營銷大區的定位

1988年，自寶潔公司在中國市場首次采用“營銷大區”建制之后，很多進入中國市場的公司，以及本土企業也紛紛設立營銷大區。

到了2005年，情況發生逆轉，諸多企業陸續裁撤營銷大區，見之于報端的就有方正、阿爾卡特、伊菜克斯等知名企業。

更多的企業在營銷大區建制問題上，存有許多疑慮和困惑，集中表現在營銷大區定位上，不知道應該賦予何種責任和功能，甚至不知道如何思考這個問題，直接影響到營銷大區建制的有效性，可謂進退維谷。

做實大區的必要

A公司是一家近年來異軍突起的西部企業，2002年進入全國市場，以其獨特的產品概念和晶牌運作迅速走紅，但它明顯缺乏隊伍建設上的積累，執行力跟不上，整體一致性差——近3000人的營銷隊伍，幾乎全部來自短時間內的市場招聘。

于是公司決定設立營銷大區。全國分為七個大區，各大區設總經理一名，負責所屬省級分公司的隊伍建設、市場操作和檢查監督。

為做實營銷大區，A公司不僅賦予大區總經理處罰權，而且規定：凡是分公司的資源申請，必須有大區總經理的簽字，否則營銷總部不予審核。

但歷時三年的運行實踐表明，效果很不理想。

大區總經理每次出巡，都能在市場上發現大量問題，接著罰單頻頻發出，成批處分甚至開除營銷人員。結果，隊伍狀態不僅沒有得到改善，反而違紀現象和短期行為越來越多。

大區成效甚微，大區經理的斗志也隨之衰退，開始敷衍了事。結果大區開始虛化，營銷體系上下脫節、離心離德，市場得不到及時響應，經銷商普遍抱怨，“銷售額剛剛2億的公司，居然一副大企業做派，決策遲緩，手續繁多，遠遠跟不上市場前端的需求”，最終導致公司上下要求裁撤大區的呼聲越來越高。

2006年初，A公司高管團隊深入調查后形成了一致結論：目前的大區只是一個監督和檢查者，其主要職責似乎不是促進銷售業績，提高市場地位，而是發現問題，處罰人員，工作的好壞由“發現多少問題、開出多少罰單”來決定。

調查中發現：由于各大區缺乏市場目標和營銷策略的約束，大區總經理的處罰變得隨意。但隨意處罰并不能整肅隊伍，指明方向，只會造成緊張氣氛。

而深層次病因在于：各大區并不是一級經營管理的責任主體，只是總部派出的“查處大員”，沒有完整的權力和責任去組織市場運作。例如，各銷區提出資源要求，大區不能合理甄別和反饋，導致事務堆積，妨礙總部與銷區的溝通，最終成了眾矢之的。

A公司反復權衡，最終決定保留營銷大區，重新定位大區的責任和功能：大區總經理參與制定市場整體策略，在重點市場培育、重點客戶建設等關鍵環節，對銷區進行監督、檢查、幫助、指導、約束、激勵；關注各銷區在執行過程中的成功經驗，并加以總結和提煉，借助培訓和交流，在營銷系統中傳播經驗、復制成功。

點評：

A公司對大區的調整是否可行，能否做是值得懷疑的。

這里的核心問題是：在總部與銷區之間，大區究竟如何定位?是一級承擔銷售業績的責任主體，還是總部責任的外延，抑或總部的一個派員?

離開了對銷售業績直接而完整的責任，大區的經營管理權是“不合法”的。而權力行使沒有業績責任的約束，一定會發生偏差，背離效率和經濟成果的目標，大區隨之就會退化為一個沒有責任約束的特權階層。

做實大區的困難

B公司是一家近年市場表現不俗的制鞋企業，2002年之前一直采用自營模式，主要在各大、中城市的商場租賃柜臺。各省設有分公司，負責各省1～2個城市的銷售業績和晶牌地位，分公司經理相當于城市經理或大業務員，直接對營銷總部負責，嚴格按照總部的政策、制度和計劃行事，制度以外的經管事項，必須報總部審議，分公司無權擅自做主或便宜行事。

