全球戰略與企業網絡

從20世紀60年代開始，美國(之后是歐洲)半導體企業將勞動密集型的芯片裝配生產線轉移至東亞低工資地區，特別是中國香港、馬來西亞、新加坡和泰國。這些國家和地區勞動力成本很低，并且提供關稅豁免的優惠。不過，在電路板組裝行業。國內的合同制造商也只是在需求旺盛時期，在品牌廠商內部生產能力開發殆盡的情況下，暫時發揮“緩沖器”的作用，并沒有真正替代企業內部的制造活動。

到了20世紀80年代，美國那些大量生產價格敏感產品如磁盤驅動器和個人計算機等的品牌電子企業，開始跟隨海外半導體工業，到亞洲尋求低成本的勞動力，這在很大程度上也成就了東亞的崛起。

90年代初期，一些美國品牌電子企業改變了它們對合同制造商的策略，過去它們只是把合同制造商作為過剩能力的提供者，而現在更多地出于戰略目的它們開始最大程度地利用合同制造商的能力。品牌電子企業要求它們的合同制造商具有“全球觸角”，其結果就是北美合同制造商從90年代中期就開始積極開展國際化經營。

事實上，跨國公司作為現代企業高度發展的產物，已進入多產品、多職能、多工廠、多國家的發展階段。而且，隨著經濟全球化向縱深方向發展，企業間跨國界的競爭愈演愈烈，于是越來越多的跨國公司為確立全球意義上的競爭優勢，開始在全球尺度上配置和調控價值鏈。除了繼續推進其銷售職能和生產職能的國際化外，創新活動一研究與開發職能也開始走出國門，加入到國際化行列，有些跨國公司甚至連中樞管理職能也部分轉向海外，在海外設立地區總部。不僅如此，跨國公司基于公司總體戰略目標，對上述分散于全球的價值鏈的各項職能活動加以控制和調整．以謀求全球協同效應。作為一個跨國界的、龐大的和復雜的組織，跨國公司之所以具有比活動空間僅限于一個國家范圍內的民族企業要高得多的盈利能力，在很大程度上得益于其全球戰略和全球生產網絡的建立。有了全球戰略資源的支持，跨國公司便獲得了“潛在的地理柔性”：一方面通過將價值鏈中的各項職能活動分布于不同的東道國，以充分享受該國特有的區位優勢(自然資源、資本和勞動力等生產要素，投資優惠、貿易壁壘、投資補貼等政策差異，以及科技人才、國家創新系統等特殊資產)；另一方面，當圍繞跨國公司的國際、國內經營環境發生重大變化時，跨國公司可以靈活地調整區位和轉移區位，以增強適應環境的能力。

在20世紀90年代建立的北美計算機和網絡電子企業，如蘋果電腦、惠普、IBM等，都已迅速地將它們的電路板和產品組裝業務外包出去，特別是將它們大部分國內和離岸生產設施賣給了合同制造商。在90年代后期，外包的趨勢也開始影響到了歐洲主要的通訊基礎設施供應商，特別是阿爾卡特、愛立信。1997年，愛立信做出了一系列決定性的舉動，首先將生產外包給偉創立公司(Flextronics)、SCI和旭電公司(Solectron)，然后將設在瑞典的國內主要生產設施賣給了Flextronics，將在巴西的一個工廠賣給了Solectron。2000年，愛立信又將僅存的移動電話生產線轉給美國的合同制造商，它在美國的生產設施最后也賣給了SCI。

跨國公司的生產分支機構是繼銷售分支機構之后，最早在大多數國家建立起來的分支機構。促使企業將自己所有權優勢以內部化的方式同東道國區位特定優勢相結合起來開展國際生產的主要理由是：保證自然資源的穩定供應；占領市場；降低成本。這三大理由在世界經濟發展和跨國公司同際經營的不同時期，其重要性發生了重大變化。在資源的供需矛盾較突出的時期，跨國公司對國外資源開發投入巨額資金，以確保資源的穩定供應，后來因世界上出現了很多大規模、高品位資源供給基地，又由于技術進步，對資源的依賴性減小，資源在產品總成本中所占的比重也急劇下降，相應地對資源開發的直接投資趨于減少。在交通通訊手段并不十分發達、世界各國市場被物理的(空間距離)和人為的(關稅壁壘等)障礙分割成各個獨立的市場時，占領市場和擴大市場份額，成為企業最為關心的課題。經濟全球化、信息通訊技術革命的到來和發展中國家廣泛地融入到全球經濟中，為跨國公司提供了低成本區位。迫于成本壓力的跨國公司，將勞動密集型終極產品和勞動密集型生產工程大量地向發展中國家轉移，通過企業內工程間的國際分工，生產出具有價格競爭力的產品提供給世界市場。

隨著國際競爭的白熱化，成本競爭已擴展到所有行業和所有產品領域，只是成本競爭力在綜合競爭力中的重要程度在行業間、產品間有所不同。激烈的成本競爭，刺激了產品生產技術的革新，其中最具革命性意義的莫過于模塊化制造。模塊化制造的基本原理是按照模塊化原則將制造系統分解成一些結構和功能獨立的標準單元模塊，然后按照特定模塊化產品的制造需求進行模塊的組合而完成終極產品生產。模塊化生產技術的出現，極大地促進了國際分工：首先，一個整機廠商沒有必要內制所有的模塊，完全可以將業務集中于具有優勢的設計規則的制定和關鍵模塊的生產上，其余可以外包給其他企業，因而大大地促進了企業間分工；其次，所有模塊的生產也沒有必要在一處或一個國家進行，可以分散到最佳區位上，因而大大地促進了空間分異——生產的地域分工和國際分工；再次，模塊化生產極大地促進了國際一體化生產網絡的發展，從而極大地推進了國際貿易的發展。模塊化也改變了企業的收益結構。在產品的價值構成中，上游(研究與開發、關鍵模塊、試制品的生產)和下游(品牌、銷售、服務)兩端的附加值高，位于中游的裝配的附加值最低，使產品價值鏈的收益結構呈兩端高、中間低的形態。因此，跨國公司將經營資源向價值鏈兩端集中，進一步加強對研究與開發、設計、品牌、流通渠道的控制，同時將附加值低的生產活動向低成本區位轉移。但是，東亞國家的契機正是來自跨國公司實施的價值鏈的國際網絡化戰略，他們恰當地找到了在國際生產網絡中的定位，并為進一步的發展鋪平了道路。

正如前面所提到的，在IT行業中，合同制造商的成長主要集中在最頂端的個別企業中。據《電子產品趨勢公告》估計，前五名的合同制造商1999年共占有合同制造市場38％的份額，到2003年這一份額估計將達到2／3左右。最大的合同制造商中的每一家都建立了全球網絡，該網絡是由：批量生產低端產品的基地，大部分位于亞洲、東歐和墨西哥：以中等規模生產高端產品的基地，主要集中在加拿大、美國、西歐和現在的日本；工程技術含量高的“新產品引入中心”，一般離重要客戶的設計活動較近的地方：完成最終組裝和根據訂單要求對產品外形進行最后處理的工廠，一般離主要的交通樞紐近的地方，如阿姆斯特丹和田納西的孟菲斯等地。這些合同制造商在東亞特別是東南亞地區都大規模投資建設批量生產基地，對中國的這方面投資也越來越多。

無論如何，越來越復雜的企業網絡已經成為IT產業發展的重要趨勢，也是IT企業全球戰略的重要傳導機制。