ＥＲＰ軟件選型過程管理研究

[摘 要] ERP軟件正確選型是ERP系統成功實施的核心因素。本文探討了ERP軟件選型中的過程管理，提出企業如何結合自己的目標、需求，定立“標的物”的方法，對今后企業ERP選型具有實踐價值與指導意義。

[關鍵詞] ERP；選型；過程管理

[中圖分類號] F270[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194(2006)08-0014-04

一、引言

隨著現代化進程的加快，越來越多的企業計劃實施ERP。ERP給企業帶來高收益的同時也使企業面臨著巨大的實施風險。目前只有一半左右的ERP項目實施成功。在對ERP應用失敗的企業進行統計分析后發現：因軟件選擇不當而失敗的占67%，因管理協調不夠而失敗的占13%，因實施步驟過急而失敗的占9%，因人才流失而失敗的占8%，因軟件供應商服務支持不夠而失敗的占3%。由于在軟件選型的時候不但要選擇軟件，同時還要選擇實施方法、供應商服務，所以根據上面的數據可知，由于軟件選型不當而導致ERP實施失敗的占到79%。可見，ERP軟件的正確選擇是ERP系統成功實施的核心因素。ERP軟件選型，是企業在決定實施ERP后遇到的第一個現實問題。它屬于整個ERP項目的前期項目規劃階段，是降低整個ERP系統實施風險的起點和關鍵。

二、 ERP選型過程管理現狀

目前企業在ERP選型過程中多采用招標審標的方式。這種方式具有一定的公平性和客觀性，但必須有一個非常重要的前提，就是“清晰明確的規格及標準”，使得買賣雙方對于“標的物”能夠有清晰一致的認識。目前“標的物”的產生辦法是：由各軟件供應商的ERP實施顧問到企業調研，每家供應商大約有0.5到1天的調研時間。ERP顧問根據調研結果制作ERP在本企業的實施方案，并根據此方案進行初步報價。這樣做產生幾個問題。①“標的物”是ERP顧問在調查的基礎上經驗的產物，人的差異導致對“標的物”理解不可能一致。報價如果是基于這種不一致的“標的物”提出必然是缺乏可比性，給選型帶來困難。②在顧問調研的這段時間內，由于企業各部門接待的顧問較多，而且回答的差不多是同樣的問題容易產生疲憊。于是越是后面調研的顧問，得到的信息可能越少。

有些企業也認識到上述問題，將“標的物”選擇工作交給專家和咨詢公司，這雖然是一種方法，但是，對企業方方面面了解最為深刻的還是企業自身，其他人無法在短短時間內就洞悉企業管理和運作方面的關鍵問題。

在選型方法上企業普遍采用核對表法。核對表就是企業首先依據自身對ERP和企業內部業務的理解事先擬制出一份功能清單，在選型時，若軟件可以滿足此功能就在對應的功能清單項目上打勾，即所謂“核對”。這種方法在初期被證明卓有成效，但隨著軟件開發的成熟逐漸顯出其弊端。這種做法的缺點是，沒有考查系統的內在邏輯，而且正是這種內在邏輯才能使系統的各項功能很好地運行起來；而且，所列出的功能很容易使不同的人有不同的理解；另外，粗線條式的功能清單，會出現各軟件商都能滿足而無法選出合適軟件的情況。總之，這種與企業需求、企業特性脫節的選型方法選出的恰恰有可能是不合適的軟件，給企業后續的ERP實施帶來極大的風險。

國內相關學者對ERP軟件選型問題進行的一系列的研究，將ERP系統選型決策過程分為準備工作、明確需求、評價體系、詳細調查5個階段，提出應從功能、技術、供應商、實施能力、經濟性5個方面建立基本的ERP選型評價標準框架，這些研究對規范ERP選型具有很強的指導意義，但是也存在問題：①沒有深入探討企業“標的物”的選取過程。而“標的物”選擇是否恰當正是選型成功的關鍵。②評價標準框架是一個放之四海而皆準的框架，“標的物”則帶有企業的鮮明個性。“標的物”可以成為評價時的標準。這個標準是和企業的獨特性緊密聯系，更容易選出合適的軟件。

正因為目前無論是實際中還是理論上，軟件選型過程管理還存在著這樣或者那樣的缺陷，所以必須提出更加科學的方法來規范它，以降低ERP軟件選型不當給實施帶來的巨大風險。

三、 ERP軟件選型過程管理

1. 建立軟件選型小組

ERP系統的選型要從企業的管理模式、業務需求到底層的技術平臺綜合考慮。因此選型小組應包括各領域相關人員。選型小組建立以后需要定期開會討論選型事宜，收集關于軟件供應商和軟件系統的資料，負責選型的全過程。

2. 需求分析

①各個部門需要處理的業務需求。如有關業務的數據流入、業務數據處理方式（處理步驟、處理點等）、業務數據流出的情況。尤其注意產品的結構特點、物料管理特點、生產工藝特點與成本核算特點。②考慮用計算機處理的業務數據的軟件使用權限的設置。③業務報表需求。企業的報表形式非常豐富，需要對報表需求列出清單，標識出必要需求、一般需求或最好需求等。④ 調查企業現有數據接口。企業在以前可能已經有各種各樣的信息系統，如：CAM，CAI，CAD，PDM，DSS等。因此，要考慮這些數據的傳輸問題。

