如何讓員工對工作高度投入

調查顯示，員工工作投入高的企業，其人均利潤比其他企業高3800 美元；人均銷售額比其他企業高27000 美元；人均市值比其他企業高18600 美元。平均而言，員工工作投入每增長一個百分點，就會使顧客滿意度提高0.5 個百分點。

正如通用電氣前總裁杰克#8226; 韋爾奇所言：任何一家公司，要在競爭中取勝，必須設法使每個員工對其工作高度投入。

心理體驗影響員工自我展現

工作投入這一概念最早由Kahn 提出。工作投入的概念提出后，引起了越來越多學者的注意，學者們根據各自的研究對之提出了不同的看法。其中Schaufeli 等人以Kahn 的理論為基礎提出的工作投入概念及其結構，得到了大多數學者的認可。他們認為工作投入是一種與工作相關的、積極的、完滿的情緒與動機狀態，具有持久性和彌散性的特點。這一狀態包含活力、奉獻和專注三個維度?；盍κ侵競€體具有充沛的精力和良好的韌性，愿意為自己的工作付出努力而不容易疲倦，并且在困難面前能夠堅持不懈；奉獻是一種對于工作的高度卷入狀態，并伴隨著對工作意義的強烈體驗，以及自豪感和飽滿的工作熱情；專注則是一種全身心投入到工作中的愉悅狀態，感覺時間過得很快而不愿從工作中脫離出來。這里需要指出的是，工作投入與以往所強調的組織承諾之間存在著較大的區別。組織承諾是指員工認同組織的價值觀和目標，愿意為組織付出努力并希望繼續留在組織，是對組織的一種情感依賴。組織承諾有助于我們理解員工如何看待他們自己、他們的工作以及這二者之間的關系。但這種理解太過寬泛，很難描述員工在特定工作任務情境中的日常表現和體驗過程。而工作投入則直接關注于工作情境中，員工的心理體驗影響他們在任務執行過程中的自我展現。

工作投入的效能

實證研究表明，工作投入不但可以改善員工的工作態度，進而對他們的工作行為及績效產生正面的影響，而且能夠提升整個團體或組織的效能。具體而言：

對工作態度具有顯著的影響。員工的工作投入對其工作滿意度、積極工作情感以及組織承諾均具有顯著的正向影響，說明隨著工作投入程度的提高，員工對工作本身的情感和滿意度以及對組織的承諾程度也相應提高。此外，研究也證實了工作投入對員工的離職意愿具有顯著的負向影響，即員工對工作的高度投入能夠顯著降低其離職的傾向。

對工作行為及績效具有顯著的正向影響。在工作行為方面，工作投入可以促進員工的前瞻行為（如主動地采取行動以改善外部環境、積極追求學習目標等）；在工作績效方面，員工的工作投入與其工作績效存在顯著的正向相關，說明員工的工作投入程度越高，他們的工作績效也相應越好。

能夠緩沖壓力源的負面影響。工作投入在外界壓力源與個體的壓力反應之間起到了一種緩沖期的作用：在面臨相同的壓力源（包括工作方面的壓力以及家庭方面的壓力）時，與工作投入較低的個體相比，工作投入高的員工其心理緊張程度較低，軀體癥狀也較輕。

能改善個體所在的組織或團體的效能。員工的工作投入對顧客滿意度、生產力、利潤率以及單位總體績效等組織效能指標均存在顯著的正面影響，并能顯著地降低員工流失率和事故發生率。工作投入對組織的服務氣氛（指員工對組織所期望、支持和獎勵的關于顧客服務和服務質量的行為及辦事方式的共同知覺）也具有正向影響。此外，研究還表明下屬的工作投入能夠提高管理者的管理有效性。

工作投入的策略

學術界在對工作投入相關問題進行深入研究的同時，實踐領域對員工的工作投入狀況也越來越重視。那么，哪些因素會影響員工的工作投入呢？針對這一問題，學者們以各類組織的員工為考察對象，進行了廣泛而深入的探討。從相關實證研究結果看，影響工作投入的因素主要包括以下兩個方面：一是個體自身因素，如個體的人格特征、效能感等；二是與工作相關的因素，如工作本身的特征、工作適配性、工作資源、組織支持、組織公平以及工作情境中的人際關系等。鑒于此，我們認為企業可從以下幾個方面著手，有針對性地促進員工對工作的投入。

