民營企業高層管理團隊建設的思考

黨的十五大進一步確立了民營企業在國民經濟中的地位，民營經濟作為社會主義市場經濟的重要組成部分在國民經濟宏觀格局中占有越來越重要的地位。民營企業的發展極不平衡，多數企業起點低、底子薄，整體層次不高，競爭力較弱，民營企業高層管理人員團隊的建設對民營企業的發展有著舉足輕重的影響。

一、高層管理人員團隊建設的重要性

1)高層管理團隊的建設有利于企業戰略管理。在現代企業管理中，戰略管理越來越復雜，決策需要的信息和能力也變得多種多樣，涉及到許多跨職能部門的處理，單純由一個人做出戰略決策不僅面臨個人能力上的欠缺，而且往往容易造成失誤或決策的片面化。

2)高層管理團隊的建設有利于企業長遠發展。要建立一個高效的管理團隊，須以和諧為主題，持之以恒的組織與協調，不因人員的更替而造成對企業的沖擊，影響到企業的持續健康發展。

3)高層管理團隊的建設有利于人力資源作用的發揮。在企業發展過程中真正起決定作用的是企業中的高層人才，高層人才應該整合成為一個有機的和諧團隊才能充分地發揮所長，高層管理人員在一個和諧的團隊氛圍中，通過彼此的競爭與合作才能形成的“合力”，高層管理團隊能優化人力資源配置，能協調各種資本要素，最終促成企業的不斷進步與長久發展。

4)高績效團隊有利于提升企業的核心競爭力。高績效團隊管理層的戰略性思考，能充分發揮團隊的決策力，大大提高決策水平，高績效團隊成員之間具有強大的互補性，在企業管理中能發揮群策群力，使民營企業更好地應付瞬間萬變的環境。高績效團隊的塑造是當前民營企業改善和提升管理水平的重要途徑，更是應對市場激烈競爭的需要。

二、民營企業高層管理團隊建設存在的主要問題

1)過分依賴家庭式經營。多數民營企業企業主既是管理者，也是實際操作者，集企業主與經營人于一身，企業決策通常是個人決定，隨著企業的發展，招人納賢，但根深蒂固的“鄉土”、“地緣”觀念認為親戚、同學、朋友最可信，這樣形成的高層管理人員的年齡結構、教育背景和行業經驗等方面跨度大，形成共識和溝通的難度大，以“情”代“法”，以“情”代“理”，處理問題難以公正公平，難于引進人才和穩定人才。

2)管理團隊內耗大。民營企業多為合伙企業，每一個創業者都可能認為自己對企業的發展起了關鍵作用，當企業發展到一定規模時，很容易因為對企業發展戰略、分配政策、用人問題等發生矛盾和沖突，引起企業的動蕩，管理團隊內耗大。

3)信息資源個人壟斷。由于民營企業中的個人行為嚴重，企業經營管理過程中的各種信息資源掌握在個人的手里，難以在整個管理高層得到有效共享，從而影響高層管理團隊的有效決策。

4)管理職權不清。民營企業的經營者大多依靠傳統的經驗管理，缺乏管理層次，高層管理成員的職責不清，大事小事老總直接管，團隊其他成員的積極性受到壓抑，在民營企業中還沒能完全建立起層次明確，責權清晰的現代企業管理制度。

5)缺乏有效的激勵機制。民營企業初創時，在企業高層人員的激勵上多采用經濟的方法，如物質獎勵、高工資、高獎金、高福利等，忽視建立有效的激勵機制，激勵方法和手段單調，難以調動大家的積極性和有效發揮人員的潛能，對人才進行有效的激勵。

三、民營企業高層管理團隊建設的基本對策

1、樹立戰略觀，建立和諧高層管理團隊

1)企業的發展要有戰略目標。高層管理團隊目標的實現要注意以下幾點：一是團隊目標要讓全體高層管理團隊共同參與，增強每個人的主人翁精神，強化責任心和工作熱情，明確團隊目標，更好地從全局考慮工作；二是注重目標的前瞻性和全局性，團隊目標應立足現實，著眼長遠，把握整體性；三是注重目標的可行性，要避免因目標過高而使團隊喪失斗志。

