企業集團化管理淺論

企業集團在我國的真正形成與發展是在改革開放以后，從孕育到實行至今已有20年的歷史，其間既有寶貴的經驗，也有深刻的教訓。不過嚴格說來，我國的企業集團形成與發展今天仍屬不成熟的摸索階段，特別是我國企業集團的組建及其運行中出現的種種問題亟待規范。

一、企業集團理論的概括

企業集團的概念有狹義和廣義兩種，狹義的企業集團僅指以金融資本為核心的壟斷財團，這類企業集團規模較大、實力雄厚、數量較少，如日本的三菱、三井、住友等和美國的摩根、洛克菲勒、杜邦；廣義的企業集團除此而外還包括以特大型公司為核心，通過控股、參股、契約而形成的經濟聯合體。

企業集團的產生與發展是市場以及其中企業雙方發展的必然產物，隨著市場中企業組織規模的不斷擴張，企業內部的組織成本就會超過市場的交易成本，因而導致企業規模不經濟，因此核心企業開始嘗試不把所有與已密切相關的其它企業一體化，而是把某些企業作為其外部組織，通過資金、技術、人事等紐帶和它們保持密切的聯系。這些企業仍是獨立經營的法人，但與核心企業又有密切的合作關系。核心企業在節約交易費用的同時，仍在一定程度上享有一體化組織的規模、范圍和分散風險的經濟性。這樣，出現了一種介于企業和市場之間的被稱為“準一體化組織”的新型經濟組織形式，就是企業集團。它在既降低企業組織費用的同時，又節約了市場交易費用，從而使整個經濟運行的費用最低——這是企業集團優于單體企業并得以產生、發展的根本原因所在。

二、中國的集團化公司的管理

我國大多數集團是在由計劃經濟向市場經濟轉軌的環境下由政府出面組建起來的，計劃經濟的烙印仍然顯而易見。集團組建起來后也是按國家計劃、政府指令運行的。因此計劃經濟體制的模式直接在企業集團的管理體制中表現出來。以國有企業為主的企業集團存在著對政府部門的依存關系，集團的管理體制和治理結構具有明顯的行政化特征。下面以目前主流研究方向母子公司的視角對中國的集團化公司的管理問題進行分析。

1、母子公司管理的含義

母子公司管理的核心含義是指大型公司總部或者高層，對下屬企業或部門采用的管理控制方式，其目的是為了更好的適應集團型、多元化企業的管理需求。

母子公司管理的概念包含了3個層次的含義：（1）母公司對子公司的管理，這是最常見的母子公司管理形式，比如寶鋼集團對寶鋼股份的管理；（2）母公司對分公司的管理，這種形式也很多見，分公司不具備獨立法人資格，在法律上可以分享更多集團公司的資源，比如東方網點網吧的總分管理；（3）母公司對供應鏈、聯盟的管理，這種形式不多見，一般是實力超群的集團公司才具備這樣的能力，比如沃爾馬對供應鏈的管理。

2、母子公司管理體系的內容

（1）管理平臺。母子公司管理系統工程的實施從母子公司管理平臺的搭建開始。管理平臺包括公司治理，集團戰略，組織架構，以及由此形成的管理模式。管理平臺之于母子公司管理體系，就好比地基之于建筑物一般，沒有地基，建筑物也可以建起，但是安全系數很低。所以，搭建母子公司管理平臺是母子公司管理的第一步。①公司治理。公司治理是企業最根源的層面，相當于企業生命的DNA，企業所有的管理體系、業務體系、權利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時治理管理也是母子公司管理中最為重要的環節之一，治理管理的底蘊就是通過集團內各權力機關相互之間的權力制衡和母子公司之間的職能制衡未進行集團公司管理運作。

②集團戰略。戰略的原意是指導戰爭全局的計劃和策略，母子公司管理平臺的集團戰略是指集團母公司的發展戰略。在當今不斷變化的外部環境條件下，集團戰略越來越顯示出其重要性，可以說合適的戰略是企業成功的前提。集團公司戰略規劃的有四個重點：遠景目標——為未來發展指明方向；發展戰略——如何把握增長機遇；業務組合——怎樣才能基業常青；總部價值——為競爭優勢創造源泉。與一般企業相比，集團公司的戰略包含了提升總部價值的內容。因此，母子公司管理模式的設計不僅承擔了一般企業戰略推動實施的功能，而且還通過構建強有力的總部來創造企業的整體競爭優勢。

