企業實行歸核化戰略的評價及可行性路徑探討

面對近年來國際、國內市場環境的變化，國內實行多元化戰略的企業應根據目前的經營成本、利潤率等財務狀況及企業資源與所開展業務的匹配情況，調整自己的戰略方向，找準向歸核化戰略轉化的時機。通過剝離、分拆等策略將企業發展重點集中到核心業務上來，從而提高自己的核心競爭力，以更強硬的姿態迎接未來挑戰。

一、引言

20世紀80年代以來，面對復興的歐洲企業和新興日本企業的夾擊，美國企業為尋找出路，及時對經營戰略進行了調整。1981年，美國通用電氣公司進行了大膽改革，把所經營的60多個行業逐漸歸攏為13個核心行業，拉開了企業由多元化戰略向歸核化戰略轉變的序幕。1995年，美國電話電報公司宣布“一分為三”，使歸核化浪潮達到一個高峰。

而此時，中國企業仍經歷著多元化的洗禮，直至90年代末期，多元化經營在中國也達到了高潮。然而，不斷擴大的經營范圍和成直線下降的收益率，讓中國的企業家們也開始意識到，多元化經營戰略并不是萬能鑰匙。從萬科的“10年加法和10年減法”到紅塔“放棄足球”“做大主業，重塑紅塔”口號的提出，歸核化戰略在中國也拉開了帷幕。

本文以在此過程中出現的中國案例為基礎，從企業采取歸核化戰略的意義、多元化企業需要實施歸核化經營的評價方法以及多元化企業實施歸核化經營的可行性路徑三方面來展開論述。

二、企業實行“歸核化”戰略的意義

所謂歸核化，是指多元化企業為了提高自身的競爭能力和地位，采取多種方式將其經營重點集中到核心行業，以謀取更大的競爭優勢的企業戰略。在我國市場經濟逐步成熟的今天，歸核化戰略對中國企業的發展有著深遠意義。

其一，有利于企業適應新的競爭環境

20世紀80年代末90年代初，中國企業大規模、寬領域、多元化的原因是當時其處在一個缺乏競爭的市場之中。但隨著中國向全面市場競爭階段轉變，以往多元化發展的許多條件正在迅速消失。政府對經濟的干預越來越少；資本市場的變革使多元化企業很難再以低成本獲得資金支持；多元化企業的品牌在內涵、美譽度和忠誠度上，受到專業品牌的挑戰；主要商品市場供大于求，使得企業要想長足發展只有將精力集中到創新和研發上，而這些都需要投入比以往更多的精力和資金。環境的變化、競爭的加劇，需要企業資源的聚焦，此時多元化企業對業務范圍重新整合，“歸核”為某些專業領域內的企業，有利于適應新的環境。

其二，作為一種沉淀，有利于提高核心競爭力

多元化企業進行擴張的過程，也是企業不斷成熟壯大的過程。這個過程必定會積累一些企業所特有的經營之道，此時應該將這些經驗提取，沉淀成對企業長期發展大有用處的核心競爭力。多元化企業的歸核化體現了擴張應有的節奏，有利于確定行業內的競爭優勢。

其三，利于產業結構的調整和升級

隨著經濟的發展，資源不斷從傳統產業向新興產業轉移，這個過程西方用了一二百年，而我國卻壓縮在幾十年來完成。如此集中劇烈的結構調整，若讓市場法則在目前“大而全”“小而全”“小而散”的企業格局下進行自然淘汰，其效果將遠不如由大企業實施歸核化策略更有利于資源的優化配置。

三、多元化企業需要實施歸核化經營的評價方法

企業實行多元化的動力是范圍經濟。把兩條或多條生產線組合在一家公司內部，其生產成本低于分別生產這些產品成本的現象就叫做范圍經濟。從對范圍經濟的描述中可以得出評價企業多元化是否有利的兩個標準，一是總體成本是否降低；二是企業資源與擴張的業務是否匹配。以此為基礎，可以尋找到多元化企業是否需要歸核化的兩種評價方法。

(一)財務狀況評價法

1．成本失控

企業多元化過程中范圍經濟的獲得，主要是對企業固有的有形資源(土地、廠房)和無形資源(品牌、管理經驗)的利用，從而使成本降低。然而，若盲目擴張，就會由于管理層的不穩定或企業固有的內部后勤更新不及時、壓力過大等造成低效運轉，帶來成本失控。存在成本失控的多元化企業就應該考慮及時進行歸核化調整。

