商學院

編者按:六條人命，幾十人藥物不良反應，一種叫“欣弗”的藥，讓安徽華源生物藥業有限公司，及其與之有關聯的上海華源股份有限公司、中國華源集團悉數出現在人們的視野里。安徽華源的“問題欣弗”， 也給那些“航母級”的企業提了醒:下屬企業同樣需要公司治理。

洛桑國際管理學院 下屬企業也應良好治理

大家都知道，良好的公司治理必須從組織高層做起，但對很多跨國公司而言，良好的公司治理也僅限于此。一些基本的原則問題并沒有在下屬企業得到一致貫徹，例如為何某人在特定情況下有權做出決定，而其他人沒有這個權力，或者，為何一個股東群體對公司問題有發言權，而其他群體沒有。一個下屬企業距離組織核心越遠，透明度和責任制問題也變得越發模糊。

在這個問題上，我們必須記住，即使是最強大的跨國公司，也依賴它們的下屬企業。正是這些法律上完全獨立的企業實體讓跨國公司得以在全球散布它們的價值鏈。通過各種股權安排，很多大型跨國公司都控制著成百上千的下屬企業。

雖然，下屬企業都是獨立的法人實體，有自己的管理團隊和獨立的業務范圍。然而，作為總體而言，它們是整個集團資產、營業額和價值鏈中最大的部分。因此，這些下屬企業的公司治理問題，不僅事關對各自股東（它們的母公司可能是最大的股東）的保護，也事關對母公司股東的保護。

關于下屬企業公司治理缺位的認識誤區

集團總部顯而易見的公司治理在下屬企業中似乎都不存在。只有那些非全資下屬企業的董事會，才會積極貫徹執行集團總部的公司治理原則，還有些下屬企業至今仍然沒有公司治理行為。原因是存在如下三個認識誤區:

誤區一，如果你的股價不可能下跌，那么就不存在公司治理需求。目光短淺的人認為，公司治理僅僅是一種提高股東價值和股價的工具，因此，他們完全關注于集團總部的公司治理。這種思想認為，非上市、責任義務有限的下屬企業，完全沒有公司治理方面的麻煩。然而，這種態度可能導致集團股東處于嚴重的不利境地。下屬企業通常是戰略性的長期投資。它們的股份是以賬面價值結轉的。因此，集團無法簡單地將自己的資本撤出并轉入一家表現更好的企業。

誤區二，如果法律沒有強制要求，那么公司治理也沒有必要去做。但是，法律已經成為一個不可靠的朋友，它會帶來兩個致命的結果。第一，股東會認為，如果法律沒有禁止某事，那么，此事就不會是本質性錯誤。但老實說，這種可能性是存在的。 第二，監管、管制和自律條款名目繁多，占用了整個專家團隊“良好治理”的精力，他們已經鮮有時間去實施法律要求之外的公司治理活動。那么對于下屬企業的治理呢？監管很松，且沒有證交所或分析師來監督下屬企業的管理。

誤區三，下屬企業的管理層會負責下屬企業的公司治理。這種說法同樣理由不充分。在接受我們調查的集團總部管理人員中， 93%的人認為，管理下屬企業的意思，僅僅就是信任下屬企業的管理層。

但是，委托人為什么突然之間應該信任代理人了呢？在集團總部，多年來一直存在一種轉化，以求形成一種公司治理的制衡模式，但這種轉化沒有延伸到下屬企業。因此，如果假想當地的法律或下屬企業的管理層會承擔公司治理的責任， 那就意味著你的美好愿望徹底落空了。

要想全面成功，就要因地制宜

我們的研究表明，在充滿挑戰和競爭的復雜環境中，最佳解決方案是為當地下屬企業的管理層提供更大自主權。一般，下屬企業將需要確立既符合當地需求、同時又體現集團整體準則的商業原則和下屬企業治理規范。

對集團總部而言，找到參與當地公司治理事務的合適尺度至關重要。例如，如果報告必須經過當地或全國性控股公司和母公司的層層審查，可能很難保證總部及時了解具體情況。同樣，如果集團內部所有治理實務都通過總部集中管理， 下屬企業可能很難對管理責任和道德行為予以足夠重視。

如果你發現很難從下屬企業定期收到重要信息，特別是如果你無法對下屬企業管理層施加影響或控制，且下屬企業董事會已經被該公司首席執行官控制的情況下，那你就必須采取行動了。可以考慮將某些具體的治理風險向當地轉移;制定公司治理規范和下屬企業行為規范;引入商業原則，或制定有關管理者職責的合同，并讓所有重要人士正式簽訂并履行合同。

你還應確保所有相關股東都了解這些舉措，而且當問題出現時，與他們坦誠交流你對犯錯者的調查和懲罰。畢竟，用米爾頓·弗里德曼的話來講:“下屬企業治理就是公司治理。”

作者Ulrich Steger為瑞士洛桑國際管理學院“建立高績效董事會”項目的主管;Jochen Brellochs為瑞士洛桑國際管理學院的副研究員，全球公司治理研究計劃的副研究員

