家族企業與家族式管理辨析

摘要：改革開放20多年來，我國家族企業取得了令人矚目的成就，成為推動我國經濟發雇的生力軍，在國民經濟中發揮舉足輕重的作用。當前，家族企業依然保持了快速發展的勢頭，表現出了旺盛的生命力。然而家族式管理對企業的發展確實有很多弊端。因此，家族企業發展的趨勢要改革不適莊的家族式管理模式，認清家族企業不等于家族式管理。將現代企業制度與家族企業相適應的內容引入家族制，建立現代家族模式應成為家庭企業變革的重要突破點。

關鍵詞：家族企業；家族式管理；現代家族企業

中圖分類號：F276．5

文獻標識碼：B

家族企業作為一種跨越社會發展階段，跨越國界的企業組織，不僅在市場經濟欠發達的國家或地區普遍存在，而且即使在市場經濟高度發達的國家或地區也毫無例外地括躍著—批現代家族企業。從我國企業發展趨勢以及世界特別是華人世界企業組織發展的潮流來看，家族企業仍將是我國企業發展的重要組織形式。

實際上，作為最古老的產業組織之一，家族企業不僅不會消失，而且正在“返老還童”，重新煥發活力，在經濟舞臺上扮演著重要角色。針對長期以來民營經濟市場準人受到過多限制的現象，今年三月份國務院出臺了《國務院關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》(36條)，明確提出，允許非公有資本進入法律法規未禁人的行業和領域；允許外資進入的行業和領域，也允許國內非公有資本進入，并放寬股權比例限制等方面的條件；在投資核準、融資服務、財稅政策、土地使用、對外貿易和經濟技術合作等方面，對非公有制企業和其它所有制企業一視同仁。36條的出臺，表明民營企業發展中的制度性障礙已經解決，說明國家對于非公經濟已經從政策上的支持，轉到了制度上的保障。作為民營企業主體的家族企業，這些政策為家族企業更快的發展，在國民經濟中發揮更大的作用提供了更廣闊的施展空間。

有資料表明，家族企業在世界各國經濟中發揮著重要作用，是企業存在的一種占主導地位的形態。在世界500強中，有175家為家族控制的企業。家族企業占GDP總數的比例，韓國為48．2％，中國臺灣為61．6％，馬來西亞為67％，菲律賓和印尼最大的十個家族企業體現了本國市值的一半；泰國和中國香港，五個最大的家族體現了26％的市值總值；美國家族企業制造了78％的就業機會，制造了全美GDP的50％。在中國的非公有制經濟中；家族企業至少在70％以上。家族企業以其特有的優勢在激烈的競爭中逐步發展壯大，被認為是最有普遍意義的企業類型。但是隨著時代的進步，經濟的發展，市場競爭的加劇，外部環境的惡化，家族企業的弊端逐步暴露，家族企業的變革和進一步發展越來越受到廣泛關注。

政府和學術界的大多數人談到家族企業時，基本上都認為要打破家族制，常常把家族企業作為一種落后的產業組織象征，把這種組織形式當作企業進一步發展的障礙，告誡家族企業往現代企業制度方向發展。也有不少企業在是否要打破企業家族制，走出家族制問題上做了很多嘗試。成功的少，失敗的多，更有很多的困惑。實踐證明，家族式管理對企業的發展確實有很多的弊端，但據此完全否定家族企業卻是值得商榷的，實踐證明也是不可行的。

一、家族企業不等于家族式管理

到目前為止，理論界在談到家族企業時，多是將家族企業和家族管理作為同一個概念混為一談。實際上，他們二者是有本質區別的。一個是從產權上界定的，一個是從經營權上界定的。這個問題不界定清楚，就無法解釋清楚一些相互矛盾的問題。此外，主流觀點認為：家族企業是落后的、應該被淘汰的企業組織形式，它限制了企業的發展并最終導致企業的滅亡，而事實是“在全世界的企業中，家族企業占65％—80％之間，……，家族企業不僅在中小企業，而且在一些大型跨國公司也居于主導地位。”中國家族企業的迅猛發展更給世人留下了深刻的印象。

