企業員工激勵機制的構建

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

企業員工激勵機制構建的必要性

1、全球化競爭的挑戰。加入WTO后，國內企業將經歷到嚴峻的全球競爭，若缺乏創新動力，組織生存的管理將面臨著最大挑戰就是如何使組織更加具有競爭力。

2、新技術的挑戰。盡管人們普遍認為“高新技術”只適用于空間科學和通信產業，但事實上新技術同樣存在于大多數產業中。所有的技術進步，要求管理者在適應技術進步，進行有效生產經營的同時，保持和開發企業的人力資源。

3、員工激勵和認同的挑戰。在對產業競爭追求中，一個主要障礙來自管理者和員工之間傳統的敵對關系，有時候員工對增加產量和提高質量并不感興趣，因為企業對獎勵規定得非常苛刻，員工績效很難達到規定水平。有些情況下以求量不求質為代價。低工作效率惡化了企業績效和管理有效性。要在不斷變化的環境中取得成功，企業管理者必須找到更好的激勵辦法。

4、勞動隊伍多樣化的挑戰。處于一線受過高等教育的員工，由于受人才市場供求關系影響，為解決就業，不得不進入企業從事體力勞動，這類人員從進入企業第一天開始，就表現為不安心本崗工作，不斷地尋求進入企業技術、管理崗位，只要有機會就會躍躍欲試。處于管理技術崗位的員工由于所處崗位需要與人交流，工作幅度、影響面較大，他們更關注工作的效果，關注別人對他的評價，所以他們期望融入團隊，工作上發揮一技之長，以得到別人的認可作為主要需要。通過需求的滿足，增強了自信心，獲得了自尊的滿足，同時贏得了尊重。作為人力資源管理部門，必須深入研究員工的需求，了解員工不同階段的最主要需求，才能制定有效的激勵措施，最大限度地調動員工的積極性，協調組織氣氛，使組織中的效率達到1+1＞2的效果。

企業運用好激勵機制的原則

1、物質激勵要和精神激勵相結合。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款、降職等。物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。事實上，人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性。但要注意幾個方面：①創建適合企業特點的企業文化。②制定精確、公平的激勵機制。③多種激勵機制的綜合運用。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

2、多跑道、多層次激勵機制的建立和實施。聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。因此，聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于1980年代第一代聯想人，公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入1990年代以后，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。

3、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則。激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境。企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

構建企業整體激勵機制框架的因素

在現代企業中，企業激勵范疇應該包括所有利益相關群體。具體可以劃分為：權益層、經營層和操作層。權益層指通過對企業投資，并以法定途徑獲得企業所有權的整個群體。在通常情況下，權益層即企業所有股權持有人。權益層從傳統意義上來說是企業激勵安排的主體，委托代理合約中的委托方。在企業激勵過程中，一切的激勵安排與機制設計，權益層的取舍起決定性的作用。經營層指在企業中專事決策、計劃、組織、協調與控制等職能的群體。這是現代企業中不可或缺的事實上的控制者。我們將能以市場機會為驅動力，戰略性地果斷決策，有效進行企業組織與控制激勵的企業高層經營管理人員確定為企業經營層范疇。一般而言，經營層都是在企業支薪的，同時，享受以績效為基礎的報酬政策。企業經營層對企業效率起著決定性的作用，因而，是企業激勵的主要對象。操作層指在企業計劃范圍內，負責企業技術創新，生產服務等具體操作環節的所有人員。在具體企業生產經營過程中，實際上就是除經營層以外的所有人員。現代企業生產組織正從傳統的串行生產向并行的團隊生產轉變；從高度專業化分工向以單元獨立與協作完成特定任務的形式轉變。因此企業生產的方式變化了，企業操作層的激勵也面臨新的挑戰。另外，在知識經濟時代的今天，企業技術創新是企業的生命線。而企業技術創新在企業內部往往是由企業技術人員完成的，建立良好的企業技術創新激勵機制，能有效提高企業的核心競爭力。

