國際銀行組織結構發展趨勢與我國銀行分支行制的缺陷分析

作者簡介：王方宏(1972－)，男，經濟學博士，現供職于中國銀行股份有限公司海南省分行。

摘 要：本文從外部市場環境變化和內部經營因素變化兩個方面對以地域、產品和客戶為中心的三種銀行組織結構的特點及演變進行了分析，對分支行制結構和戰略業務單位(SBU)結構進行了對比分析，指出了目前我國銀行普遍采用的分支行制的缺陷以及進行組織結構調整的困難。

關鍵詞：銀行組織結構；分支行制；戰略業務單位

中圖分類號：F830．2

文獻標識碼：A

文章編號：1003-9031(2006)12-0024-04

從全球的經驗來看，銀行業務的發展基本上是沿著地域、產品和客戶這三個維度進行的，與此相對應，銀行的組織結構也基本上是以處理和管理這三者的關系來進行組織的。在過去的半個世紀中，國際性銀行業的典型組織結構隨著市場競爭環境的變化，經歷了從以地域為中心的組織結構到以產品為中心的組織結構，再朝著以客戶為中心的組織結構發展。

一、三種典型的銀行組織結構

以地域為中心的組織結構有兩種，一是單一銀行制，二是分支行制，其都是按照地域來進行機構設置和管理。銀行的管理是按照區域進行的，在每一個地區有一個最高授權人，其負責該地區的所有業務的開展。但是單一銀行制是分支行制的特例，僅在美國由于法律上的原因出現，雖然曾經一度占據主導地位，但目前由于相關的法律限制已經取消，采取單一銀行制的銀行數量已經越來越少，因此在此不多加討論。

以產品為中心的組織結構是按照銀行的業務和產品來設置部門機構，銀行的業務開展是以產品線為主導的，每一條產品線都有一個最高的負責人，其負責該產品線內所有的業務在銀行所涉足的區域內的運營。國際性銀行由于其活動范圍的廣泛，同時也存在按照地區或國家設置的機構，但是在實際的經營中，產品線的負責人擁有業務決策權力，而區域負責人只擁有協調的權力，即在產品和區域兩維中，決策權力的分配是以產品線為主，以區域為輔。這種組織結構以花旗集團、匯豐銀行、德意志銀行等國際性銀行的矩陣式管理為典型。

以客戶為中心的組織結構是按照不同客戶群來設置部門機構，銀行的業務開展是以按照客戶設置的戰略業務單位(SBU)為主導的，每一個客戶戰略業務單位都是相對獨立的運作主體，可以存在產品和地區的子戰略業務單位。這種組織結構剛剛產生，尚未完全成熟，也尚未被廣泛采用，典型的例子是荷蘭銀行2002年開始實施的戰略業務單位模式。

從國際性銀行的實踐來看，表面上荷蘭銀行與其他國際性銀行都是采取戰略業務單位的模式，但是，以花旗銀行和荷蘭銀行的對比就可以看出，花旗銀行的戰略業務單位模式中產品主導的特征非常明顯。雖然一級戰略業務單位是以客戶為標準進行劃分的，但是二級戰略業務單位擁有很大的業務權力，并且還有地區的橫向層面，具有很明顯的矩陣結構特征。而荷蘭銀行則是以客戶群形成最高層次的戰略業務單位，然后在其下根據客戶群的特點形成產品和／或地域的子戰略業務單位，由此在集團內部形成三維——客戶、產品和地域的戰略業務單位結構。并且，二級產品戰略業務單位業務權力相對較小，不存在橫向的地區層面，是比較完全意義上的戰略業務單位。

二、影響銀行組織結構的因素

(一)市場環境的影響

銀行組織結構的發展演變是與銀行所處的外部市場環境的變化密切相關的。研究表明，集中化決策和官僚化流程的組織結構，比較適合那些在相對穩定的市場環境下經營的公司，相反在一個持續變動著的市場環境下能夠成功經營的公司，其組織結構都是以分權化決策和靈活性的流程為特征的。在相對穩定環境下成功經營的公司，其對各種活動的協調主要是通過相對集中化的公司層級來進行的，這在一定程度上依賴于經理人員的直接接觸和正式的書面指令。而在一個更加動態環境下成功經營的公司，其對各種活動的協調既通過層級式的接觸和書面指令，同時也通過一體化的部門(integra．tive department)和永久性的功能交叉的小組(permanentcross-functional teams)。銀行的管理組織結構的演變也符合這一研究結論。