③組織架構。在管理平臺最后成型之前，必須建立多個子系統與之配合，在這里我們強調的是合適的母子公司管理模式是需要合適的組織架構與之相匹配的。公司組織架構的形式有如下選擇：直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式。無論何種形式，運作的核心都在于在橫向戰略的基礎上，通過識別和管理關聯關系，使下屬各個職能部門獲取協同效應，增加競爭優勢。然而，影響集團公司組織結構具體形式很多，除了競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點，還包括企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段，等等，甚至包括經營者的風格。因而在現實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時混以事業部制和直線職能制。

④管理模式。在完成公司治理、集團戰略以及組織架構之后，下一步工作就是對母子公司管理模式選擇的主要因素通盤考慮，行業競爭態勢和機遇也直接影響母子公司管理模式的選擇與應用。

（2）職能管理

職能管理是母子公司管理的必控一環，職能管理包括戰略管理、財務管理以及人力資源管理。

①戰略管理。戰略管理一向是整個母子公司管理模式中的重心，在集團的管理體系中，戰略管理居重要地位，是集團管理的最高層次。母子公司戰略管理不僅要囊括總部的投資與產業管理，橫向管理的制度設計，更要包含子集團的產業戰略規劃，同時還要構筑一個大到足夠包容整個集團各個層面的戰略管理體系。

②財務管理。在母子公司管理體系中，最受人們關注的無疑就是財務管理了，因為財務數據指標是母子公司管理是否成功的重要標志，也是母子公司管理的核心。母公司之所以將資本投入于企業建立子公司或收購兼并其他企業而控制其成為子公司，最主要的目的是資本的增值，即使是短期內的市場占有動機，從長期看來都離不開其增值要求最為理想的財務的管理體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效的管理體系。

③人力資源管理。集團對人力資源管理的主要任務不是去發現人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。人力資源管理作為母子公司管理體系重要的環節，與一般企業的人力資源管理存在差異，集團人力資源管理重點強化人力資源戰略規劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發展職能。

（3）業務管理。業務管理包括研發管理、營銷管理、供應鏈管理以及品牌管理，業務管理不是母子公司管理必控的環節，但是任何有野心，想要繼續做大、做強的企業都需要認真的考慮。①研發管理。研發管理就是在研發體系結構設計的基礎之上，借助信息平臺對研發進行的團隊建設、流程設計、績效管理、風險管理、成本管理、項目管理和知識管理等活動。研發管理首先要確定研發體系結構，然后按照體系結構組建高水平研發團隊，設計合理高效的研發流程，借助合適的研發信息平臺支持研發團隊高效工作，用績效管理調動研發團隊的積極性，用風險管理控制研發風險，用成本管理使研發在成本預算范圍內完成研發工作，用項目管理確保研發項目的順利進行，而知識管理讓研發團隊的智慧聯網和知識沉淀。②營銷管理。營銷管理主要關注總部在營銷管理的核心——營銷年度計劃、預算上，扮演什么角色，如何在制定規劃的過程中傳達公司的意圖和保障重心，如何結合子公司的思考，如何從制度上消除營銷業績的波動和失控。③供應鏈管理。供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并使總成本最小。④品牌管理。在品牌大行其道的今天，集團公司管理如果不能與時俱進地順應時代的要求，是注定無法完成使命的。

如果集團公司能夠具備品牌管理的意識和能力，積極主動地對集團下屬企業的品牌施加強大的管理，實際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水。下屬企業即便是一只飄忽不定的風箏，品牌管理也就是那根不可須臾離開的長線。反過來，集團公司如果忽視或者說沒有能力對下屬企業實現品牌管理的話，則集團母子管理效果大大降低。

（4）管理機制。在完成了前三步之后，集團公司可以將一些制度、方法固化形成管理機制，母子公司管理機制就是，戰略規劃、經營計劃、預算體系、業務評價、管理報告系統、績效管理、審計監察+業務管理系統、橫向管理。

（5）管理環境。管理環境是母子公司管理的最高層次。管理環境包括管理職能和流程的協同性促進、信息管理、風險管理以及最后形成企業文化。

企業集團和企業以及市場或其它社會經濟組織一樣，是配置資源所有手段中的其中一種重要手段，運用企業集團來較好地發揮資源配置的功能，要充分根據企業集團的本質與功能及其形成的條件來選擇。

(作者單位：西安財經學院信息學院)