如何保證加盟商向心力

加盟商任憑你總部大談品牌、文化、為顧客服務、細節制勝，但依然我行我素。盟主再好的政策和理念，一到加盟店執行，無不面目全非。

盟主很痛苦：加盟商，為何就不懂我的一片良苦用心呢?

地遠心自偏

1．距離。從傳統特許體系的縱向結構來看，加盟店大多距離總部遙遠。物理上的距離，造成心理上的隔閡。許多加盟商長年見不到總部的人，有的也只是在年底加盟商大會時聚一次，大伙兒一起吃吃喝喝就完事了。換句話說，加盟商對總部感覺不親，是兩家人。

物理距離遙遠，也造成對加盟商管控困難?？偛肯霊{借大區經理和督導，但督導也不可能長年蹲守在某個加盟店。山高皇帝遠，督導顧此失彼，加盟店運營自然要失控。

2．店員問題。從特許體系橫向結構來看，為顧客提供面對面服務的，是各門店的店員。店員們長年累月蹲守一地，枯燥自不必說，遇見一些刁蠻的顧客，還要受氣。另外，加盟店店員的工資是加盟商發的，與總部的心理距離就更遙遠了，職業發展看不到希望，最終一肚子氣當然要撒在顧客頭上。至于顧客的抱怨、投訴，誰管呢?

3．價值立場不同，雙方價值觀沖突。盟主與加盟商、店員，分屬不同的價值主體，加盟商總認為，品牌、市場都是你總部的，關我屁事啊，我只管賺錢才是上策。而多數特許總部也沒有準確意識到與加盟商的價值立場差異，不去細致分析加盟商的上述心理及行為，下達的“政令”大多一廂情愿、自說自話，加盟商聽得進去才怪呢。

特許品牌“譚木匠”以自己的經驗證明，盟主要想將自己的品牌文化、經營理念真正貫徹下去，只有在加強市場管控的基礎上，將店員、加盟商、總部的價值觀統一起來，使其行為、理念與總部達到統一，才能實現真正的“千店一面”。

既要管，還要教

1．督導體制加強門店管理。

譚木匠將旗下加盟店按地域劃分為五個大區，每個大區設一名經理，兩名督導，管理并指導轄區內加盟店的運營。

督導監督和指導門店的清潔衛生、商品陳列、店員行為等，記錄下加盟店的違規行為或值得鼓勵的創新行為。然后以正、負激勵形式在企業每月內刊中通報專賣店督查情況。每個加盟店都可以在內刊上看到有關自己店面的鼓勵或批評，這在一定程度上拉近了總部與加盟店的距離。

2．利益捆綁。

為保證督導認真負責，譚木匠將督導所負責區域的加盟店銷售業績與其待遇掛鉤，優賞劣罰，并實行神秘顧客檢查制度，防止督導工作懈怠和疏漏。另外，如果督導在管理過程中有違規行為，加盟商可以通過專設渠道向總部投訴，總部及時查實處理。

同時，譚木匠還有高層巡視加盟店制度。一方面，企業領導能從基層得到原味的市場信息，發現經營中存在的問題；另一方面，這是一個信號：老總都親力親為下市場，你督導還有什么理由做不好呢?

3．說話要算話。

如果總部自己都拿說話當兒戲，朝令夕改，你還能指望加盟商把你的話當回事兒么?

譚木匠的核心文化是“誠實”。他們曾預測失誤，導致加盟店缺貨，老總就此向加盟商坦承錯誤，鄭重道歉。

4．培訓加盟商，同化加盟商價值觀，統一加盟商利益立場。

幾乎每個特許企業都能拿出一大堆《培訓手冊》、《經營指南》之類的“典籍”，以此證明其培訓體系的完備、規范，而譚木匠的培訓體系卻并非以“典籍”見長。

站在加盟商的利益立場說話。幾乎每個特許企業都會這么說，但大多數企業的確只是說說而已，他自己都沒有當真過。比如，許多特許體系都是供貨式加盟，采用梯級獎勵刺激加盟店加大進貨量。他們并沒有真正想過：加盟商交了錢，進了貨，產品該怎樣銷售，怎樣持續良性地銷售?

于是，加盟商只想著法子清空庫存，盤活資金，竄貨、砸價、買贈、出售殘次品……總部都不管我的死活了，我何還替他想著什么品牌形象呢?

譚木匠摒棄殺雞取卵式的梯級獎勵進貨模式，體系內價格統一，訂多少貨價格都一樣，加盟店按照經營狀況，自己提交訂單。價格統一，加盟商沒有大量吃貨的動力，就沒有庫存壓力，自然也就杜絕了竄貨亂價。良性的自提訂單制度，形成良性的銷售循環。

加盟商年會，以培訓為主。譚木匠每年的加盟商年會，都會擬定一個主題，如“品牌源于細節”、“營銷從身邊做起”等，并請知名企業高層對加盟商開展培訓，開拓視野，提升經營素質和能力。當加盟商從心底認可了總部的認真態度，也就逐步認同企業的經營理念了。

評選優秀加盟商，彰顯榜樣作用。年會上，譚木匠將經營狀況良好、誠實守信的加盟商列為榜樣，讓其現身說法。加盟商對總部有疑義，但相信其他加盟商的話。而且，人都有好勝心，與優秀加盟商比一比的念頭，讓加盟商漸漸接受了總部的經營理念，思維方式也統一起來了。

獨特的內刊文化，培養加盟商的品牌自豪感。譚木匠的內刊內容包括：先進人物報道、督查情況通報、媒體對公司的報道、專賣店故事、合理化建議等內容。在內刊上，通過回顧公司歷史、展現輝煌業績、媒體關注等等，逐漸培養起加盟商的品牌自豪感。

店員也是親人

“要想店員善待你的顧客，必須善待你的店員”，譚木匠秉持“店員也是親人”理念，解決連鎖神經末梢問題。

1．培養店員的經營素質和能力。每名店員都必須參加為期一周的崗前培訓，內容包括顧客至上的理念、銷售話術等基本經營知識，其后還將被派往優秀門店實習。同時，門店之間還有不定期的互換學習和溝通，督導也必須對店員業務能力進行培訓和指導。

2．開設合理化建議渠道，樹立店員主人翁精神。這種方法能迅速使員工認同總部的經營理念，但很多企業大多虛有其表，流于形式。譚木匠堅持不懈地實施合理化建議策略，僅2005年就收集2156條建議，采納、施行740條建議，提出者能獲得相應表彰和物質獎勵，在當月內刊上通報。

同時，譚木匠還通過“晶牌故事”等主題的征文比賽活動，吸引、鼓勵店員參與，進一步培養店員的主人翁精神和品牌自豪感。

3．有功必賞，有過必罰，鼓勵創新，為店員提供好的職業前景。獎罰并用，才能培養店員的上進心。當意識到自己也可以有一個光明的職業前景時，她們非常珍惜這個機會，也是愿意努力的。

譚木匠的經驗并非管理模式如何先進，而是源于它能站在加盟商、員工的利益立場上思考，并將總部、加盟商、店員的價值觀有機統一起來，認真實在地將各項措施落到實處，自然上下一心，全軍用命。而更多的特許企業的核心價值觀還將加盟商當作純粹的圈錢對象、銷售渠道，基于這個價值觀的政策、計劃，更像是盟主在自說自話，自娛自樂。