周薪制：戒掉業務員的壓貨惡習

只顧向經銷商壓貨，沒有二批或終端的分流，產品很快就被折騰即期了。申請政策，大力消化，再壓貨，再處理……業務員何時能乖乖地把產品分流出去呢?

飽受壓貸之累的渠道黑箱

毋庸諱言，銷售的實質就是移庫，這是再簡單不過的道理。但要把這個簡單的移庫動作做得漂亮、到位，就不簡單了。

比如，大家熟知的“銷售的最后一公里”，不僅要求把產品出到經銷商的庫房，還要幫助、輔導經銷商把產品分流到二級批發商和重要的終端。道理都明白，但現實中，這“最后一公里”還是處于無人過問的黑箱狀態，飽受壓貨之累，假象紛呈。隨舉兩例：

假象一：新品上市的“牛鞭效應”

為確保新品受到足夠的重視而安全“上壘”，廠家一般都為業務員設立

新品上市獎金。受

此驅動，業務員傾情演出。

上市初期，爭相在規定時間搶貨。于是，各地告急，一派供不應求的大好形勢，遠遠超出廠家的預期和事先的生產準備。

待廠家緊急采購原物料、加班加點生產，籌足了貨源，市場形勢卻又急轉直下，一落干丈。庫存堆積如山，損失自不待言。到市場上一看，新品都靜靜地塞滿經銷商的庫房，并沒有分流到二批商和末端手中。

假象二：區域開發失敗的“鐘慢效應”

很多業務員，尤其是身在外埠的業務員，充其量就是一個壓貨員。他們每開發一區域，前面三個月的業績必然非常“靚麗”(業務員自然是高額獎金到手)，但到了第四個月，業績就開始陡然下滑、停滯，直至客戶陸續死亡，一個不剩；

原因很簡單：業務員沒有協助經銷商做分流動作，產品都塞到經銷商庫房，呈自然流轉狀態。業務員 “打一槍，換個地方”，輪番壓貨，初期在整體上看不出失敗的端倪。但經銷商的庫房畢竟有限，進多出少，一般壓貨三個月左右就會“爆倉”，業務員不得不原形畢露。當然，如果業務員的區域足夠大，不斷開發新客戶，這一“拐點”的出現就會變慢。企業不及早看穿，害莫大焉!

壓貨惡性循環

對于快速消費品企業，尤其是食品公司，如果業務員只是壓貨，沒有相應的分流動作，很容易形成“壓貨惡性循環”。食品保質期較短，在經銷商的庫房積壓1～2個月，就被折騰成即期品。到那時業務員只有向公司申請政策，大力度消化。處理完即期品后，又開始壓貨。等產生了即期品，再申請政策處理。長此以往，業務員失去了對二批商和重要末端點的掌握，渠道淪喪而全然不覺。

壓貨的罪魁禍首是誰?

表面看，壓貨的罪魁禍首是業務員的短期行為，仔細推敲則不然。業務員的收入主要來自獎金，獎金直接與業績掛鉤。“業績”是怎么計算的?很多企業的“業績”就是對經銷商的出貨數量。這就是癥結所在！

業務員都很現實，他們的所作所為，都是跟隨公司的薪酬政策起舞。既然對經銷商的出貨等同于業績，今朝有酒今朝醉，當然先塞滿經銷商的庫房，拿到獎金再說!干嘛那么辛苦去搞分流?至于市場的良性和永續經營，那是主管的事!

有沒有辦法讓業務員按照公司的意圖，扎扎實實去執行分流呢?

“周薪制”逼你去分流

K公司是一家大型食品企業，長期受“只壓貨不分流”之害，每年單單是業務人為壓貨產生的即期、過期品損失，就高達數百萬元，還不包括渠道黑箱假象產生的間接損失。

K公司痛定思痛，于2005年下半年，拿“出貨等于業績”的獎金辦法開刀，推行新的業績核定辦法：分流量才等于業績!

在此基礎上，K公司還別出心裁，將獎金按月度核算改成按周核算，即“周薪制”。經過半年的實踐，頗有成效，業務員都乖乖地改變了壓貨的惡習，加入到分流的行列。

計算分流量非常簡單，看懂下面一組二則運算公式，就一目了然。

出貨量；庫存量+分流量+沉沒量

分流量二出貨量—庫存量沉沒量

本期分流量：上期庫存量+本期出貨量—本期庫存量—本期沉沒量

1．公司設立營運管理部門，統籌“周薪制”的實施。

2．將原先的月度業績目標一分為四，改為周目標。月度獎金相應一分為四，按照周別核算業績達成率(業績達成率二周分流量／周目標)，按周別發放獎金。

3．營運管理部門專門設計一個“進銷存”周報表，要求業務員固定于每周六傳回。特別要求：報表必須請經銷商簽字確認。

4．營運管理部門根據“進銷存”報表，在Excel程式中輕松計算出業務員每周的分流量。注意：分流量才算作業績，這是“周薪制”最核心的思想。

例如：某經銷商上周結存1000箱，本周進貨2000箱，本周鼠耗報損10箱，本周庫存2500箱，則本周的業績(分流量)＝1000+2000－2500－10＝490箱。

5．如果業務員前三周休息，沒有分流，就算最后一周突擊作業，把所有的出貨全部分流出去，對不起，前三周獎金依然為零，只能領到第四周的獎金。

6．為防止弄虛作假，營運管理部門將突擊檢查有疑點的業務員。

K公司“亂世用重典”，事先與業務員和經銷商“約法一章”：業務員所填寫數字虛假，取消業務員當月全部獎金，并記大過一次，出現兩次當即開除；業務員填報數字虛假，經銷商要負連帶責任，取消當月所有政策和返利(因為經銷商在報表上簽了名)。

這種連帶處罰，瓦解了業務員和經銷商之間的利益同盟，起到很好的制衡作用。

“出貨量等于業績”的獎金計算辦法，滋生了一代又一代的壓貨員。雖然流弊深遠，但大家習以為常，熟視無睹。K公司打破這一陳規，按照“分流量”計算業績，并把月獎改為周獎，逼迫業務員去做分流，而且必須周周做分流，非常管用。

掌握分流量，其實就是掌握經銷商的進銷存，是——項非常簡單的工作。遺憾的是，除了極個別頂尖企業，投入巨資與經銷商建立了一體化的信息系統，可以坐在辦公室自主查詢經銷商的進銷存數據外，絕大多數企業的經銷商庫房依然是“一片漆黑”(其中不乏很多國際大牌企業在內)。

很多企業缺乏對業務員人性管理的基本認知，對于如何防止過度壓貨，停留在觀念教育和事后的“負強化”，沒有防患于未然，更不在薪酬制度方面尋求實質的解決辦法——你重視的事情不與業務員的收益掛鉤，絕對是瞎忙一場!

掌握分流量是每個業務員日常工作中跨出的一小步，卻是公司渠道管理發展的一大步。這項工作純粹是“土法煉鋼”，難度不大，但堅持不易，需要企業各級主管在推動時付出無比的決心和恒心，否則，不倫不類而草草收場，反落個笑柄。

在掌握經銷商分流量的基礎上，進一步要求業務員梳理、分析下線客戶，并據此輔導經銷商對下線客戶提供有效服務和管理，企業的渠道管理水平就更上一層樓了。