我國現行生育政策下的家族企業繼承

一、我國現行生育政策使家族企業繼承變得更為嚴峻

隨著對人口問題重要性和人口發展規律認識的不斷深入，我國的生育政策結合各地的不同情況，出現了多元化的狀態。除對西藏藏族農牧民沒有限制生育數量的要求外，根據各地公布的近年來各省、區、市人民代表大會批準的計劃生育條例，其中關于生育數量的條款總計可達110多條。從整個國家來說，我國的生育政策規定的平均每個婦女生育的孩子數是大于1的。在這樣的人口政策的大前提下，假定由于家族企業主的特殊社會關系，存在多生的現象，對每一家的人口，我們可以有一個大致的合理估計——接近2小孩/每個家庭。按照傳統的家族繼承制，企業要選擇接班人，可供選擇的范圍集中在兩個人中，即使不得已把繼承范圍擴展至家族至親，由于現行的生育政策，繼承候選人數量也非常少；與傳統的中國家庭相比，現在的家庭人口數量已非常少，能否選擇出或者培養出合格的繼承者是一個值得商榷的問題。

二、我國家族企業繼承現狀

1、家族企業傳承的一般做法。家族企業繼承人事關企業未來的存亡，在接班人的選擇上各企業家也是苦心孤詣，相當慎重，都要經歷一個嚴格的過程。第一步，選定潛在的接班人。確定人選之后，暗中觀察接班人的表現。給其充分表現才干和品德的機會，通過細致的觀察，了解接班人的綜合素質。第二步，培養接班人。為接班人準備最優秀的專家顧問當他的老師，用固定的時間進行嚴格的培訓。不惜金錢，讓他參與企業的重大決策，在實踐中把前輩們的經驗和技巧傳授給接班人。第三步，培養輔佐者。挑選公司的一批骨干，讓他們協助接班人的工作，與接班人形成良好的默契，使其在接班后可以得到部屬有力支持和輔佐。第四步，發現備選接班人。當選定接班人后，還要繼續發現至少一位可以做接班人的家族成員；防止一旦現在的接班人出現意外或者發現不堪重任的時候，有合適的人選可以替補，不致出現震蕩和危機。

2、家族企業傳承后的績效。①成功的家族繼承。1994年，魯偉鼎擔任萬向集團總裁以來，先后完成了萬向主業母體“萬向錢潮”上市、企業“公司制”的改造和“走出去”跨國經營戰略的實施及國際化市場體系建立。目前，萬向汽車零部件的主導產品在國內已占有65%以上市場，產品為美國通用、福特等國際三大汽車廠配套。已在美國、英國等8個國家設立了26家公司，營銷網絡遍及60多個國家和地區。香港的長江實業是華人企業的領頭羊，李嘉誠在其兩個兒子只有八九歲時，召開董事會就讓他們列席會議。后來，李嘉誠拒絕剛從斯坦福畢業的兩個兒子到長江實業工作，要求他們自己創業。在加拿大兩人各自事業皆成功，然后又都回到香港在長江實業、電信盈科表現出色。李嘉誠這樣的安排奠定了長江實業未來發展的堅實基礎。

②不成功的家族繼承。2002年，尹喜地出任力帆足球俱樂部董事長一職，開始正式接手重慶力帆，經過幾年的實際運作，難以撐起力帆。一向強調家族治理的重慶力帆集團董事長尹明善很無奈，盡管兒子已經接班，但在力帆經營決策中，活躍在人們視野中的依舊是年邁的老者。傻子瓜子因爭權而內訌。傻子瓜子在經營過程中家族內部人員矛盾不斷，為了能化解這種經營局面，年廣久的兩個兒子與妻子們商議后，要與年廣久搞聯營，以化解他們在經營中的矛盾；但在誰掌權的問題上，兩個兒子和他們的妻子，要求年廣久任聯營后的“傻子瓜子實業(集團)公司”的監事會主席。商標用老子的，董事長卻是兒子當，年廣久認為這是篡位奪權。為了爭奪商標與經營管理權，年廣久一家又開始相互攻擊，直鬧得父子反目。傻子瓜子的經營在互相的內訌中日漸蕭條。

從我國家族企業繼承的實踐看：有成功的，也有不成功。就成功的繼承者而言，是否能在下次再出現企業繼承時，同樣做到這樣成功，誰也不能肯定。特別是在現有我國人口政策的約束下，怎樣傳承家族企業不僅是個人問題，也是我國家族傳承思想理念下的企業經營管理水平向前發展的問題。