占世界500強1／3的家族企業如：福特、松下、索尼、奔馳、西門子、現代、長江實業、臺塑、正大等家族企業的例子證明，他們的發展并沒有因為是家族企業而受到限制。其原因就在于這些企業還是家族企業——從產權上界定，但是不是家族式管理——從經營管理權上界定。這些企業隨著企業發展規模的需要，隨著市場競爭的加劇而及時調整了企業制度，向公眾、社會開放，改變產權結構，建立公司，實行兩權分離，家族成員作為主要股東，主要以董事的身份參加公司決策，建立激勵機制，吸引社會高級管理人才，構成企業管理團隊，改變管理模式。將企業的經營權交到管理專家們手中。這些家族企業因此得以持續穩定地發展。因此家族企業發展的趨勢是改革不適應的家族式管理模式，進行管理創新，而并非否定家族企業這種企業組織形式，因為二者有不同的內涵。

(一)家族企業的定義

對于什么是家族企業目前并無一個公認的定義，理論上關于家族企業的界定非常多。綜合已有的關于家族企業定義，筆者認為家族企業是指家庭(家族)共同擁有占支配地位的所有權并能合法地將其所有權在家庭(家族)內部傳承的企業組織形態。

根據家族企業的定義，筆者認為家族企業的特征主要體現在家族擁有對企業的所有權(股權)和控制權這兩方面。根據家族企業的演變，所有權按照全部所有一部分所有一臨界所有的過程演變；控制權按照全部控制(或全部崗位控制)一部分控制(部分崗位控制)→臨界控制(關鍵崗位控制)的過程演變。

(二)家族企業的分類

關于家族企業的類型(形態)目前主要觀點有5種：

臺灣學者王國光教授從家族企業的發展階段與組織形態方面把家族企業分為四類形態：

第一類形態是企業成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業，以飲食、雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食品或簡單日用器具的小工廠居多，人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數幾個幫手；

第二類形態是采用人治管理方式的家族企業，由創業者掌管大權，次要管理職位則由其家族成員擔當；

第三類形態是從人治過渡到法治的家族企業，規章制度成為其重要特點；

第四類形態是經營權與所有權分離的現代意義上的家族企業。自己擁有所有權，但經營權交由非家族成員支配。

晁上(2002)將家族企業分為古典家族企業和現代家族企業兩類，古典家族企業是指家族在企業中占絕對統治地位的企業，包括家族業主制企業、家族合伙制企業和部分家族股份公司(指古典家族股份公司)；而現代家族企業是指股權結構分散后，治理結構變為科層制的企業，主要指現代家族股份公司。

張余華(2003)根據家族關系滲入企業的程度及其關系類型，將家族企業分為3種類型：一是所有權與經營權不分離，全由一個家族所掌握；二是家族掌握著不完全的所有權卻仍掌握主要的經營權；三是家族掌握部分所有權而基本不掌握經營權。

朱衛平(2004)根據家族企業家族化程度和企業權能內涵的不同把家族企業分為5種類型，分別是個體企業、家庭企業、家族企業(狹義)、泛家族企業、準家族企業，5種類型的家族企業既同時并存，也構成一個演變序列。

葉國燦(2004)從家族企業控制權轉移的角度把家族企業分為6種類型：一是業主制或合伙制企業；二是家庭作坊式的家族企業；三是由企業主家族成員壟斷經營控制權和企業所有權的純家族企業；四是由朋友、鄉親等熟人擔任部門經理的準家族式企業；五是引入陌生的非家族經理人員的混和家族式企業；六是經過一個家族企業的臨界點，最后變為股權分散化的公眾公司。