在20世紀80年代以前，由于比較嚴格的金融管制，金融市場相對穩定，各種類型的金融機構都有各自相對獨立的經營范圍，并且由于利率管制使利差空間相對固定，銀行之間的競爭程度并不激烈，市場環境的變化很小。在這個階段，除了美國由于法律原因部分州實行單一銀行制度之外，分支行制是銀行組織結構的基本形式。但是，從20世紀80年代開始，由于不斷出現的金融創新使各類金融機構的經營領域開始出現交叉，并且金融管制逐步放松，利率逐漸自由化使得銀行市場的競爭進一步加劇。同時由于利率放松和金融工程的應用，銀行市場變化的速度加快。在這種情況下，對于規模龐大的銀行而言，傳統分支行制下的集中決策結構已經很難適應外部市場環境的變化，銀行的決策必須適當分散以適應不斷加快的外部變化。

(二)銀行經營范圍的影響

Alfred D．Chandler(1962)的研究表明，集中化的組織結構適用于生產和銷售有限產品的企業。當新的產品線被加入時，企業需要新的供應渠道和新的分銷渠道，這對于高度集權化的企業而言太復雜了。為了維持成功的經營，企業必須將組織結構轉換到一種擁有多個半自治部門(Semi-Autonomous Divisions)的分散化結構。

分支行制的組織結構，是與原來銀行內部所經營的產品相對有限的情況相適應的，這時銀行內部管理的復雜程度比較低。但從20世紀70年代開始，不斷加速的金融創新和金融工程的應用使銀行所經營的產品數量迅猛上升，并且這些新產品的特殊結構和特殊風險對專業化經營的要求上升，分支行制日益不能適應。因此，1971年由通用電器發明的戰略業務單位的組織結構開始被花旗銀行等少數大型銀行所采用，并逐漸成為國際上大型銀行的主導組織結構。但是，由于花旗銀行是全球性銀行，其經營所覆蓋的地域過于廣泛，因此其在戰略業務單位的基礎上實行了矩陣式管理。也就是說，花旗集團的最高管理層和國內業務是按照戰略業務單位的結構來組織的，但是對于海外業務，由于其經營地域過于寬泛，所涉及的不同國家存在不同的市場環境和監管政策，因此在戰略業務單位的基礎之上，再按照地區和國家進行管理，以適應不同國家市場的特點和銀行監管要求。但是在這種結構之下，矩陣的縱向戰略業務單位是基礎，實行的是實線報告，而矩陣的橫向——地區和國家，實行的是虛線報告制，因此還是以戰略業務單位為主的。

到了21世紀初期，由于金融全能化趨勢的不斷加強，客戶的金融服務需求越來越綜合化，與此同時，經濟全球化和金融全球化的趨勢不斷加強，對于某些細分市場(尤其是大型跨國公司細分市場)，不同國家市場之間的差別越來越小，在某些發達國家和地區甚至已經沒有了國界的區別，因此，為了更好地針對不同的細分客戶群提供全面的解決方案，荷蘭銀行在2002年率先嘗試實行了純粹的戰略業務單位結構。

由此可以看出，國際銀行業組織結構的演變路徑是：單一銀行制——一分支行制——主要在一個國家和地區之內的戰略業務單位制——全球范圍內的以戰略業務單位為基礎的矩陣式管理結構——全球范圍內的戰略業務單位制。這種演變路徑與全球金融市場的環境變化和銀行內部經營范圍的變化是一致的。

三、分支行制和戰略業務單位結構的比較

三種不同的銀行組織結構的區別究竟在哪?筆者認為，最根本的區別有兩點：一是對客戶需求的關注程度不同，二是對銀行增長提供的途徑支持不同。由于純粹的戰略業務單位是在目前的結構下改進的，與目前以戰略業務單位為基礎的矩陣式管理結構在本質上是相同的，并且其是在2002年才僅僅由一家銀行進行嘗試，兩者的優劣一時還難以看清，因此筆者在此僅對以戰略業務單位為基礎的矩陣式管理結構與分支行制進行比較分析。

(一)從對客戶需求的關注程度來看，戰略業務單位結構比分支行制更加能夠實現“以客戶為中心”

首先，戰略業務單位結構比分支行制能夠更好地發揮銀行的網絡效應。銀行龐大的網絡是銀行的競爭優勢之一，但是在分支行制下，由于各個層次的分支機構都是相對獨立的利潤核算單位，其關注的首先是本地區內的客戶，對于來自其他地區的機構的協作需求，如果不能夠帶來直接收益的話，其進行協作的動力是很小的。而在銀行經營的實踐中，跨地區協作的成本往往由協作方承擔，而收益則往往是由發起方享受。因此，在分支行制下，銀行各層機構(尤其是相互沒有隸屬關系的機構)之間的協作比較差，而存在隸屬關系的機構之間的協作往往是基于上級命令的驅動而不是基于經濟利益的驅動。但是，在戰略業務單位結構下，由于各層機構是按照客戶線來組織的，不存在獨立的核算單位，其可以在全行的范圍內統一對客戶提供服務。

