在求新求變引領下的６σ管理

方興未艾的6σ管理

能使企業從根本上提高競爭力，靠的是品牌、品質、價格、服務和市場運作等等。要達到這些目標，僅僅憑借零敲碎打的改變是遠遠不夠的。企業需要一套標本兼治的，操作性強的，有效的管理體系和管理觀念。當今管理界，6σ管理倍受推崇，并已被其帶來的經濟利益和實踐證明了行之有效。從問世以來，世界上已經有眾多企業實施了或正在實施6σ管理。看看其中的一些世界知名公司，通用電氣、摩托羅拉、索尼、柯達、東芝、寶麗萊、西門子、杜邦、聯邦快遞、強生、德州儀器、諾基亞，這些公司有的屬于制造業，有的屬于服務業，足見6σ管理的廣泛應用性。

以客戶為關注焦點貫穿始終

“從客戶出發，為客戶服務”，不是說企業的產品符合某個行業標準就好了，殊不知滿足客戶的需求只是企業最起碼的準則。人們往往受思維定勢的束縛，認為自己是該領域的行家，一定知曉客戶需求。但是，一旦將視角移到客戶的角度，就會發現客戶需求與自以為是之間不盡相同。6σ管理要求了解客戶的期望需求，因為能夠幫助客戶成功的東西也能給企業本身帶來收益；要求不斷努力提高對客戶期望需求的理解和把握并且不斷超越這種期望需求，因為客戶需求往往處在動態變化之中；真誠地以客戶、以客戶滿意和創造客戶價值為關注焦點。6σ管理強調從了解客戶開始，從確定客戶的關鍵要求開始，改進和設計是以對客戶滿意和流程增值所產生的影響來定義的。企業往往有著諸多領域迫切需要得到改進，然而資源的有限性又決定了必須分清主次，將重點放在那些客戶最關心、對企業影響最大的方面，也就是“客戶質量關鍵特性”。它提示了在尋找質量改進和設計機會的時候，不能只從自身出發，專注于企業內部卻忽略外部的客戶，而應該將客戶的需求始終伴隨著項目開展的全部流程。

由于企業所有業務流程都是根據客戶需求而定的。因此，實施6σ管理流程改進和設計項目是開始于客戶并且所有相關活動亦圍繞客戶進行，最終是通過提高客戶忠誠度獲得企業的生存與發展。客戶忠誠度的提高也成為了企業提升競爭力的利器。有數據表明：美國企業，每提高客戶忠誠度5％，依所在行業和自身的成本結構不同，利潤可以提高25％甚至到80%。

系統的動態流程整合持之以恒

6σ管理中強調將企業作為系統來看待，而不是一些獨立的部門和孤立的流程的堆砌。系統是一個連續性的提高循環圈，運用一套完整的方法對企業的每一個流程環節，運作方式，以至于企業文化進行改進與控制。系統觀的提出已有幾十年歷史了，但是許多企業的認識還很膚淺。比如，由于管理上的需要，企業在其內部需設立一系列職能部門。但是，企業向顧客提供產品和服務的活動，比如，營銷部門簽訂合同，設計部門設計，生產部門制造，服務部門提供售后服務等等，是由一系列環環相扣的流程構成的系統。應該說，職能部門對實現有序管理是必不可少的，但同時也帶來了管理上的障礙。橫向職能部門之間很容易失去了協調。實際上，很多問題之所以長期得不到很好的解決，并不是企業不具備技術上的能力和條件，而是管理上的不協調，才形成了吞噬企業資源的黑洞。6σ管理關注企業的生產及服務的所有流程整合，它解決問題時經常需要突破企業內部的職能部門范圍，打破“點思維”的模式，進行“無邊界”合作。大量的改進機會正是在這種橫向流程的改進之中。因此，6σ管理團隊一般是跨職能的，并由對這些部門具有管理權的管理者作“擔保人”，以便能從系統上解決問題并獲得突破，并逐漸轉向以客戶為導向的業務流程驅動型的矩陣式管理組織架構。

6σ管理通過DMAIC和DMADV方法幫助企業進行業務流程再造和流程改善的工作。在DMAIC（定義，測量，分析，改進和控制）和DMADV（定義，測量，分析，設計和驗證）中的每個階段，都有一套系統，科學和經過企業成功實踐的工具和方法。6σ管理正是通過科學、有效的量化方法來分析企業業務流程中所有關鍵因素，并通過對關鍵因素的改進和設計從而達到突破性獲得產品質量與客戶滿意度提高的效果。6σ通過有效動態循環改進的方式，逐一將業務流程中的關鍵因素進行改善，從而不斷地提高企業的工作質量、產品質量和服務質量，進而使企業獲得實實在在的卓越管理能力和競爭力。