經過10多年的積累，B公司在中心城市樹立起一定的品牌位勢，形成了一支很有執行力的營銷實干隊伍。2003年，公司開始向二、三級城市及縣級市場擴張，進入高速成長期。

為解決資金缺口，降低市場風險，公司導人連鎖經營，利用品牌優勢，以“一地(市或縣)一戶”的原則，吸引各地經銷商建立加盟連鎖店或專賣店。

這樣，原來只負責一個中心城市的分公司經理，現在需要負責全省，原來的營銷組織方式和管控原則，就不再適應現實要求了。有關營銷的決策，在“空間”上變得越來越復雜與多樣，導致總部的整體決策和集中控制在“時間”維度上失效，無法及時響應市場變化。

為此，公司于2004年在全國設立南、北、中三個大區，試圖加強對一線和基層單位的管理，緩解壓力。

為避免大區形同虛設，公司賦予大區直接的銷售業績責任，使之成為一級責任主體，各省分公司的直接主管。

這樣一來，總部的管控壓力似乎減輕了。原來管那么多各省級分公司，現在只要管3個大區了。

點評：

從理論上看，問題并沒有解決大區承擔的所謂銷售業績責任，不是派生出來的，而是簡單歸并了各分公司的業績責任，與分公司的責任重疊，并沒有獲得自己獨特且完整的責任。這樣的大區層級，必然剝奪下屬分公司的資源和權力，引發大區與分公司之間的權力之爭。

事實也正是這樣。經過2004、2005兩年的運行，實際結果與初衷相去甚遠。大區沒有成為真正意義上的一級責任主體，只是一個簡單的市場業績分包機構——從總部領到任務，簡單地在省公司之間分解。這個過程本身就是在攔截或剝奪分公司有限的資源，至少是資源分配的權力，直接威脅其地位，引起了分公司經理的警覺，導致大區與分公司的對立。

分公司經理憑借在區域市場“天時、地利、人和”的優勢，借著區域市場承擔業績責任的慣例，繞過大區，繼續與總部直接聯系，包括遞交報告、申請資源，迫使大區無所事事，越做越虛。

設立大區，花了力氣，轉了一圈，無功而返，什么問題都沒有解決。2006年，B公司有了“改造營銷大區”的新動議。

究竟“新動議”會有什么結果?我們不得而知?？梢钥隙ǖ氖牵珺公司并不清楚在大區建制背后，隱含著更為深刻的本質命題。

B公司并沒有弄清楚為何要設立大區，只是就事論事地處理現實麻煩，或只是為了減緩總部的壓力。它并沒有意識到市場區域擴張后，需要改變的是營銷組織方式，而不是增加一個管理層級。他們更沒有意識到：經營規模擴大了，需要提高的是對區域市場變化的適應能力和響應速度，而不是通過大區建制來減輕總部的壓力，維持整體決策和集中控制的原有格局。

做實大區的關鍵

C公司是國內一家有名的大型煙草企業。按照煙草行業的管理體制，對應“省市地縣”的行政區劃，C公司建立了1個營銷管理總部，4個營銷大區和33個省級銷售管理平臺(或稱銷區)，在各省區配備“省區經理、地區經理和業務代表”三級銷售管理隊伍，各級人員承擔本區內的銷售業績責任。

這種體系內部結構并不復雜，功能也比較單純，基本上就是銷售以及與之配套的其他功能，包括計劃、物流和客戶關系維護，沒有真正意義上的市場營銷功能。而且，所謂銷售，實際上就是分銷，即連接生產與市場、煙草專賣系統的分銷管道。

從營銷管理總部到大區、省區，各層級更多的不是在從事銷售業務，而是行政管理事務。營銷管理總部就是全國市場的行政管理中心，大區就是若干個省區市場的行政管理中心。大區的主要職責僅限于審核銷區計劃，確保物流供應，在權力范圍內審批費用。

真正與銷售業績直接相關的責任，就是客戶關系維護，包括溝通、協調和公關，通常由大區經理對應煙草公司的高管人員，省區經理以下人員對應煙草公司的普通工作人員。

這種格局，包括煙草行業管理體制、市場競爭和C公司的營銷組織體系，一直持續到2002年。

2003年后，情況發生了很大的變化。煙草行業改變原來以省為單位的“塊塊管理”，開始強化中央到地方的垂直管理，推動“監督執法、流通銷售和生產制造”三者相互獨立，形成垂直的三大系統，引發了煙草行業的一場大變革。