二、家族化管理的含義及存在的弊端

從經營權角度可以把家族化管理定義為：在家族．企業中，所有權和經營權為一體，集決策者和執行者于一身，全部或主要管理崗位都由家族人員把持，最終決策權掌握在“家長”手中，采用集權化的專斷領導方式，企業行為以倫理道德規范來替代經濟行為規范的管理模式。這種管理模式即為家族式治理模式。對于家族式治理模式，李維安教授在其所著的(公司治理)一書中描述為：“家族治理模式是指企業所有權和經營權沒有實現分離，企業與家族合一，企業的主要控制權在家族成員中配置的一種治理模式”。我國家族企業在成立之初主要采用的是家族治理模式。

家族化經營管理在企業創立階段及企業規模較小時具有無可比擬的成本優勢和競爭優勢。家族內部的信任關系降低了企業內部的管理交易成本和監督—代理成本，家族內部的集資可以解決企業發展資金不足的問題且成本低廉，集中決策比較靈活的特點可以使企業抓住發展機會，家族內部的信息封閉有利于行動的保密性，不給對手以可乘之機，等等。

但是隨著企業的進一步發展，規模的擴大，地域的增加，管理復雜性的提高，家族式管理的弊端也就越來越突出，有可能成為企業發展的障礙。家族式管理的弊端主要有：

1．家族式管理容易導致任人唯親，使家族自閉于社會管理資源，企業發展受到家族管理資源稟賦的限制，人才選擇面窄，無法滿足企業對高級人才的需求；

2．家長式、集權式管理模式容易導致企業戰略決策失誤。當家族管理為維護自身地位時，常會排斥異己，一意孤行，使決策錯誤的概率增大。同時，隨著企業發展壯大，需要處理越來越龐大的信息流，引起家族的“信息過載”問題，在復雜多變的環境中，家族信息收集和處理能力的不足引發的決策錯誤可能是致命的；

3．以人情代替制度，以倫理規范代替制度規范，使企業管理制度扭曲。家族化管理最難的就是制度化，家族成員有時不僅使制度推廣不下去，而且常常是制度的破壞者，在“法治”與“人治”、“情治”的博弈中，往往是后者戰勝了前者。

4．不能建立科學合理的激勵約束機制，對家族以外的成員缺乏凝聚力。家族企業使用人才“本能”的排外性，把非家族人才排出在核心管理層之外，讓家族以外的各方面人才感到自己永遠是“外人”，前途渺茫，信心失落，難以培植家族以外新的動力主體。

5．潛伏著產權不明晰的隱患。初創時的家族企業，規模較小，利潤不多，管理簡單，同一家族的人較能齊心協力，隨著企業規模逐步擴大，財富積累日益增多，情況就會發生變化，企業內部也會有門戶之分，會有不同的利益主體。面對巨額財富，兄弟之間妯娌之間等，就會關注這筆財富中有多少屬于自己，如果產權不明晰，內部的利益矛盾會逐漸顯現，親情也會產生裂痕，家族內部的凝聚力會逐漸消失；這是家族企業家族化治理結構帶來的通病，處理不好，往往會影響企業生存。

6，單一的產權結構限制了家族企業發展再融資的途徑，阻礙企業規模的擴大。家族企業尤其是中小型家族企業的資金來源主要依賴于家族內部，當企業正常發展的時候往往無力提供企業進一步所需的巨額資金。而通過其它融資方式又會產生稀釋某些成員股權的可能，所以常常導致家族企業再融資過程的難度提高、時間成本過大，影響企業的規模發展。

家族化管理存在的上述弊端，客觀上要求企業發展到一定規模后，家族式管理要逐步向現代化管理模式轉化，家族企業并不排斥現代化管理模式。因此，“產權家族化，管理社會化”(保留家族企業，拋棄家族化管理)應是家族企業做大做強的根本法則，也是家族企業長期存在下去的必由之路。