企業整體激勵框架構建的途徑

1、產權合約。由于產權合約是企業合約中的最高合約，這一合約的受益人是受法律保護的企業終極所有者，因此是最具激勵效應的途徑和手段。一般來說，產權合約最重要的激勵對象是企業投資者，即權益層。這種激勵是通過強調產權持有人對企業剩余的索取權和控制權而實現，這正是產權經濟學派所推崇的。在現代經濟活動中，產權合約正被廣泛地運用于對企業經營層和操作層的激勵。對這兩個層面的激勵是這樣實現的：首先，產權不再以簡單的現金或實物資本的投入數量來確定。人力資本的概念和理論使經營層和操作層憑借其技術、能力和經驗等獲得產權成為了可能。這種對企業經營層和操作層人力資本定價，并賦予產權的過程就是一個有效激勵的過程。其次，產權合約被分解成剩余索取和剩余控制兩個子合約。在這樣兩個子合約中，企業產權被分割，所有權與控制權相分離。在不改變產權歸屬的情況下，通過合約的形式，分配給企業經營層與操作層一定的剩余索取權與剩余控制權，構成對經營層和操作層的激勵。

2、組織設計。相對于產權激勵而言，組織激勵是一種內部激勵。其主要對象是經營層和操作層。一般可以從組織制度、組織結構和生產組織模式幾個方面進行組織激勵的設計。由于企業組織制度在各國公司法中或企業章程中都有較明確的規定，其可以彈性設計的余地小；現在最具激勵意義的組織制度研究是關于“分享制”的討論，分享制是指在不改變產權結構的基礎上，通過組織制度的安排，讓不包括企業投資人在內的企業相關人員享有參與企業剩余分配的權力，從而達到激勵企業經營者和勞動者的目的。

3、補償計劃。補償計劃是根據管理學特別是管理行為學理論的要求，針對企業內部人員是“社會人”的基本假設，提出在正常薪資以外進行對企業人員全面補償的措施，其基本依據是補償理論。該理論是在綜合各種管理激勵理論的基礎上，側重研究如何將各激勵因素通過一定的途徑得以實現，并在縱向橫向進行豐富和發展。補償理論的基本思想是，對雇員為企業所作的貢獻給予回報；對員工過去的學歷、技能、經驗等給予補償；對員工及其家庭未來的生活、學習、發展等進行保障。補償制度從兩個大的方面進行設計，即經濟與非經濟補償。經濟補償又分為直接補償和間接補償。直接經濟補償指個人獲得的工資、薪水、傭金及獎金和其他可變現的資本權益(如股票)等。間接經濟補償是指所有直接經濟補償以外的各種補償，如保險計劃：人身、健康、醫療、意外災害等；社會援助計劃：退休計劃、社會保障、傷病補助、教育補助、員工服務等。非經濟補償指和工作有關的激勵因素。經濟補償因為其直接、可觀察和具有強的現實性而始終受到企業雇員的關注，是最重要的補償。經濟補償既和企業組織有關，又和社會勞動力市場有關，還根據工作性質和個人條件不同而呈現差異。目前，在經濟補償計劃中，以業績為前提的獎金與提成被當前最為廣泛地運用。

總之，激勵機制在現代企業管理中的應用，其實質是如何對員工實施有效的激勵。企業管理目的就是充分利用現有資源，使組織高效率地運行，提高組織績效，實現組織既定目標。企業所擁有的資源無非是人、財、物、信息四大類，其中最重要莫過于“人”，其他資源均依賴“人”操作，才能發揮作用。從某種意義上說，“激勵是管理的核心。”只有充分激發員工積極性和熱情，才能通過他們實現計劃、組織、控制職能，維護系統正常、高效運轉，進而實現組織的目標。

（作者單位：西安亮麗電力集團有限責任公司）