企業(yè)家傳幫帶

后浪推前浪的創(chuàng)新精神對商業(yè)的壯大繁榮固然重要，但另一種力量亦不可忽視—商業(yè)隊伍自身的相互扶持與提攜。

“要控制創(chuàng)業(yè)團隊的人數(shù)，這是創(chuàng)業(yè)的最基本原則。而這是我們花了兩年的寶貴時間，吸取了血的教訓(xùn)之后才明白的。”中文在線CEO童之磊，在講起第一次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時仍心有戚戚，“我是搖籃計劃的創(chuàng)業(yè)者中唯一一個讀過MBA課程的。但是真正做企業(yè)的時候，就會發(fā)現(xiàn)不夠用。那時候我們創(chuàng)始人就有十幾個，每天開會到很晚，爭論到拍桌子，決策非常之艱難和痛苦。”童之磊是AAMA協(xié)會（亞美商會）舉辦的“搖籃計劃”項目的第一批創(chuàng)業(yè)者。雖然在MBA學(xué)習(xí)時，他總拿高分，但理論的死板根本不能應(yīng)對創(chuàng)業(yè)路上的多變。

創(chuàng)業(yè)者們的困惑不僅在公司的決策上，在創(chuàng)業(yè)路上的寂寞和創(chuàng)業(yè)鏈上信息的缺失，都可能讓他們功虧一匱，甚至一蹶不振。有資料表明，中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)失敗率高達70%，學(xué)生創(chuàng)業(yè)失敗率甚至到了99%。倘若沒有獲得風險投資的青睞，除了從高科技創(chuàng)業(yè)園那里獲得的政策信息，創(chuàng)業(yè)者在外部得到的支持非常有限。

正是看到這一點，德勤華北區(qū)主管合伙人顏漏有、清華創(chuàng)業(yè)園總裁薛軍、清華紫光副總裁彭志強以及《綜藝》總編郭晉華在2006年年初提出了“搖籃計劃”的設(shè)想，來幫助新興的公司。該計劃預(yù)計在五年內(nèi)，由業(yè)界的代表人物來輔導(dǎo)100位創(chuàng)業(yè)者，期望在他們中間能出現(xiàn)一些企業(yè)家，他們的公司因為他的創(chuàng)新，或者能推出一些新的產(chǎn)品和服務(wù)，而對社會有所貢獻。這些CEO被他們稱為未來的商業(yè)科技領(lǐng)袖。

這是一種全新的交流方式。雖然在GE、德勤這些跨國公司，也會有導(dǎo)師幫助新人的培訓(xùn)方式，但是在中國高科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，這樣的交流方式卻很特別。智慧究竟能否在這樣的交流中得到傳承？創(chuàng)業(yè)者有沒有獲得他們需要的東西？這些導(dǎo)師在付出寶貴時間的同時會不會也有所得？在“搖籃計劃”進行半年后，導(dǎo)師和創(chuàng)業(yè)者分別給出了他們的答案。

高手與高手的對話

“‘搖籃計劃’是我們利用業(yè)余時間做的公益性項目。因為每個人都很忙，所以只能抽時間開會，或者是發(fā)電子郵件討論問題。有一次到晚上11點了，我們還在發(fā)郵件討論搖籃計劃的細節(jié)，而且每個人都熱情高漲。”郭晉華回憶道。從2006年5月開始，顏漏有、薛軍、彭志強和郭晉華這四位AAMA的成員，就在為“搖籃計劃”親自寫文檔、打電話給各大創(chuàng)業(yè)園尋求合作……彭志強將它稱之為一件“費力又討好”的事情。

“我們在公司里的事情，有時候可以讓秘書和屬下代勞，但是有關(guān)‘搖籃計劃’的事情，就都是親力親為，沒有人可以代勞的。”彭志強很樂在其中。他說自己是個很認真的人，寫PPT、聯(lián)絡(luò)人、打電話約面談等都是自己親力親為，而顏漏有則比他還認真。“有一次上午他和中石油、中石化等三家公司開會，開完會就和我們討論搖籃計劃的事情。他花在創(chuàng)業(yè)者身上的精力，不比花在中石油項目上的精力少。”

導(dǎo)師的邀請、創(chuàng)業(yè)者的篩選，這本身就是一個龐大的工程。而要長期跟蹤導(dǎo)師和創(chuàng)業(yè)者的交流，并定期舉行活動，又是一件勞心且費時的事情。

