中外合資企業經營管理中的文化整合分析

摘要：合資企業的管理蘊含著文化的交流、沖突與碰撞，以及文化的摩擦、融合與再生。因此，以文化為視角披露合資企業在經營管理時所面臨的文化沖突，揭示文化沖突的根源，討論消除文化沖突的有效途徑，棵討中外合資企業管理的文化整合框架，從而提出合資企業的新文化思珞。

關鍵詞：合資企業；跨文化管理；文化整合

中圖分類號：F276．7

文獻標識碼：A

一、合資企業管理中的文化困惑

文化差異對合資企業來說是極其重要而又繁雜的變量。合資企業是由兩國或多國企業在東道國創辦的跨地區、跨民族、跨政體、跨國體的跨文化經營管理企業。文化因素對合資企業的影響是全方位、全系統、全過程的?？缥幕仍斐闪撕腺Y企業的“跨文化優勢”，同時也釀成了合資企業的“跨文化困惑”。合資企業跨文化困惑的終極原因是跨文化三層次的差異與融合，即：合資雙方母國(民族)文化背景差異；雙方母公司自身特有的公司文化風格差異；雙方當事人個體文化素養的差異。

文化沖突在合資企業中的表現是最突出的。并且這種沖突主要產生在管理層。因為在合資企業中，不同合資伙伴任命的管理人員共同進行管理和決策時，雙方合作程度高，接觸面廣，出現問題也就更多一些。合資企業失敗率較高，一個重要原因是在管理層因文化沖突產生的管理問題難以解決。

MazmlinetlJ在對跨國合資企業高層管理者的調查中發現，跨國合資企業在合并之后所產生的矛盾是多方面的，人的因素被認為是最重要的因素，而人的因素與其文化因素是不可分割的。Olie認為，跨國合資公司成功率在40％—60％之間。Ndler對8 000家合資公司和收購公司調查之后發現，只有15％的合并或收購公司是真的贏家，但這些贏家公司在合并數年之內并不創造經濟利潤。Stallkamp是Holden前任總經理，卸任之后他才感慨地說：“我們不能忽視不同文化在管理中的影響?！彼f他在董事會上曾提出，“一個成功的合資企業必須拋棄各自的企業文化，應創造一種雙方都可遵循的文化。然而，我們沒能整合兩種文化，形成強強聯合，反而一直在討論該選擇那家企業文化作為新企業的文化H141。Jackson早在戴姆勒公司與美國克萊斯勒公司合資之前就斷言，合資成功與否完全取決于如何整合兩家企業文化，希望能融合兩種文化，創造一個新型文化。

中外合資企業管理中的文化問題同樣存在各種各樣的矛盾。一些企業的合作已失敗，大多數企業在困惑中磨合，而另—些企業在雙方合作初期也意識到雙方在合作與共事時充滿矛盾，但對解決矛盾卻無所適從。據了解，目前國內已有數家中夕哈資企業在雙方合作失敗后而分道揚鎬。中法合資廣州標致汽車有限公司在中法雙方合作n年之后于1997年宣布散伙。雖然媒體沒有直接披露其失敗的原因，但從間接的消息中可以了解到，中法管理人員早在合資初期已出現矛盾，其矛盾焦點在產品、市場與股權方面。由于雙方無法解決這些問題，而使矛盾日益加劇，最后只能以散伙而告終。1997年北京齒輪廠與美國博格華納汽車傳動產品專營公司組建了北京華納齒輪有限公司；由于經營矛盾，管理不善，年年負債，合資八年負債上億，雙方于2000年12月宣告合作就此終結。劉溪認為，北京華納公司的產品定位及市場為今后的虧損和衰亡埋下了定時炸彈。美方總經理坦然，合資伙伴的選擇很重要，由于北京齒輪廠是國有企業，所以中外雙方常常為員工的去留、經營理念等問題爭吵不休。

文化是一種無形的力量。在企業中通常是文化沖突產生了問題，人們才會感受到它的存在。國內一些研究發現，在合資企業中，文化差異是十分重要的，它可以促使企業在不同文化的相互影響中不斷改進管理方式，增強活力?！案鶕S多專家意見，跨國企業要想在‘異文化’環境中生存并發展，關鍵就在于建立具有高度適應性的跨文化企業文化，”即建立“既朗夠適應東道國的特定社會文化環境，同時又具有本企業特色的以‘多元化’為基調的企業文化”，使這種文化能夠“減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，也使子公司與母公司的結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力。

