年8月8日

米塔爾收購案的啟示

跨國收購仍是敏感的，而且被高度政治化了

對歐洲最大鋼鐵公司阿賽洛集團(tuán)的爭奪不僅關(guān)系到合并。米塔爾鋼鐵公司競購成功，是對最近處于上升勢頭的經(jīng)濟(jì)民族主義的一個(gè)打擊。盡管遭到董事會(huì)的反對，阿賽洛的股東們?nèi)越邮芰顺錾谟《鹊睦讼Ｃ住っ姿柕母傎彈l件。這應(yīng)該是一個(gè)令人鼓舞的跡象:經(jīng)濟(jì)理由壓倒了經(jīng)濟(jì)愛國主義。然而，跨國收購仍是敏感的，而且被高度政治化了——這促使政治領(lǐng)導(dǎo)人開始干預(yù)商業(yè)決定。

股東們之所以同意這項(xiàng)協(xié)議，是因?yàn)閮杉夜臼腔パa(bǔ)的，在它們的地區(qū)側(cè)重點(diǎn)和所生產(chǎn)的鋼鐵種類方面都是如此。另外，兩家公司合并后產(chǎn)生的新巨頭將擁有其他優(yōu)勢，例如與供應(yīng)商的談判能力會(huì)增強(qiáng)，在采購、制造和銷售方面也會(huì)產(chǎn)生協(xié)同增效作用。

這些理由使股東們未認(rèn)可董事會(huì)的意見。阿賽洛的董事會(huì)嘗試了各種辦法來阻止這項(xiàng)協(xié)議。首先，董事會(huì)改變了最近收購的鋼鐵公司的控股結(jié)構(gòu)，使它成為米塔爾的“毒藥”，米塔爾又試圖與俄羅斯北方鋼鐵公司達(dá)成協(xié)議，來充當(dāng)救星。阿賽洛董事長居伊·多萊在談判時(shí)甚至出言不遜，暗示米塔爾與歐洲沒有共同的“文化價(jià)值觀”。董事會(huì)為爭取政治支持進(jìn)行了游說，但結(jié)果好壞參半。起初，盧森堡和西班牙（阿賽洛的主要生產(chǎn)場所位于這兩個(gè)國家）以及法國政府反對該協(xié)議。后來，官員們變得謹(jǐn)慎起來，不隨便公開發(fā)表自己的意見。

目前，引人注目的“經(jīng)濟(jì)愛國主義”超越了典型的保護(hù)主義并擴(kuò)大到了工業(yè)政策措施。國家希望通過典型的阻撓手段保護(hù)國內(nèi)市場，防止來自國外的競爭。政府在國內(nèi)工業(yè)政策與貿(mào)易保護(hù)主義之間的界限已很模糊。此外，多大程度的國家干預(yù)對經(jīng)濟(jì)有好處？這樣的“挽救”國內(nèi)公司的成本和收益如何？

這些干預(yù)活動(dòng)會(huì)引起許多問題:其他國家政府可能采取報(bào)復(fù)行動(dòng)，各國之間可能陷入補(bǔ)貼競賽或互設(shè)壁壘。戰(zhàn)略行業(yè)的選擇可能傾向于既得利益者，而政治人物則會(huì)把干預(yù)塑造成形象工程。

跨國合并是經(jīng)濟(jì)日益國際化的一個(gè)跡象。更多的公司正聯(lián)合起來參與全球競爭，包括印度和中國等在內(nèi)的發(fā)展中國家的公司。應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)利益的角度來評判外國公司的競購要求，而不管它屬于哪個(gè)國家。在這方面，政治人物和商界人士應(yīng)該以阿賽洛的股東為榜樣。

The Independent 2006年8月8日

古巴的“綠色革命”

有機(jī)食品的綠色革命，讓古巴擺脫了經(jīng)濟(jì)危機(jī)

在我的右邊是革命性西紅柿，左邊是革命性的生菜，而我手中的杯中則盛著革命性芒果榨成的可口的濃汁。它們可都是有機(jī)水果。米格爾·洛佩斯把杯子舉到嘴邊，說:“味道非常好，是純天然的。以這種方式種植有意思得多，需要付出多得多的聰明才智。”他的額頭在午間的烈日下滲出很多汗珠。

一場基本未被世人注意的“革命”，正在古巴——這個(gè)加勒比島國悄然進(jìn)行著。洛佩斯和他在首都哈瓦那東郊阿拉馬爾的小農(nóng)場處于一場社會(huì)轉(zhuǎn)變的中心，這場轉(zhuǎn)變的重要性可能不亞于卡斯特羅執(zhí)政所取得的其他任何成就。

蘇聯(lián)解體及其對古巴經(jīng)濟(jì)災(zāi)難性的影響，迫使古巴政府為了養(yǎng)活自己的人民而尋找出路。它選擇的解決辦法在發(fā)達(dá)國家和不發(fā)達(dá)國家都是前所未有的，那就是建立自我維持的農(nóng)業(yè)系統(tǒng)，而這種系統(tǒng)用的基本上是有機(jī)肥料和有機(jī)農(nóng)藥。對此，加州大學(xué)的社會(huì)學(xué)家勞拉·恩里克斯非常欣賞:“古巴決定把食品生產(chǎn)作為優(yōu)先考慮的重點(diǎn)很了不起，它努力確保食品安全，其中一部分是優(yōu)先考慮小農(nóng)場主。”

古巴約有7000多個(gè)城市小塊園地，占地大約81000英畝。它們建在高樓大廈中間或者破舊的殖民時(shí)代建筑之間的小塊土地上。在哈瓦那有200多個(gè)園子為其居民提供他們所需的90％的水果和蔬菜。

在所有這些園子中，洛佩斯的那家被認(rèn)為是最成功的一個(gè)。它成立不到10年， 占地0.7公頃，雇用了大約25個(gè)人，為當(dāng)?shù)鼐用裉峁└鞣N廉價(jià)的健康食品。在園子里，芒果每磅只賣2便士左右，黑豆每磅約15便士，香蕉每磅12便士。所有的東西就像早上剛剛摘下來的，非常新鮮。洛佩斯說，農(nóng)場的產(chǎn)品按指標(biāo)上繳政府后，剩下的工人可以自己出售，利潤大家分。

這種農(nóng)場在上世紀(jì)80年代末還基本不存在。那是古巴的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)只有一個(gè)目標(biāo)，就是盡量多地生產(chǎn)甘蔗，蘇聯(lián)以高出市場四倍多的價(jià)格購買，再給古巴提供進(jìn)口食品的63％和石油的90％。隨著蘇聯(lián)的崩潰，這種補(bǔ)貼一夜之間停止了。

然而，古巴決定自力更生。它不在圍繞出口熱帶農(nóng)產(chǎn)品和進(jìn)口食品組織經(jīng)濟(jì)， 而是決定最大限度地生產(chǎn)食品。這場革命不但讓古巴擺脫了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，而且取得了很大成效——聯(lián)合國糧農(nóng)組織估計(jì)古巴營養(yǎng)不良的人在1990－1992年間為8％，到 2000－2003年間降到約3％。古巴嬰兒死亡率比美國低，人均預(yù)期壽命77歲，同美國一樣。