煙草生產企業(煙廠)與煙草流通企業(煙草公司)徹底分離，全國性煙草流通體系逐漸形成，統一受煙草總公司管轄，以市場原則對待各地煙廠，優勝劣汰。

而這場改革還包含著深層次動機，包括扶植名優產品或品牌，形成更大的單品規模，培育中國煙草生產體系的“航空母艦”，引發各大煙廠展開激烈競爭，忙于提高產品質量，降低成本消耗，提升品牌價值，擴大單品規模和單箱利稅。

在此沖擊下，C公司在營銷總部成立了市場部，同時在4個大區和33個省區設立了市場營銷人員，以加強企業形象、品牌和產品的推廣，終端的陳列和助銷，以及營銷策略的制定和執行。

經過幾年的努力，營銷總部逐漸形成了策略制定的功能，各省級分公司也逐步發育出終端推廣和陳列、助銷功能。

可是整體效果并不理想?？梢杂^察到的麻煩是：營銷總部的專業職能部門得不到來自基層的支持，不能系統、及時、準確地掌握第一手市場信息，其制定的專項營銷策略，往往難以轉變為各銷區有組織、有計劃的行動，不是時間滯后，就是不對路，徒勞無功。

總部和銷區在市場營銷的功能上脫節，集中表現在：銷區終端的品牌推廣、產品陳列和產品助銷，得不到來自營銷總部在市場競爭策略上的引導和支持，銷區各自為政，形不成合力，無法針對目標消費群進行跨區域協同，無法強化優質品牌對市場的影響力和支配力。一句話，力量分散、資源浪費。

營銷系統內部的相互抱怨越來越多。這迫使總部各專業職能部門轉向被動應對各銷區的需求，即所謂的息事寧人。結果大家都被現實牽著鼻子走，兵來將擋，水來土掩，與獲取戰略主動權的初衷背道而馳。

點評：

導致這種結局的原因是：大區的營銷功能發育滯后，不能成為總部和銷區之間的“中轉機構”，把總部制定的整體競爭戰略和各項市場營銷策略，轉化成個性化的區域市場具體操作方案，并有效地組織實施。

而造成營銷功能發育滯后的深層原因又是什么呢?是大區無法自行改變原來的定位。

在原來的體系中，大區是一級銷售業務管理層，即通過增加這個層級，減小營銷總部的“管理幅度”和“管理壓力”。也就是說，大區為總部而設，并非為市場而設。在這樣的思路下，即便在大區增設面向市場的部門，也不可能自然發育出營銷功能。

這也就是說，必須改變營銷組織原有的設計思想！

2005年，C公司推行“戰略功能與戰術功能分離”，發育大區戰術執行上的策略功能，效果明顯。

由此看來，做實大區的關鍵，在于整個營銷組織的結構性轉變，分離戰略層與戰術層，使大區獲得執行層完全的經營管理責任，包括銷售業績、市場地位和晶牌價值等，使其不因定位不清晰、責任不落實和功能不完整而形同虛設。

明確大區的定位

能夠做實的營銷大區，通常要承擔直接的銷售業績責任，享有資源配置的權力，否則就不能理直氣壯地指揮下屬分公司。早期的寶潔公司就是如此。

而那時企業的主要問題是：大區往往站在區域市場的立場上，與總部分庭抗禮，大區經理成為一方諸侯，似有尾大不掉的憂患。因此，常常發生撤換大區經理的事件，直至撤銷大區編制，裁減大區人員，把大區經理變成公司總部的派員，讓他站在總部的立場上，監督檢查，貫徹落實，維護制度權威，查處違規違紀。

然而，一旦撤銷大區建制或做虛大區，很容易使營銷大員成為閑職，事情又會倒轉過來，引發新的矛盾，如加重總部的壓力或負擔，減弱對分公司的直接管控力度，甚至釀成大禍，破壞營銷組織的統一性和紀律性。