(二)戰略業務單位結構比分支行制能夠更好地收集和反饋客戶的需求，更及時地滿足客戶的需求

戰略業務單位結構比分支行制在產品開發方面更有優勢。在分支行制下，產品的開發在一定程度上是以地域為單位進行的，跨地域的產品組合服務能力較差。并且由于客戶需求收集的遲緩，產品開發是滯后的。但是在戰略業務單位結構下，由于關心的是客戶需求，不僅產品開發速度加快，而且更重要的是能夠更好地提供跨地域的產品組合解決方案。

(三)從對銀行增長的支持途徑來看，分支行制只能支持銀行的內部增長，而戰略業務單位結構則可以同時支持銀行的內部增長和外部增長

因為銀行外部增長的主要方式是收購兼并，銀行在并購交易完成后的整合比交易本身更為重要，并且直接決定并購的成敗。在分支行制下，被收購或被兼并的銀行只能成為收購方或兼并方銀行的一個分行或者附屬公司，其仍然是一個獨立的實體，并沒有真正融入母體銀行的管理體系之中，其管理、文化和產品結構都很難發生重大改變，很難發揮母體銀行的優勢，相反卻很容易產生文化沖突。因此，這種并購的失敗概率往往很大。這也是采取分支行制的銀行很少主動發起并購的根本原因。但是在戰略業務單位結構之下，不論被收購或者被兼并的銀行是否保持獨立的法律地位，其業務管理將由并購方按照其戰略業務單位的結構體系進行分解，不同的業務將分別由母體銀行不同的戰略業務單位進行管理。這樣一來，被并購銀行實際上已經被分拆，被重新組合進入母體銀行，母體銀行各個戰略業務單位原有的業務優勢和管理經驗很容易就被引入到被并購銀行原來的業務中，并且母體銀行也能夠通過并購加強其相關的戰略業務單位在被并購銀行所在的地域的競爭地位。

(四)從銀行內部管理的復雜程度來看，戰略業務單位結構遠比分支行制要復雜

在銀行外部市場環境變化加快，客戶需求越來越綜合化的條件下，銀行必須及時進行內部的調整以適應外部的變化，必須進行更多的內部協調，而且有更多的業務環節(原來由客戶自己處理的業務環節)留給銀行來處理，這必然導致內部管理的復雜化，對內部管理的要求提高。

五、目前我國銀行所實行的分支行制的缺陷分析

我國銀行普遍采取的是分支行制的管理組織結構，這嚴重地影響了銀行協同效應的發揮，在全球金融一體化所導致的國內外市場的聯系日益密切的今天，分支行制對銀行經營的負面作用日益突出。

(一)從國內銀行的競爭實踐來看，分支行制無法使銀行在競爭中真正做到以客戶為中心

即使銀行的戰略或者最高管理層明確提出“以客戶為中心”，但是在分支行制下，這一戰略思想無法被有效地組織貫徹落實，因為分支行制對銀行內部資源的組織是沿著這樣的兩維進行的：在不同的機構之間以地域為中心進行配置，在同一個機構內部以產品為中心進行配置。這就使得銀行對客戶(尤其是對大型企業集團客戶)的服務渠道是一種多產品、分層級式的模式，無法及時高效地響應并滿足客戶的需求。

(二)分支行制使得地域協同效應難以發揮

分支行制使得銀行以地域為中心進行資源配置，不同的分支行各自獨立核算，使得各個機構在需要協同服務客戶時需要考慮本行的利益，使得跨行協作和聯動困難(尤其是在目前銀行內部核算體系尚未十分完善的情況下)，整個銀行的地域協同效應難以發揮。如某國有銀行天津分行與三星電子、LG電子等大型跨國公司達成了應收賬款買斷的協議，將這些跨國公司的應收款買斷。應該說，這是一項爭取這些客戶并能夠增加利息收入和中間業務收入的產品。但是，在實施的過程中，由于對欠款客戶的資信調查、信用風險額度的評估以及后期的賬款管理和回收工作是由購買者所在省份的，其他分行來進行，而該項業務的收益則比較集中地體現在天津分行的賬面上，因此其他分行并沒有全力地配合，雖經總行多次協調，該項產品的推廣范圍仍然有限。