2)要形成和諧高效的高層管理團隊。管理團隊成員應該各有所長、角色鮮明、能力互補，建立高層管理團隊，既要考慮沖突和互補，由各類精英組成“權力聯盟”，高層管理團隊至少應有以下四種角色的成員：戰略家、管理者、企業家、領導者。戰略家富于遠見，為企業的發展進行戰略定位，形成企業愿景；管理者注重效率、善于執行，管理者的最高境界是“秩序”，有條不紊地實現目標、促成結果；企業家貴在創新，通過創新創造卓越的價值，實現企業跨越式發展；領導者立身行事依靠人格魅力，協調關系，平衡利益，形成和諧高效團隊。四種角色各有非常獨特鮮明的個性，戰略家和企業家更注重方向的把握，管理者和領導者更重視對下屬的激勵，戰略者可以大行不顧細謹，管理者通常于小處人手去做執行。在高層管理團隊中，一個人可以扮演多種不同的角色，某個具體角色也可以有多位具有不同能力和經驗的人員擔承。高層管理團隊聚合各種角色的人才，在決策時群策群力，就能有效的發揮團隊的強大作用。

2、強調和諧，提高高層管理團隊的整合能力

企業高層團隊和諧整合包括兩個大的方面，一方面為剛性整合，是指基于高層團隊組成結構、功能流程及各種制度的整合；另一方面為柔性整合，是指企業高層之間思想、愿景、價值觀、需求以至處世理事的原則、態度、方法等等的整合。將剛性整合的內容與柔性整合的思想進行有機結合，企業高層團隊整合的內容就變為構建企業高層資源合理配置與充分發揮協同作用的“大整合”系統，其實質是將單個高層資源的功效放大，并實現高層資源總體功能的聚變。整合以后的高層團隊不僅具有對外發展的“硬實力”、而且具有可以全面參與人才競爭的“軟實力”，每一個高層團隊的成員在盡展專業化所長的同時，也在集體管理和戰略協調中全面地發揮作用，形成團隊整合局面，構建企業高層團隊的整體“整合勝任力”。

3、創建學習型組織，保障資訊暢通

在知識經濟時代，創建學習型組織已成為組織生存和持續發展的迫切需要，高層管理團隊的團隊學習是提高團隊成員互相配合、整體搭配，實現共同目標的過程。企業高層管理團隊要營造一種學習氛圍，形成能不斷學習和適應環境變化的學習型團隊，通過不斷學習使團隊整體產生出色的成果，實現企業的創新性和協調性。企業高層管理團隊要推行知識共享機制，建立一個平臺，讓大家進行知識交流，達到共同學習，共同進步。高層管理團隊要及時獲得有效決策的信息和數據進行戰略決策與戰略管理，信息內容要涉及公司的戰略方向、管理層的業績發展和評價、組織人力資本的開發、公司的規章和道德表現、危機的防范與管理、資源的尋求與獲取等。民營企業要建立一個高效的高層管理團隊，就必須在高層管理團隊中保持有效溝通，使各種信息能及時在高層管理團隊間得到流通。

4、樹立系統觀，建立和完善信任與激勵機制

高層管理團隊精神的形成、管理團隊合作關系的建立在很大程度上決定于民營企業的信任與激勵機制。高度的相互信任既是團隊成員合作的前提，也是企業家得以授權的基礎，企業的高層管理團隊成員之間應相互信任，不能為了自己的私利，勾心斗角，相互拆臺，摻雜人為的因素，成員間的相互信任是很脆弱的，一旦被摧毀，就很難得到恢復；團隊的不同成員應具備有不同的能力，發揮著不同的作用，團隊成員能力再強也不可能大包大攬，適度放權使自己從眾多具體事務中抽身出來，民營企業家要加速觀念的轉換，廣納賢才，把權利和義務充分結合起來，建立起良好的團隊氛圍，分配不同的工作職責。

要充分調動高層管理人員的工作積極性和工作熱情還必須建立良好的激勵機制，根據馬斯洛需求層次理論，高層管理團隊的成員更加注重社會需要、尊重需要和自我實現的需要。高層管理人員所從事的工作具有極大的挑戰性，更加希望得到團隊的鼓勵與尊重，希望有地位、有威信，受到信賴和高度評價，更好的實現個人價值。準確的績效評估可以更有效的激勵團隊成員，公正合理的薪酬分配體系能充分調動高層管理團隊的積極性，一個和諧、溫馨的團隊，高層管理人員會有一種家的感覺，更能安心，施展才華，實現抱負。

參考文獻

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[責任編輯王建平]