在ＥＲＰ平臺上基于供應鏈的采購業(yè)務(wù)流程重組創(chuàng)新

[摘 要] 本文探討了企業(yè)在ERP平臺上應用供應鏈管理理論來構(gòu)建信息化的采購供應流程體系，實現(xiàn)對企業(yè)物流的全面管理的戰(zhàn)略意義、方法、原則和創(chuàng)新之處。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)資源計劃(ERP)；供應鏈管理(SCM)；業(yè)務(wù)流程重組(BPR)；采購供應體系

[中圖分類號] F270.7[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194(2006)08-0012-03

0引言

企業(yè)在實施ERP(Enterprise Resources Planning，企業(yè)資源計劃)項目時，如何建設(shè)好信息化的采購供應體系一直是一個困擾著企業(yè)的難題，因為ERP系統(tǒng)更多關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)運作組織協(xié)調(diào)，而企業(yè)的采購供應活動則是在企業(yè)的生產(chǎn)計劃指導下的、與企業(yè)外部的供應商的商貿(mào)物流的活動，這就需要新的管理思想、理論和方法來指導構(gòu)建和管理企業(yè)信息化的采購供應系統(tǒng)。所以企業(yè)新的信息化的采購供應體系的建設(shè)應該是在ERP系統(tǒng)平臺上，以供應鏈管理（Supply Chain Management）理論為指導，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering）而完成的。供應鏈管理（SCM）作為新型的物流信息化管理技術(shù)和模式，能夠有效地拆除企業(yè)間的信息隔閡，將分散的企業(yè)信息化孤島連接在一起，建立起整個產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)作，實現(xiàn)跨企業(yè)的動態(tài)聯(lián)盟供應鏈，它是現(xiàn)代采購供應信息化管理的一種最新和最優(yōu)的模式，是當今諸多著名跨國企業(yè)提高競爭力，實現(xiàn)價值最大化的有效利器。

1企業(yè)傳統(tǒng)的采購供應運作模式的弊端

企業(yè)傳統(tǒng)的采購供應管理與運作模式已經(jīng)不能很好地滿足企業(yè)發(fā)展的要求，主要存在以下幾個方面的問題：

（1）企業(yè)采購供應系統(tǒng)的設(shè)計沒有考慮到企業(yè)以外的因素對企業(yè)的影響。

（2）供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成“鏈”，各自為政。

（3）采購供應信息系統(tǒng)落后。

（4）傳統(tǒng)的庫存管理為靜態(tài)的，庫存管理和決策沒有與企業(yè)供應鏈聯(lián)系起來，無法利用企業(yè)供應鏈上的資源。

（5）沒有建立有效的企業(yè)供應鏈管理體系和評價標準。

（6）沒有建立對采購供應狀況不確定性變化的跟蹤與管理機制。

（7）采購供應系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差，企業(yè)和各個供應商沒有統(tǒng)一的采購與供應計劃。

（8）與供應商和經(jīng)銷商缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)。

為了解決企業(yè)采購供應體系諸多問題和舊體制所帶來的弊病，就應該對企業(yè)的采購供應體系進行以ERP平臺為依托的全系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組，只有這樣才能充分地利用和發(fā)揮先進的供應鏈管理思想和信息技術(shù)帶給企業(yè)的巨大作用。