二、合資企業管理中的文化整合

合資企業管理中的文化沖突是不容忽視的，因為合資企業管理涉及跨國公司管理或跨國合資企業人員的不同文化、不同價值觀念和不同思維方式。這些差異必然會反映在企業的日常管理與經營中，如企業發展的決策、經營理念、管理行為、人力資源管理與開發等日常經營管理活動中。如果在合資企業管理中，雙方忽視建立雙方合作基礎與共事原則，即使制定了一系列的規章制度，雙方還是會以各自的思維方式審視管理中的問題與決策、還會以各自的價值觀念及行為準則評估員工的行為表現，矛盾與沖突便由此產生，但他們又不得不朝夕相處。Harris和Moran認為，文化整合是在不同文化之上通過合作尋求共同發展而創立的，通過文化整合，可以求同存異，融合差異，豐富人類活動。通過整合不同文化之精華，可尋求更廣泛的資源，產生多種效益的途徑。

因此，在合資企業管理中可以設立一個文化整合框架。合資雙方母國(民族)文化背景、雙方母公司自身特有的公司文化風格、雙方當事人個體文化素養形成了合資企業的文化，即一種新型的文化，這種新型文化實際就是各種文化的整合。這個框架強調在文化整合的基礎上創立合資企業新文化的構思，同時形成合資企業策略，制定合資企業管理制度，開發與利用人力資源，員工業績評估，市場開發與營銷策略等?？傊?，中外合資企業管理的基礎與原則是以共同價值觀念為核心的文化整合，以此創造1+1>2的管理效應。如圖1所示：

合資企業通過進行文化整合，可以共同搭建一種能夠超越和融合中外雙方文化的新型企業文化，搭起一座連接雙方心靈與理念的橋梁，以此融化合資雙方的文化差異，規范雙方的行為。

使合資企業得以成功的是人。—個企業通常是通過包括管理者和技術人員的共同努力才得以達到其共同的目標。因此，—個企業中來自兩個或更多母公司的人員之間的結合面應當予以仔細的管理，有必要演化出一個有其自己的價值系統和適合于該企業的新組織。

所有的企業都需要適合自身企業的管理模式、管理方法，合資企業亦是如此。外國的管理模式、管理方法是不能完全適應中國國情的。同樣，中國原有的企業管理制度也不一定完全適應合資企業的發展。找到一套適合于自身企業的管理模式就顯得非常重要。 人們通常認為，改變一個政策需要幾個月，改變一種制度需要幾年，而改變一種文化則需要幾代人的努力。可見，要改變一個民族的文化確實是一件十分困難的事情。但是，可以在不同的民族文化背景下，在一個合資企業內構造出一種能為中外雙方共同接受的新型企業文化，塑造一種新的企業精神，這用幾年的時間還是可以初步辦到的。中國企業的員工由于對計劃經濟體制下的中國國有企業的傳統文化理念失去了信心，因而需要一種新型的企業文化來填補“真空”。這就是中國員工對一種新型企業文化可能接受和認同的基礎。

三、結論

中外合資企業經營管理中的文化整合不是消除文化差異，而是利用文化差異，使之成為企業的一種財富，以提高合資企業的創造力和競爭力。因為在合資企業的經營管理中，如果能妥善對待文化差異，有效利用文化差異，企業管理者就能將由文化差異而產生的獨特見解為己所用，形成一種獨特的思維方式。以共同價值觀為基礎，進行文化整合。

中外合資企業是人類社會各種資源(物資、資本、人力、技術、文化、制度、管理)的跨國雜交產物。按照生物學的解釋，它的生命力應該更為強盛，因為在差異越大的伙伴之間進行的合作，其優勢互補所形成的綜合優勢就越強。當然，合作伙伴之間的差異越大，引起矛盾和沖突的可能性也就越大，這是不言而喻的。問題在于中外合資企業如何通過學習機制來強化優勢資源，彌補劣勢資源，縮短合作雙方的文化距離，增進雙方的理解和共同之處。