有人建議：大區建制不可能兩全其美，不可能一錘定音或一勞永逸，只能階段性地審時度勢、權衡利弊，做出相應的調整(改革)，或做實大區，或做虛大區。

我們的建議是：

隨著市場競爭日趨激烈，以及企業規模的日趨擴大和市場類別的日趨多樣性，所有規模擴張后的公司，都不可能維持原有“整體決策和集中控制”條件下的“分散銷售”局面，從而不可能簡單維持“總部、大區和銷區”的垂直管理局面。大區不再是單純銷售意義上的“銷售大區”或銷售責任主體，而是實實在在的“營銷大區”。大區建制也不再是可有可無、可虛可實，不再是可以隨意調整的了。

因此，必須做實大區，并賦予大區完整的市場營銷責任，成為真正意義上的“區域市場營銷管理”的責任主體。

寶潔自1999年開始調整分銷渠道之后，把日常營銷和銷售管理的責任，逐漸下移到4個營銷大區，類似于4個營銷事業部。他們圍繞區域市場策略的制定與落實，展開日常銷售業務和市場營銷的組織管理工作，成為區域市場日常經營管理的完全責任者，管轄著各省級以下區域市場及其派出機構。

也就是說，寶潔營銷大區是整個營銷組織體系的“日常經營管理的重心”所在，定位非常明確，具有“銷售業績和市場營銷”上完整的責任，絕無似是而非或含含糊糊。

與寶潔不同，國內大部分企業通常是以省級分公司為主要銷售業績責任單位，架構營銷組織體系，實際上只是銷售體系。大區是總部和銷區之間難以名狀的“職位或層級”，并使兩者之間的聯系脫節和扭曲，導致市場營銷的“功能體系”，無法發育出來，市場營銷功能在整個營銷組織體系中無法貫通。

在這類企業里，盡管我們可以看到總部都建有一系列營銷專業職能部門，但實際上，他們只是“市場營銷職能”的外包部門，依賴外部專業咨詢機構的幫助，制定“競爭戰略、營銷策略、產品規劃、品牌規劃、新品概念、市場策劃、廣告宣傳、隊伍培訓、渠道建設、產品促銷、產品陳列、市場調研”等專項營銷方案。本土各種專業咨詢機構，如雨后春筍，蓬勃發展到不可理喻的地步，就是最好的證據。

然而，企業并不能指望僅靠這些部門，就能在組織形態上逐漸積累起“整體營銷能力”來。因為營銷總部只能按照專業化的原則，建立各個不同的專業營銷職能部門，而且還必須進一步細分，比如細分為品牌一科、品牌二科、品牌三科等等——專業化是規模化的基本手段，也是集聚專業能力的基本途徑。

這勢必與銷售體系發生沖突——銷售體系是按照區域以及市場績效目標組織的。營銷總部的各個專業職能部門不可能直接面對不同銷區，必須借助營銷大區，把總部的營銷方案，具體化為適應銷區特點的操作方案或執行計劃。

營銷大區完成這樣的轉變，需要整個營銷組織結構的調整，分離“戰略決策與戰術執行”：首先使營銷總部轉變為戰略決策層，然后使營銷大區擁有完整的市場營銷責任和功能，成為促進銷售業績和強化市場地位的“區域市場的組織和指揮中心”，尤其是“區域市場營銷的策略中心”，而不是總體銷售業績的“分包商或轉包商”，更不是總部外派的“緝查大員”。

沒有這種營銷體系上的“組織結構性安排”，整個組織的營銷功能必將逐漸退化，或永遠也發育不出“貫穿始終”的營銷功能體系，永遠停留在“銷售組織”的狀態。

依據上述營銷大區的定位，可以推斷大區應有的“營銷責任”是：銷售業績、品牌價值、市場地位和隊伍建設。

應有的“營銷功能”是：制定分銷計劃、制定營銷策略、指揮市場運作、組織計劃實施、總結成功經驗、培育營銷隊伍等等。

總之，企業在經營規模和區域市場上的擴張，必然導致整個營銷全過程變得更加不確定、更加復雜，必然要求營銷大區逐漸向“區域市場營銷事業部”轉變，并獲得相應的營銷責任，發育相應的營銷功能，以提高整個企業響應市場變化的速度和能力。