沃頓商學院 團隊多少人才合適？

在體育界，各個運動隊上場的隊員數量都很明確:一支籃球隊需要5個人，棒球隊要9個人，足球隊是11個人。然而，在工作場所，隨著團隊合作在不斷擴大且復雜化的組織中日益普遍，要確定每支團隊的最佳人數則幾乎是無章可循的。

最近，有雜志宣稱，4－6個人是實現最高團隊效率的人數。它的根據在哪里呢？我們需要追溯一下著名的“拉繩子” 實驗。1861年的法國農業工程師馬克西米利安·林格爾曼在他的早期研究中分析了在拉繩過程中，單個人在群體中的表現。他發現拉繩子的人越多，人均出力越少——人們經常稱之為“林格爾曼效應”。

在一個團隊內只有5－6個人是最適當的。至少對我們來說，它讓每個人都能充分發揮自己的才能。當團隊的大于 5個人后，人們在團隊中的拉力發生收益遞減，工作動力逐漸消退。為此，經理們會抱怨，“我正在為偷懶和搭便車的現象煩惱”。如果一個人得不到什么激勵，他就會要么偷懶，要么搭便車，他是不會積極參與。

團隊達到8或9人以上時，人們會發現它臃腫麻煩而且派系叢生。人們感覺到，當團隊擴大時，就會顯露出社會惰性，有人開始得過且過，做一天和尚撞一天鐘。

團隊規模并不一定是人們立即考慮的問題，但它確實很重要。雖然對最佳團隊規模的研究“還沒有明確的結論，但是它應該是在5－12個人之間”。也有人說5－9個人最妥當，而且贊同6個人是最佳團隊規模的聲音也不少。

此外，卓越的團隊不僅僅取決于最佳規模。組建團隊時，建立成員彼此的信賴也非常重要。而這是人們在企業中建立團隊經常忘記做的——事先花些時間構筑協同工作制度。我們開始相識，共享個人的核心價值觀，這樣我們就形成了團隊價值觀。但更重要的是，我們引領成員朝著集體目標， 按照團隊準則和辦事原則行事。最根本的問題是，這個團隊有明確目標嗎？團隊成員是否各得其所呢？團隊任務集中嗎？我們開設了團隊建設之禁忌的課程，其中目標模糊不清是大忌。另一個禁忌是領導者難以掌控大局，無法組織整個過程。團隊中的領導能力非常重要。第三，制定團隊目標時不可獨斷專行。任務必須具有一定的意義，人們才會愿意不辭勞苦地為之奔忙。

作者Katherine Klein為沃頓商學院管理學教授

斯特恩商學院 我們需要了解信息技術

當2000年互聯網泡沫破滅之時，不僅初露頭角的創業者和投資者燒傷了手指，就連一心期望教授電子商務與信息技術課程的商學院教授也感到痛苦。但如今，信息技術知識似乎逐漸重返美國商學院的課程。

我們最近的一次調查表明，在受訪的45位美國商學院院長中，有43人認為對未來的高管人員而言，清晰了解信息技術如何影響商業與社會至關重要。近一半的受訪院長認為，信息技術對加速全球化進程有決定作用，也是創造財富的重要因素。約27%的受訪者認為，投資信息技術對組織的成功至關重要，成功的經理人需要具備做出投資決定的能力，同樣有逾四分之一的受訪者認為，要想成為一名成功的高管人員，取決于對電子數據的創造性應用。

目前，在越來越多的公司中，IT已經成為公司業務不可分割的一部分。事實上，大多數高管都認為業務部門的負責人積極參與IT投資日程的制定，有利于公司實現最大的投資回報率。然而，他們擔心自己沒有受過制定IT決策的訓練，就讓他們參與IT投資決策，顯然缺乏審慎性。因此，我們是否具有足夠的前瞻眼光，來完善高管層對IT需求的管理，就成為我們下一個努力的目標。

首先，我們需要確立負責IT需求管理的領導人應由哪些人來組成？這方面的領導人空缺通常需要首席信息官（CIO）或是愿意應對該挑戰的其他高管來填補。

接下來，我們需要創造3個具有標志性的成功因素: (1)組織中主要的業務領導，包括CIO，必須理解IT成本和潛在投資的財務要求。(2)和IT相關的業務責任非常廣泛。了解IT 財務需求的管理人員，更愿意負責IT投資的價值創造。(3)業務負責人和IT負責人認真研究新技術投資是如何幫助一家公司提高生產效率、增強競爭力的。他們需要能幫助他們改善業務的創新舉措。

然而，對于許多公司來說，IT領導人的位子還是真空。盡管，CIO是信息技術中最具挑戰性的角色，但僅僅依靠CIO來實現整個公司的信息技術的完善是不夠的，它需要具有領導能力的CEO、具有分析能力的CFO、具有執行能力的COO等公司所有人為之努力。