例如，北京控股集團(北控集團)，在1997年至1999年間進行了一系列的兼并、收購和拓展業務，使資產由120億提升至180億，其范圍涉及零售業、奶制品、啤酒、基建、旅游、高科技、地產等行業。然而，其成本狀況卻每況愈下，以其旗下占重要地位的燕京啤酒和王府井百貨為例，借助分析營業額和稅后經營溢利在多元化過程中的變化來分析成本的變化(二者之差便是成本)，從圖1和圖2中我們可以看出，伴隨著營業額的節節高升，贏利卻越來越少，成本不斷增大。此時，jE控集團就應該及時將戰略由多元化向歸核化調整。

2．其他財務狀況分析

還可以通過其他財務數據如資產回報率、經營邊際利潤率、純利潤率等來分析這個問題。例如，北控在1997年至2000年間，資產回報率由6％跌至4％，經營邊際利潤率由32％跌至17％。再如，自2000年拉開了“做大做強”并購序幕的華潤集團，在短短3年內投資并購的企業達45個，2003年已擁有689億港元總資產；但銷售額和規模直線上升的同時，其子公司的純利潤卻直線下落，子公司華潤創業和華潤置地純利潤率分別由1999年的17．95％、30．77％下降至2002年的5，65％和14．17％。

(二)資源與業務是否相匹配的價值鏈評價法

如前所述，企業多元化過程中范圍經濟的獲得，主要是對企業固有的有形資源和無形資源的利用。而如何評價企業原有資源與新增業務或行業所需資源是否匹配從而決定是否繼續這種多元化狀態，可以找出某一業務或行業的價值鏈，并將其作為載體，利用不同行業間價值鏈上的資源分布的對比來進行判斷。

例如，分析一家擴張進入家庭自動調溫器市場(家庭型)的工業調溫(工業型)裝置公司，乍看起來，這種在細分市場上的擴張，似乎合情合理，但仔細分析，其實這兩項業務之間并沒有緊密的適合性。首先，在價值鏈“支持活動”的技術開發項中，工業調溫器需要一種顧客化的設計，工藝和技術含量比較高，因此，公司擁有大量的研究與開發型技術人才資源。然而，家用型調溫器對技術要求非常簡單，近乎一種標準化生產，其更強調產品的外觀。其次，如表1所示，家用型與工業型調溫器價值鏈“主要活動”各項也存在顯著區別，支持這兩項業務所需的資源完全不同，基本不會產生范圍經濟。因此，該企業應盡快擺脫在競爭已經很激烈且沒有多少利潤的家用型調溫器市場上的經營。

四、多元化企業實施歸核化經營的可行性方法

如上所述，當實施多元化戰略已不再擁有范圍經濟時，企業就該找準核心業務，及時實施歸核化戰略，即進行范圍的縮編。企業范圍縮編是指通過改變企業的業務組合及構成，以加強企業的核心業務、提高企業的績效的方法。通常有兩種主要的方式，即對非核心業務的剝離和將現有業務進行專業化的分拆。

(一)對非核心業務的剝離

指多元化公司通過撤銷、出售、互換、外包等多種形式，不斷將非核心業務剝離出去。例如，萬科集團在1984年只是一家經營辦公設備、視頻器材的進口銷售公司。1993年底，已經發展成為涉及13個行業，擁有30多家企業股份的多元化公司。20世紀90年代末，隨著業務的不斷擴大，集團的經營利潤卻開始不斷減小，此時，萬科集團立即將企業戰略調整到歸核化道路上來，確立了以房地產為主業，專業化經營的發展思路，并開始對其在全國30多家企業持有的股份進行分期轉讓，逐漸剝離包括零售業在內的非核心業務，造就了一個全新且更強大的萬科。以2003年的銷售計算，萬科的品牌大約值14億元左右。

(二)現有業務進行專業化的分拆

指從法律和組織上將業務部門分離出母體，組成新的公司，即把一個業務部門轉變成一個新的利潤中心的過程。一般不存在股權和控制權向第三者轉移的情況。企業將現有業務進行分拆的原因是“希望每一利潤中心在所屬的行業內受到專業評價和比較，希望得到一個專業發展的長遠動力”。例如，2002年底華潤集團將其旗下的華潤創業拆分為石化、飲料、食品、零售、紡織5個上市公司，提高了整個華潤創業的經營績效。

此外，多元化企業選擇對某項業務實行拆分就意味著對該業務的保留，那么應遵循的原則是，此業務必需是市場增長潛力巨大，且在未來能夠形成競爭優勢的業務。否則。就應該及時地剝離以免影響核心業務的發展。例如，諾基亞在選擇手機業務時，就充分地預測和考慮了全球手機市場的巨大需求。

總之，多元化企業發展封一定階段，應及時對自己的財務狀況和資源與業務的匹配狀況進行分析，適時找準方法進行歸核化經營，以提高自己的核心競爭力，才有能力迎接未來更大的挑戰。

(作者單位：中國海洋大學經濟學院)