三、家族企業長期存在的合理性

目前，關于家族企業前途命運的討論中，許多人常常把家族企業這種組織形式當作企業進一步發展的障礙，甚至把家族企業發展中出現的一些問題完全歸究為企業組織形式的落后性、封閉性。其實，家族企業在競爭力方面是有優勢的，企業形式無所謂高低，只要在當地管理交易成本最低就是好形式。現代市場經濟競爭規律既非弱者生存，也非大者生存，而是適者生存。誰也不能否認，轉軌期的中國家族企業是一種比較成功的適應性制度安排，即基本適應了轉軌經濟中的企業環境(包括產權、信息、融資、經理人才市場等)的制度安排。因此，家族企業存在有其客觀必然的合理性。

(一)家族企業的存在符合組織費用理論，組織成本最低

制度經濟學認為，組織是有成本的，簡單的生產經營形式，需要簡單的企業組織形式，這樣其組織成本最低。企業作為一種組織，在其運行中需要一定的物質資本和社會資本的支撐，社會資本是人們在一個組織中為了共同的目的去合作的能力，是從社會和社區中流行的信任中產生的能力，是對規矩、誠實、合作行為的一種期待。組織作為整體的效能只能由個體相互協作而表現出來，而良好協作的基礎是信任。因此，信任是維持組織效能與維系組織生存的重要影響因素。

中國傳統的信任關系主要源自于血緣信任、親緣信任及在此基礎之上的地緣、學緣信任等。而信任程度大小符合以血緣為中心的“差序格局”理論(費孝通)，血緣越近，其信任程度越高，因此，中國社會現實中表現為對自己的家人、親戚、朋友以及熟人信任程度較高，對一般人不信任。同時，由于家庭和家族成員長期共處，彼此熟悉，家族內部成員之間出現目標選擇不一致的可能性要小的多。因此，建立在血緣關系、親緣關系等基礎之上的家族企業這種組織形式，從社會資本角度考慮，這樣做既能保證企業(組織)的有效運轉，又能降低企業的組織費用，因此是可取的。

(二)家族企業符合代理成本最低的管理學原則

我國“家文化”中的等級制度和“尊上”、“忠信”、“服從”的觀念及家庭成員彼此高度的認同感和一體感，以及以家族為核心的倫理道德觀念而確立起來的相互信任關系、“自家人”意識，對于降低經營風險起著重要作用。同時，由于以血緣、親緣、地緣等組成的一個熟悉的制度環境，彼此熟悉、信任，可以大大降低管理磨合的成本，減小管理中的沖突，提高管理的效能。

(三)家族企業最適合中國社會文化傳統

在同屬中華文化圈的國家及地區里，家族企業一直占據著舉足輕重的地位。在華人企業里，即使是跨國大公司，也一直以家族制為主導。這絕非偶然，其背后是獨特的中華文化。從這個意義上說，家族企業最適合中國社會文化傳統，其存在是必然的、長期的。

綜觀國內外企業發展，家族企業依然是最常見的一種企業形態，而且家族企業在經濟社會的發展中發揮著舉足輕重的作用。作為一種有影響的企業制度，無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都大量頑強地生存和發展著。據克林·蓋爾西克等人的研究，最保守的估計也認為由家族所有或經營的企業在全世界企業中占65％至80％間凹。家族企業是我國民營企業主要存在的企業組織形式。

四、家族企業的變革

家族企業在中國，在全世界都是有生命力的。無論從理論上還是現實中，家族企業都有其生存的合理性和現實性。特別是在我國目前市場體制不完善，相關法律法規不健全，社會的一般信任程度較低，缺乏規范的職業經理人市場的情況下，家族企業是我國企業特別是中小企業發展過程中的一種切實可取和現實的模式。

證明家族企業是一種合理的和現實的企業組織形態，并不意味著家族企業是一成不變的，不需要變革。任何組織形式的企業都有一個改革發展的要求，家族企業本身是一個過程，它們也會不斷地成長和演變。現實中暴露出來的許多問題表明，中國的家族企業面臨著巨大的成長挑戰和觀念升級。