三、變革我國家族企業繼承模式的原則標準和制度保證

1、更替領導應堅持的原則。領導的能力主要體現為：領導擁有異質型人力資本，即在特定歷史階段中具有邊際報酬遞增生產力形態的人力資本。相應地，被領導者擁有的是一種同質型人力資本，即邊際報酬遞減生產力形態的人力資本。群眾愿意與領導達成領導與被領導關系的合約，其核心就在于領導的異質型人力資本所擁有的邊際報酬遞增的生產力。

就企業的領導而言，企業家能力是企業成長的關鍵，企業是企業家能力作用的結果。正是通過企業家的不斷更替，才引導西方企業歷史性地不斷成長，創造了一個個百年老店和不斷涌現的國際500強。反過來，企業家能力的滯后、企業家更替的不足、企業家更替的滯位，導致了眾多中國企業成長不足，或在嚴酷的市場競爭中被淘汰，也是中國迄今沒有成長出具有國際500強競爭實力的家族企業的重要原因。這些經驗表明：成功的企業存在著一套以生產力為基礎的企業家更替機制，能夠適時更替自己的領導，引致企業的持續發展；而失敗的企業，問題也經常出現在企業家更替的錯位上。

2、我國家族企業更替領導的標準。在領導更替中判斷是否具有異質的人力資本是關鍵。但是，人力資本的異質性與同質性并不是固定不變的，由于邊際報酬遞增生產力屬性是可變的，在運動過程中，會逐漸演變成邊際報酬遞減生產力，異質型人力資本因而會演變為同質型人力資本。人力資本由異質型人力資本向同質型人力資本轉變的過程中，存在一個顯著的“轉折點”，即企業家的能力由邊際報酬遞增到邊際報酬遞減轉變的臨界點，這個過程中，其報酬還會達到最大值的頂點，可以稱為生產力的“極點”。人力資本生產力的“轉折點”正是領導更替的“轉折點”，是以能力為基礎的企業家程序更替的起點；從“轉折點”到“極點”的區間正是企業家程序更替的最佳時間區間。

3、領導更替的制度保證。就企業的領導程序更替而言，關鍵是：如何實現企業家理性程序更替與企業家自身利益的統一。從經濟制度上講，要實現將產權從傳統的貨幣資本與物質資本的范式徹底地轉到人力資本的范式上來。也就是說，產權是人力資本的產權，貨幣資本和物質資本實乃是人力資本產權化運營的結果。從管理體制上講，企業是一個純粹人力資本的合約，合約的各方都是人力資本的所有者（只有所有者才能參與合約）?，F代企業與傳統企業的本質不同，還在于傳統企業可以是人力資本一次性投入，而現代企業要依靠人力資本不斷追加投入才能獲得持續發展。即人力資本所有者擁有產權（股權），越是現代企業，企業家的股權化越明顯。當代世界成功企業的可持續發展，制度上都迎合了上述兩個方面人力資本動態產權化的要求。而失敗的企業或者說中國家族企業亦或國有企業發展的維艱，制度上都陷入了這兩個方面的陷阱。

四、家族企業可選擇的繼承方式變革方向

1、歐美家族企業繼承的方法。選擇引進專業管理和職業經理人。使家族企業融入社會，變成公眾企業，大部分創業者的衣缽繼承者退居董事會，盡情享受財富人生；廣大職業經理人群體，在為“食利者們”財富的持續增加而兢兢業業。家族企業有時采取“賽馬”的形式來篩選出繼承人，即先不明確指定繼承人，讓子女們充分表現，到一定的時候，成立一個包含各相關利益團體代表和立場公正的第三方委員會，大家投票選出最適合于領導企業繼續發展的人選。

2、日本家族企業繼承方法。為了避免繼承中家產分配不均而產生內訌和家族企業因繼承分家減小規模。日本的家族企業采用單子集中繼承制，即一般由長子集中繼承家產，其他兒子不得繼承。在選擇繼承人的過程中突破血緣限制，家族企業的繼承人不一定是家族的血緣傳人了，為了家業延續的需要，通過調整血緣的系譜關系，家族的傳承可以不受血緣關系的限制，如果子女能力不足以領導企業發展，則通過婿養子調整血緣：女婿一進門之后即為養子，更改為妻家的姓，完全取得妻家的繼承地位。因此，日本企業在挑選家族企業繼承人的時候，不拘泥于是否具有血緣關系，用品德和能力標準來選擇家業和家族企業的繼承人。所以，日本家族企業到了第一代，創業者的子女一般傾向于退到幕后，成為一個被動的股東，近年來，所有家族企業已經不再把高層管理的位置留給家族成員了。這種做法奠定了日本巨型家族企業的常青基業。

(作者單位：西安石油大學)