質量整體經濟效益展示σ水平越高越好

傳統的質量管理理論，將質量成本分為預防成本。鑒定成本、內部和外部質量損失成本四個部分。前兩者在開始時一般較低，并隨著質量的提高而逐漸增大。內部與外部質量損失成本正好相反，開始時由于合格品率較低，質量損失成本較大，但隨著質量的提高，則會逐漸下降。因此，在產品質量上就存在著一個理想點位：質量總成本最低，企業的收益最大。該點為最佳質量水平，其對應的質量成本即為最佳質量成本。據此，3σ質量水平被認為是在最經濟、最合理的質量水平區域。但從有關資料得知，達到6σ質量水平的企業，其質量成本還不到銷售額的10％，而達到3σ質量水平的企業是20％～30％。隨著質量的不斷提高，企業的利潤率不斷提高，質量成本占銷售額的比重不斷下降。傳統質量成本觀念認為，質量成本上升應加以限制：但如果質量成本增加引起的質量收入的上升幅度超過了質量成本上升的幅度，就應予以肯定。相反，質量成本下降是管理的追求目標，應加以鞏固；但如果質量成本下降所引起的質量收入的下降幅度超過了質量成本的下降幅度，則質量成本的下降應被阻止。質量成本只是質量經濟運行中的一個環節。質量經濟運行作為一個完整的過程，應從包括投入和產出兩方面來評價其整體經濟效益。

6σ管理的突破還在于揭示了，沒有“第一次就把事情做對、做好”而額外付出的成本是十分驚人的。就如冰山一樣，露在外面的是那些由于產品或服務不良而造成的成本損失。比如：報廢、返工返修、保修費用等，也就是傳統作為內部和外部質量損失成本所統計的部分，占銷售額的5－8％。但冰山還有隱藏在海面下的部分，實實在在地存在于企業中的成本損失，它常常是由于工作上的失誤或缺陷而造成的。包括：未準時交付的罰金、錯誤的發貨單引起的額外成本費用、由于設計生產周期延長而增加的成本、庫存積壓、緊急訂貨而多付的費用、工程更改不到位引起的報廢返工費用等等。正如冰山一樣，這些隱含的成本損失要比裸露的部分大得多，可高達銷售額的15－20％。6σ管理關注的目標是消除無附加值、負附加值活動。不只局限在降低生產流程的缺陷，不僅要消除產品與服務的不良質量，還要消除工作流程的缺陷，提高工作流程的質量和效益。6σ管理為企業帶來的將是實實在在的經濟效益，以至于σ質量水平越高，效益越高。

用數據說話如實反映客觀真相引導決策運作

在6σ管理的企業氛圍之中，決定了企業的經營者和決策者必須要用數字為依據，用事實說話，而不是只憑感覺和偏好。它要求用統計數據和分析方法來構筑對影響企業績效的關鍵變量和優化目標的理解。具體說來，6σ管理的組織形式和運作方式將數字與事實，團隊共識放置在個人的決策和自尊之前。這是6σ管理對企業行為與企業文化影響的重大體現。當人們不再僅憑感覺和推測來作出決定時，企業的行為就會更加科學化和有效。這是6σ管理的一個顯著的側重面。數據是測量的結果，也是分析和決策的依據。數據是過程運行情況的客觀反映，數據以它特有的方式顯示過程發生了什么以及改進的機會在何處。就像一句西方諺語說的：“我們相信上帝，其他人請用數字說明。”習慣總結“經驗”，而不能量化的經驗是難以學習和重復的。大量的改進機會就在身邊，在6σ管理中，要求使用數據做出正確的統計推斷，用數據準確地找到產生問題的根本原因。此外，實現“依據數據做出決策”不但需要數據，還要有從數據得出信息的統計技術。當然，6σ管理也不僅僅是統計技術的應用。它涵蓋的內容，不論從廣度還是從深度上來說，比統計技術要多得多。

凡此種種，較之其他管理模式和方法而言，6σ管理的演繹不僅只是各有不同的側重和強調，它在實踐中有著對應性很強和切實有效的規范、方法和程序引領，它站在其他管理模式和方法的肩上，以求新求變的姿態，配置、整合和超越了它們。曾經，全面質量管理、企業形象設計、流程再造、學習型組織、扁平化結構等等，一波波熱浪涌過。現在，6σ管理的突破，相信己經并且將會給管理界和管理實踐，帶來更強的沖擊和震撼。

（作者單位：上海大學商管學院）