2ERP項目的實施對企業(yè)采購供應系統(tǒng)的變革作用

ERP是建立在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、計算機技術(shù)等信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)管理者及員工提供企業(yè)決策和管理企業(yè)運行的管理平臺和信息處理平臺。實施ERP項目就是要通過對企業(yè)現(xiàn)有流程的分析，實施業(yè)務(wù)流程重組，建立面向流程的管理模式，運用信息技術(shù)，實現(xiàn)對物流、資金流、信息流的集成控制。ERP系統(tǒng)集先進的信息技術(shù)與先進的管理思想于一體，提高了企業(yè)效益和市場競爭力，成為企業(yè)在信息時代生存和發(fā)展的基石。ERP給企業(yè)帶來的效益是多方面的，據(jù)ERP實施經(jīng)驗表明，ERP項目實施的經(jīng)濟效益往往首先體現(xiàn)在采購供應系統(tǒng)，采購信息的快捷傳輸使采購周期縮短；庫存信息的共享使庫存管理改善，庫存資金降低；采購供應的流程化使各項操作規(guī)范化，能堵塞管理上的漏洞等等，這種采購供應管理模式和運作方式的變革和進步，將會為企業(yè)帶來可觀的直接和間接的經(jīng)濟效益。但要真正的出效益，還是要靠管理，還是要靠推進組織機構(gòu)改革，強化采購流程管理，依靠ERP系統(tǒng)提供的信息，對采購流程各個環(huán)節(jié)的操作進行監(jiān)控、檢查、考核，提高工作效率，只有這種信息加管理方式，才能避免重蹈許多企業(yè)ERP項目的失敗的覆轍，產(chǎn)生真正的企業(yè)效益。

3供應鏈管理理論對企業(yè)構(gòu)建信息化的采購供應流程體系的戰(zhàn)略指導意義

企業(yè)采購供應鏈是指企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)時從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品所需的一系列物料采購供應活動和相應的流程。企業(yè)供應鏈管理（SCM）則是指對企業(yè)供應鏈中的物流、信息流、資金流進行合理的計劃、組織、協(xié)調(diào)及控制。它通過貿(mào)易伙伴間的密切合作在最短的時間內(nèi)以最低的成本為企業(yè)提供各種原材料和備品備件。這種管理方法以企業(yè)生產(chǎn)需求為中心，以貿(mào)易伙伴間的密切合作為基礎(chǔ)，運用現(xiàn)代信息技術(shù)（如：企業(yè)資源計劃、電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)虛擬企業(yè)同盟、電子數(shù)據(jù)交換等）進行管理，通過優(yōu)化核心業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和信息流，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由職能型向流程型轉(zhuǎn)化，把整條供應鏈各環(huán)節(jié)的工作作為一個連續(xù)的、無縫進行的活動，而不是各行其是來加以規(guī)劃和優(yōu)化，從而提高整個供應鏈運行的速度、效益及附加價值，為整個供應鏈上的所有貿(mào)易伙伴帶來巨大的經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)供應鏈中的核心能力和資源進行集成，只有這樣才能消除企業(yè)供應鏈中各種損耗，降低整個物流成本和物流費用，降低原料、物、貨在企業(yè)供應鏈中的庫存，降低組織的經(jīng)營成本，控制經(jīng)營風險，提高整個企業(yè)供應鏈的運作效率。

4構(gòu)建企業(yè)信息化的采購供應業(yè)務(wù)流程體系

企業(yè)采購供應業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是對企業(yè)已運行了100多年的專業(yè)分工細化和組織分層制的一次變革。它以業(yè)務(wù)流程為改造對象，通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程，使這些流程的增值內(nèi)容最大化、其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改善的躍進。以此為目標，企業(yè)應對現(xiàn)有的采購供應業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)。

4．1規(guī)劃企業(yè)整體化的采購供應業(yè)務(wù)流程體系

企業(yè)的采購供應業(yè)務(wù)流程一個重要的特點，就是企業(yè)的采購供應業(yè)務(wù)流程往往涵蓋了整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個主要環(huán)節(jié)，所以企業(yè)應從戰(zhàn)略的角度設(shè)計構(gòu)建整體化的采購供應流程體系，即在3個層次的9個方面構(gòu)建全方位的采購供應流程體系，3個層次是：①采購供應戰(zhàn)略層次流程（關(guān)注資源配置的總體方向性）；②采購供應運行層次流程（關(guān)注供應鏈面向生產(chǎn)過程的供應能力）；③采購供應管理層次流程（關(guān)注對采購供應業(yè)務(wù)的支撐能力和工作效率）。圍繞采購供應流程體系3個層次，實現(xiàn)流程與組織體系的匹配，流程與ERP功能的匹配、流程與供應鏈的匹配、流程與科目體系的匹配和組織機構(gòu)與成本中心的匹配。