3.構建ERP軟件選型目標結構圖

（1）ERP軟件選型目標結構的作用

① 是建立統一評估標準的基礎。只有有了選型目標，才能在其中識別出可以作為“標的物”的評估因素。② 使選型小組成員重新思考企業需求、公司戰略、文化。在建立目標的過程中軟件選型小組通過不斷討論思考，既要考慮到自己企業資源的限制，又要考慮到企業的需求。③ 協調項目選型小組的意見使其統一。

（2）畫軟件目標結構圖的方法

畫軟件目標結構圖可以采用從上至下分解的方法。軟件選型的總目標是“選擇最合適的ERP軟件”，而想要達到這個目標必須從兩個方面考慮：“選擇最適當的ERP軟件”和“選擇最好的ERP供應商”。軟件選型基本目標結構如圖1所示。

圖1 ERP軟件選型其本目標結構

（3）特殊目標的制定

不同的生產類型對ERP軟件有著顯著不同的要求，而不同的ERP軟件供應商的產品也往往支持不同的生產類型，或在某種生產類型上有特殊優勢。因此對于計劃實施ERP的企業來說，明確自己企業的生產類型，清楚由該生產類型對ERP軟件產生特殊目標是極其重要的。

企業生產類型有多種分類方法。制造行業按生產工藝特點不同分為離散性和流程性，具有各自不同的特殊目標。在BOM上，前者層次多且復雜，后者扁平且簡單，配方安全性、安全性要求高的企業無準確BOM；工藝路線上，前者有多種選擇，后者固定，由流程確定；主生產計劃上，前者為單件計劃，后者為流程計劃等。

不同的企業，基礎數據的結構也會有所不同。對于那些數據結構屬于通用類型的企業，各種通用軟件都能適合企業的使用。但對于在數據結構上由特殊要求的企業來說，就必須將ERP軟件支持此數據結構作為自己的目標。如對鋼鐵、服裝等行業，其數據結構的描述相當復雜，不是所有的ERP軟件都能適合。

應對企業的關鍵業務的ERP解決深度做具體描述、并提出相應的目標。比如從事分銷的企業，從各種ERP軟件中都能找到分銷的功能，但不同的軟件對分銷的支持力度相去甚遠，企業如果對分銷有更深層次的應用需求，就必須詳細了解ERP系統對分銷的解決深度，否則系統的運行就無法滿足企業對于業務管理的根本要求。

最后，選擇ERP軟件的過程也是企業選擇今后采用何種管理思想的過程。因此，需要將今后選擇何種管理思想也應作為自己的特殊目標。

4. 軟件選型“標的物”的制定

在畫完目標結構圖后，軟件選型小組需要選擇軟件選型的評估因素，這將大大減少正式做模型評估時的工作量。例如模型評估方法中的AHP方法要求兩兩做比較并打分，層次和準則越多則工作量越大。把一些從主觀上看重要性不大的目標此時就剔去，可以在招標后有限的時間內，企業把注意力集中到相對重要性的目標上，徹底調查供應商在這些關鍵因素上的優勢劣勢，可以提高評估準確度。一般來說，目標結構圖的最后一層其重要度小于其他層次，對這一層次的某些項目可以進行剔除。

對于選出來的因素，選型項目小組需要反復地驗證和調查因素的合理性、完備性、可測量性。對那些定性因素，要針對性的提出測量意見，將定性因素轉化為定量因素。選出來的評估因素制作成標書里的“標的物”。表1是定性因素轉為定量因素示例。

5. 發出邀請函

在做完前面的工作后，就到了招標階段。可以選擇性邀請軟件供應商，要求供應商提交初步的項目解決方案，進行第一輪評選。由于是初選，可以采取專家評分的辦法，從中挑選3~4個進行后面的選型評估。

對于參加復選的軟件供應商要求提交詳細的項目計劃書并召開討論會，討論企業最關鍵的流程、特殊的功能要求、重要的軟件模塊要求等。要求各供應商進行現場演示。演示時最好運行企業自己準備的數據。

這一階段，軟件選型小組還要根據自己的專業背景對各供應商進行調查。如企業計算機中心的人員對軟件的可靠性和安全性進行考察；企業財務人員收集供應商財務報表，考察供應商的實力等。

6. 用層次分析法（ＡＨＰ）決策模型進行軟件選型

AHP是一種有效的解決難以抽象為解析形式數學模型的問題（即非結構化問題）或難以完全用定量方法來分析的復雜問題的手段。具體選型步驟如下：首先按照“標的物”中的評估因素制定綜合評價體系，再運用AHP決策模型對待選的ERP軟件進行綜合評價排序，最后選擇綜合評價分數最高的軟件為企業最終選型軟件。

四、結束語

做好ERP選型工作，重點是對ERP選型過程進行規范的管理，提出一個清晰明確的規格及標準給軟件供應商。本文只是做了初步的探討。某一特定類型的企業如何選型、如何更科學的建立“標的物”仍然是今后研究的重點。

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