但是，決定家族企業變革的決定因素是來自市場的競爭壓力。企業何時對家族制進行改革，如何改革不是人們的主觀意志決定的，更多的是在一定市場環境下的企業自主選擇行為。

家族企業的變革是歷史發展的大趨勢，但如何變、如何改確實是值得很好探討的問題。改革有兩種思路：一是推翻家族制，拋棄家族企業，建立股份制，甚至上市成為真正的公眾公司。但由于在我國國民經濟發展中起到越來越重要作用的民營企業，特別是中小民營企業，大部分都是家族企業，推翻家族制，等于推翻了民營經濟，這是不可取的；二是將現代企業制度中與家族企業相適應的內容引入家族制，將二者有機結合起來，既保留家族制，又淡化和提高家族制，克服家族企業存在的發展障礙，建立現代家族制模式，即按照著名企業史學家艾爾弗雷德·錢德勒(1987)提出的第二形態的現代企業制度，作為現階段大中型家族企業變革的藍本。所謂第二形態的現代企業制度是指家族(或業主)在企業中仍然相對(或絕對)地控股，業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理。在相當程度上，家族仍掌握了企業的經營控制權。但是，企業中很大部分中高層經理人員，甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業。

后一種思路比較符合家族企業的特征和企業發展的現實，應成為家族企業變革的主要突破點。主要措施包括對下面各層面進行變革：

一是淡化所有權，打破家族產權“一股獨占”的封閉結構，做好股權的逐步分散化。有股份才有反對權，通過吸收社會資本和產權流動形成合理的股權結構。在此過程中，一部分家族成員的股份要退出，中高層員工的股份不斷增加。例如，溫州的報喜鳥集團1998年開始職工內部持股計劃，2001年家族股權減少到20％。通過產權的開放分配及相關企業間的股權互換，將原行業內的上下游供應商轉變為產業鏈合作伙伴，造成你中有我、我中有你的共同經營之路，以相互利益為聯結點，加強各合作方的緊密度；在企業內部由原來的現金獎勵分配制度轉化為股份期權獎勵制度，利用職工參股的形式，增強企業內部員工的向心力，把職工個人利益同企業的利益聯結在一起，充分發揮員工的潛能，將個人的發展融人到企業的發展當中，達到“財散人聚”的效果。

二是引進人才淡化家族式管理，最終形成以非家族成員為主的科層體系。在用人方面，按照公平競爭原則，“家人”與“外人”一視同仁。家族中能力較低的成員應采取妥善措施，使其逐漸淡出企業管理層。管理大師德魯克說過：“對于一個懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業里占個位置要便宜得多，即使是名義上的頭銜也不行”。象美國杜邦公司一樣明確規定家族成員進入企業高層的限制條件，企業家族成員如果擔任高層管理職務應和其他非家族成員一樣依靠自己的管理和專業能力，而非憑特殊的血緣、親緣關系。希望集團的成功經驗是決策者們一開始就嚴格把關，除了高素質的四兄弟參與董事會總部管理外，只允許家族中一些有大專以上學歷的人在企業工作。

三是淡化家族制，完善以董事會為核心的公司治理機制。現代企業制度與家族制度的結合，關鍵在于建立和完善治理機制。一要兩權分離，經營權與管理權一定要分離。即使是兄弟、父子均要產權明晰，兩權分離，成立董事會、監督會，與經理班子的職能要分開；二要有監督機制，董事會對管理層的監督與約束機制非常重要，完善制度是提高管理，解決矛盾的最好辦法；三是要有激勵機制，對經營層要有完善的激勵機制，除了精神激勵以外，工資，獎金均要與價值、利潤、成本結合起來，必要時，股權激勵也是一種十分有效的方法，但股權人數不易多，數量不宜多；四要有約束機制，包括制度約束和道德約束。