3個層次當中的9個方面包括：戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關(guān)系管理；企業(yè)供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃；企業(yè)供應鏈的設(shè)計（節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和定位）；企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間物流供應與需求管理；基于企業(yè)供應鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制；基于企業(yè)供應鏈的用戶服務(wù)和物流（運輸、庫存、包裝等）管理；企業(yè)的資金流管理（投資、收益、成本等問題）；基于Internet/Intranet的企業(yè)供應鏈交互信息管理等方面的內(nèi)容，在具體實施中則分為兩大步驟進行：即采購供應業(yè)務(wù)流程重組（BPR）和ERP功能的實現(xiàn)，因為二者有著前因后果的關(guān)系。

4．2企業(yè)采購供應體系流程重組的方法類型和應用

企業(yè)應根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)水平來選擇實施不同類型的采購供應業(yè)務(wù)流程重組（BPR），進行BPR分為以下3類：

（1）采購供應體系縱向職能機構(gòu)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組

在舊體制下，各職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作；而現(xiàn)在計算機完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊，業(yè)務(wù)不重復，使職能機構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強企業(yè)的應變能力。

（2）采購供應體系橫向職能機構(gòu)間的業(yè)務(wù)流程重組

是指在企業(yè)范圍內(nèi)跨越多個職能部門界限的業(yè)務(wù)流程重組，這種業(yè)務(wù)流程重組靈活機動，適應性強，能將若干個部門的業(yè)務(wù)功能組織在一起，使許多工作可平行處理，可大幅度地縮短業(yè)務(wù)的過程和時間。

（3）企業(yè)間的采購供應體系的業(yè)務(wù)流程重組

這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程重組。企業(yè)之間通過業(yè)務(wù)流程重組，利用共享數(shù)據(jù)庫、電子數(shù)據(jù)交換、Internet等信息技術(shù)，將企業(yè)的經(jīng)營活動與供應商的經(jīng)營活動連接起來，實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理，從而縮短生產(chǎn)周期、銷售周期和訂貨周期，減少非生產(chǎn)性成本，簡化工作流程。

在流程重組的具體工作中，應做到三個“堅持”：堅持以解決舊體系現(xiàn)存的問題為指向，堅持以業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和主要原則為依據(jù)，堅持從企業(yè)業(yè)務(wù)流程、崗位職責、部門設(shè)置、績效考核指標、管理制度等多個方面協(xié)同著手，從而達到流程體系效率化，組織扁平化，采購集中規(guī)范化，效益管理動態(tài)化，財務(wù)業(yè)務(wù)控制一體化，績效管理顯性化，預算管理日常化的目標。

4．3 采購供應業(yè)務(wù)流程重組新模式設(shè)計應遵循的原則

（1）以整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）為目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。

（2）關(guān)注流程設(shè)計方案的可操作性，并非越先進越好 ，重點關(guān)注關(guān)鍵流程，選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組。

（3）將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，提高流程運行速度，而且業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這有利于流程通暢。

（5）要達到采購供應的“五適”（適時、適量、適價、適質(zhì)、適地）目標，對供應商管理會影響到“五適”的每個方面，因此，供應商管理流程是非常重要的流程。

（6）原材料使用者、采購者、質(zhì)量控制者、仲裁者四權(quán)分離原則：減少人為因素干擾，堵塞管理漏洞。

（7）采購職能、倉庫管理集中化，隨著ERP系統(tǒng)的運用，具備了集中采購的條件，要發(fā)揮規(guī)模采購優(yōu)勢，降低采購成本。

（8）流程多樣化原則：對不同級別的供應商，設(shè)計不同的采購流程。

（9）對控制的寬、嚴相結(jié)合原則：如對供應商管理、大宗原燃料的質(zhì)量檢驗采取嚴格的控制流程；而為了減少對輔材、備件的招標次數(shù)，提高效率，則適當放寬招標條件。

（10）組織為流程而定，而不是流程為組織而定，先設(shè)計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，并提高流程上的業(yè)務(wù)人員素質(zhì)和團隊合作精神，同時構(gòu)建具有自我學習機制的組織。

（11）落實流程中各項活動的責任部門及責任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。

主要參考文獻

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