通過工作設計及再設計，改善工作本身的因素。首先，增加工作所需技能的多樣化，使員工在執行工作的過程中，能夠使用多種不同的技能；同時要提高工作任務的完整性和重要性，即要求員工完成一個完整的、能夠產生影響的任務，并向員工提供及時、準確的反饋信息。這些方面有助于使員工感覺到自己所從事的工作是相當有意義的，并且具有一定的挑戰性。而研究表明工作的意義感和挑戰性能夠直接地提高員工的工作投入度。

提高工作的自主性，并讓員工參與到工作決策過程中去。工作自主性是指員工自我感覺能夠獨立地控制自己的工作，包括決定工作方法、工作程序、工作時間和地點以及付出多少努力等。如果員工可以自主地決定如何開展工作，這無疑在很大程度上，體現了組織對員工的信任和肯定，進而改善員工對組織的認同感以及對工作的投入程度。

使員工與其工作職位相匹配（即人職匹配）。每個人都有自己的能力及人格特點，而每一種職位由于其工作性質、環境、條件、方式的不同，對任職者的知識、能力及人格等也有不同的要求。因此，在進行員工的選拔和安置時，就要注意根據個體的特征來選擇與之相對應的職位，即進行人一職匹配。如果匹配得好，個體的特征與職位要求協調一致，則員工的工作投入程度和工作成效就比較高；反之則無論工作投入還是工作成效都很低。

提升員工的效能感。研究發現，員工的效能感與其工作投入存在顯著的正向影響，即效能感提高，個體的工作投入程度也相應提高。

效能感的提升方法主要有三種：

——向員工提供能夠親身經歷成功的機會（當成功是通過努力工作而非輕而易舉地獲得時，其效果尤為顯著），這種直接經驗是效能感最有力的信息源。

——提供培訓以直接提高員工的工作能力，并使他們掌握完成工作任務所需的分析策略（如決策程序）和心理策略（如心理放松），同時也要指導員工如何恰當地運用能力和策略去完成工作。

——給員工提供諸如任務特征、復雜程度、工作環境等方面的信息，并指導他們如何更好地控制和利用這些信息。

改善員工的組織支持感。員工感受到的來自組織方面的支持，能夠顯著增加他們的工作投入度并緩解他們的工作壓力。因此，組織應主動了解員工在工作任務達成過程中遇到的困難，并及時地向他們提供完成其工作所需的資源（包括資金、設備、原材料、時間、空間以及培訓等）；同時也要注意支持措施的針對性，即根據不同員工的實際需要采取有針對性的措施，只有這樣才能使支持措施發揮出最佳的效果。另外，有效地傳達高層領導者的支持，會直接對員工的組織支持知覺，產生極其顯著的正面影響；而高層領導在管理實踐中，也有必要展示出對普通員工的正面評價，并通過具體行動，來體現對員工的重視及關懷。

提高員工的組織公平感。組織公平可以分為兩類，即分配公平和程序公平。前者是指對所得到的結果公平性的知覺；后者則是指員工對用來確定結果的程序和方法的公平性的知覺。研究發現，組織公平感是工作投入的一個非常重要的前因變量。員工如果對自己的付出與所獲取的回報感到公平，就會愛崗敬業，增加工作投入；相反，公平感的缺失會降低員工的工作投入，并導致工作倦怠、消極怠工等不良后果。因此，對于組織來說，應建立科學的績效考核和薪酬系統。同時要完善員工參與制度，員工參與的內容很多，包括對組織的發展戰略、分配制度、獎勵制度、晉升制度和考評制度等的制定和實施。研究表明，不管最終的分配結果是否公平，只要員工有參與的權利，而且實際參與了，公平感就會顯著地提高。

減少人際消耗及人際沖突的發生。無論是與領導或同事發生正面沖突，還是感覺到了人際關系的復雜和潛在的危險，都是極其耗費精力的，其直接后果影響心情和工作動力。感覺不順心、受排斥，這些都會使員工身心疲憊，最終造成低工作投入和高工作倦怠。因此，企業應主動采取措施將沖突發生的可能性降到最低?？尚械姆椒òǎ?/p>

1．加強員工素質教育，轉變員工的態度和行為，培養他們的友好協作精神，使他們樹立以協作促競爭、以競爭促協作的新型競爭觀念。

2．努力建立起共同的價值觀和暢通的意見溝通渠道，使上下級、同事之間經常交流意見，增進了解和共識。

3．在進行專業技能培訓的同時，企業應重視員工的人際訓練和情緒能力訓練，以提高員工的體察能力（即能夠敏感地覺察并理解他人的感受和需要）。諸如福特、通用電氣、強生等大公司以及香港電信，這些公司都將情緒能力訓練作為員工培訓的重要組成部分，并取得了非常理想的效果。