此外，如何處理好家族企業的代際傳承問題也是建立現代家族企業模式的重要一環。企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業，應是家族企業在完善內部治理結構上追求的目標。

四是淡化企業文化中“內外有別”的價值觀，重構現代新型的企業文化。文化重構的實質是拋棄傳統家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應現代企業制度的業緣、事緣理念，破除家族與非家族成員不能一視同仁的價值標準，制定統一的獎懲措施，家族成員帶頭嚴格執行。樹立“尊重”、“平等”、“參與”的新型企業文化價值觀。

五是完善決策機制。美國著名管理大師德魯克(Omer)說“成功的企業不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經理班子。”家族企業高度集權的決策方式，在企業規模不大，不必面對強大的競爭對手時起到了一定作用，即提高了決策效率。但是在經濟發展日新月異，商場如戰場，環境瞬息萬變的今天，這種決策方式已經不能適應發展的需要。因為一個再好的企業家也不可能對自己的企業了如指掌，并了解千變萬化的市場，做出絕對正確的決策。所以要想進—步發展，就必須在集權的基礎上適當分權，建立有效的決策機制，而不能在決策上搞“一言堂”。因此，家族企業發展到一定階段，就必須考慮建立領導團隊的問題了。

六是逐步由“家族企業”向“企業家族”過渡。“企業家族”的特征是：家族控股的影響力至多只會滲透到董事會，日常經營管理則交由職業經理人打理。李嘉誠的“企業家族”就是一個成功的范例。因此要改變的并不是家族制，而是經營管理方式的調整。美國季刊雜志(家族企業)(FamilyBusiness)在其2003年第一期上公布了全球最大200家家族企業的撐行榜。其中，中國人熟知的沃爾瑪、福特、三星榮登三甲。這200家企業共來自27個國家，其中美國占了99席。此次排名對家族企業的含義規定很廣：不論何種所有制形式及管理方式，只要是某個家族在這一公司中占有重要地位，即可參加排名。所以最終的撐行榜中包括上市公司、私營公司、集團公司、控股公司等多種組成形式。許多公司在其所在釣行業中，甚至在所在國家的國民經濟中都占有舉足輕重的地位。在眾多家族企業中，許多并非完全意義上由某個家族統治，而是靠多數股掌握著對公司的控制權。例如在撐名第一的沃爾瑪和排名第二的福特，Walton家族和Ford家族分別占有38％和40％的股權。而在控制著7—Eleven便利店73％股權的排名第21位的日本Ito-Yokado公司中，伊藤家族僅擁有15％的份額。

我國低壓電器行業龍頭企業正泰集團的股權結構改革也很有代表性。通過引入家族資本稀釋自己股份，引入社會資本稀釋家族股份，通過配送股權吸引和留住優秀人才，并實現企業所有權與經營權的適度分離，使正泰成功地邁向了現代企業制度的軌道，從一個傳統的家族企業轉型逐漸成為一個現代的“企業家族”。

以上雖然討論了家族企業和家族管理的不同，但也詞論了家族式管理存在的弊端。隨著企業規模的擴大，企業應改革家族式管理模式，使家族企業成為現代意義上的家族企業，但這并不是說所有的家族企業都應—刀切地按這種模式改革。在家族式管理模式和現代企業管理模式之間，不存在絕對的好與不好，而是相對于—定的企業發展階段而言的。中小家族企業、創業期的家族企業仍可以實行家族式管理模式。因為家族式管理模式對中小家族企業、初創期的家族企業管理成本最低，效率最高，風險最小，最適合，最有優勢。這已是被企業發展實踐所證實了的不爭事實。早在1885年，尤金·法馬和邁克爾·詹森就告訴我們：一個企業在壽命的不同階段上，最好在不同的組織形態下進行，呈現“適者生存性，形態多樣性”的特點。