(三)在分支行制下，總行產品部門對機構網絡的管理和控制力度非常弱

在銀行產品日益綜合化，尤其是銀行客戶的流動性和客戶資金流動的地域覆蓋率不斷擴大的今天，分支行制阻礙了銀行產品的開發尤其是推廣，使得銀行的產品協同效應無法發揮。由于總行的產品管理部門是各自獨立的，并且對分支行沒有直接的管理權力，產品的交叉銷售只能是依靠各分行自身的努力。比如，在零售業務中，銀行卡、儲蓄、消費貸款和基金由不同的部門負責，它們各自向分行下達經營指標，并且指標之間缺乏有機的聯系，常常是各自為政。在這種經營體制和考核約束之下，分行考慮的只是如何完成任務，很難進行產品協同的考慮，很難交叉銷售。

(四)分支行制下渠道協同難以實現

在分支行制下，從渠道協同來說，由于每一個機構都是一個相對獨立的核算中心和產品開發中心，因此各分支行電腦系統的開發和設計具有很大的差別，尤其是四大商業銀行，不同分支行的電腦系統可能各不兼容，數據資料無法交流和共享，極大地削弱了銀行的地域、產品和渠道三大協同效應，并且整合的難度極大。這在推廣電子化比較早的銀行中體現得最為明顯。中國銀行是國內電子化推廣最早的銀行，但是在分支行體制下，各行自行建設交易處理系統，在全國有1000多個信息中心，小而多，而且設備機型和系統軟件各異，信息無法共享。經過了3年的整合之后，才集中到了5大信息中心，但是全國范圍內的共享仍然無法做到，渠道協同效應難以發揮。又如，在電子銀行的開發和推廣過程中，省分行有很大的發言權，開發和推廣的資源也需要省分行的配合和支持，但是由于各省分行的思路不一，電子銀行只在少數大城市開通，沒有達到必要的覆蓋規模，協同效應無從談起。

(五)核算利益分割影響銷售能力

在分支行制下，由于核算利益的分割，無法進行前中后臺的分離，因此無法形成比較統一的前線營銷隊伍，即使在部分分支行實行了客戶經理制度，其所得到的支持也僅僅是該分支行的中后臺資源的支持，并不是全行資源的支持。這就使得前線隊伍所推銷的產品或者所受到的培訓并不是最新的，影響銷售能力(尤其是對大型客戶的銷售能力)。

(六)風險管理和稽核監督獨立性有限

在分支行制的管理組織結構下，由于每一層機構的最高管理層控制了所有的管理權力，風險管理和稽核監督的獨立性極其有限。這也就是我國銀行不良貸款比率居高不下、經營管理問題疊出的根本原因之一。而在戰略業務單位結構之下，風險管理系統和稽核系統是完全獨立于經營管理層，直接向本系統的上一級負責的，其首席風險官和首席稽核官則直接向董事會而不是向行長負責，因此它的獨立性就大大增強了。

可以說，目前我國銀行分支行制的組織結構已經越來越不適應銀行市場迅速發展的需要。在分支行制下，銀行的三大協同效應被制約，以至于銀行的競爭優勢無法體現。在這種狀況下，資產規模已經不是優勢，或者說由于歷史上的因素所形成的資產規模優勢和市場份額優勢將難以持久，誰先在管理組織結構方面進行調整，誰的調整先到位，誰就能先人一步樹立競爭優勢。這就是三到五年內我國銀行改革的一個關鍵領域。

六、我國銀行組織結構調整面臨的困難

目前，雖然部分銀行已經意識到了這一問題的重要性，并且已經開始做這方面的調整，比如招商銀行、工商銀行和中國銀行已經將信用卡中心和票據業務中心從整體的業務中分離出來，成立了相對獨立的業務單位。但是，分支行制仍然占據主導地位，這些調整仍然是局部的試驗，沒有成熟經驗，并且由于根本的組織結構沒有改變，這些局部的調整在實施的過程中仍然存在大量的與原有體制的結合問題，很多時候新的改革思路不得不向原有體制妥協。這就是組織結構調整的困難所在。

從根本上看，我國銀行進行組織結構調整困難的根本問題還在于缺乏明確的競爭戰略。雖然許多銀行都意識到了組織結構調整的重要性，但是，由于其缺乏比較明確的競爭戰略，很難立即進行組織結構的調整。因為在沒有戰略的狀況下，組織結構的調整必然是缺乏目的和方向的，如果貿然進行，不但會耗費大量資源，并且可能產生方向性的錯誤和混亂，這是很危險的。這就是我國銀行制定戰略的迫切性的根本原因之一。

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