2006年是搖籃計劃的第一年，從2006年4月30日開始，和勤軟件有限公司董事長兼總裁李漢生、德勤華北區(qū)主管合伙人顏漏有、清華控股有限公司總裁宋軍、諾基亞中國區(qū)總裁何慶源、北京產(chǎn)權(quán)交易所總裁熊焰、華登國際董事總經(jīng)理曾之杰、史賓沙管理顧問公司北京代表處執(zhí)行董事馬堅、納斯達克中國首席代表勞倫斯·潘、微軟公司副總裁兼微軟大中華區(qū)首席執(zhí)行官陳永正，以及北極光創(chuàng)投高級顧問楊鐳這10位在IT、電信領(lǐng)域最重量級的人物，和搖籃計劃的執(zhí)委會一起，接觸并挑選創(chuàng)業(yè)者，成為搖籃計劃的首撥導(dǎo)師。

包括中文在線CEO童之磊、億友娛樂CEO馬云、互動在線CEO潘海東以及萬普世紀傳媒CEO黃波在內(nèi)的17位創(chuàng)業(yè)者，與這10位導(dǎo)師結(jié)成了一對一的交流關(guān)系，他們的交流將持續(xù)兩年。同時，導(dǎo)師也會就自己擅長的領(lǐng)域，對創(chuàng)業(yè)者進行一對多的培訓(xùn)，甚至?xí)o特別的項目進行多對一的輔導(dǎo)。

無論是剛創(chuàng)業(yè)一年的黃波，還是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者馬云，抑或其項目被各位導(dǎo)師看好的童之磊，他們都是經(jīng)過層層篩選出來的。彭志強介紹到，所有的創(chuàng)業(yè)者都是由各高科技創(chuàng)業(yè)園推薦，再經(jīng)過導(dǎo)師的面試脫穎而出的。主要的篩選條件是看其本人是否有很大的上升潛力，公司的商業(yè)模式是否具有一定的新意和可能性。這批選出來的創(chuàng)業(yè)者，他們的公司基本已經(jīng)度過了生存期，正處在上升階段，在顏漏有看來，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻。

這些年輕的創(chuàng)業(yè)者很多在學(xué)校就開始創(chuàng)業(yè)，他們具有對行業(yè)的專業(yè)知識，本身公司也有成熟的商業(yè)模式，缺少的就是實戰(zhàn)經(jīng)驗。一個歷經(jīng)酸甜苦辣、失敗成功的業(yè)內(nèi)前輩，和他們分享的不僅僅是戰(zhàn)略的決策，更多的還是人處于各個階段所應(yīng)具備的為人處世的方法以及心態(tài)。這些都不是MBA課本可以教給他們的。而這些年輕人的創(chuàng)業(yè)激情、對新事物的不同認識，又恰恰給了前輩們很多啟發(fā)。

從這個角度看過去，“搖籃計劃”更像是兩代企業(yè)家之間對話的一座橋梁。

智慧更多來自碰撞

“以前和一些年輕的創(chuàng)業(yè)者見面聊天，目的很明確，就是將他們變成自己的客戶。”顏漏有笑著說。而現(xiàn)在，他對搖籃計劃中的創(chuàng)業(yè)者有了一些牽掛，“第一次見到童之磊是在2005年的AAMA年會上，就是見面打個招呼而已。而現(xiàn)在我會很關(guān)心他，因為對他的情況比較清楚了，每次見到他，就會問他項目推動得怎么樣了，募資進行得如何？前兩天我還將在軟銀的演講資料寄給他，給他上市作些參考。”顏漏有不是童之磊的導(dǎo)師，但他表示，兩年的培訓(xùn)期之后，相信他們已經(jīng)建立了朋友式的友誼，有什么困難也會打個電話來咨詢一下。

童之磊的中文在線是被眾多導(dǎo)師定位特別輔導(dǎo)的項目，他本人也有在三年內(nèi)進軍納斯達克的信心。但在這個時候，往往容易受到外界機會的干擾，迷失方向。譬如最近他有一個機會收購臺灣的一個電子書出版商，能讓中文在線的營業(yè)額增長到幾億元人民幣，這對本身才有幾千萬元營業(yè)額的中文在線來說，誘惑很大。這些導(dǎo)師近期給中文在線做了一次集體診脈，為童之磊的遠景規(guī)劃捋順了思路。

而導(dǎo)師與創(chuàng)業(yè)者之間一對一的交流卻是搖籃計劃中最重要的部分。現(xiàn)在對導(dǎo)師和創(chuàng)業(yè)者之間交流的跟蹤反饋，是彭志強親自在跟進，“導(dǎo)師有他們明確的義務(wù)和責任的，每個月有一次兩小時以上的交流這是肯定要保證的。”

“每次見何慶源之前，我都會把要討論的問題想清楚，并發(fā)郵件給他。”馬云會不時地找話題去和何慶源討論，“因為導(dǎo)師的時間都比較寶貴，所以我們就只能見縫插針了。”看起來馬云見縫插針的技術(shù)很不錯，他和何慶源的交流已經(jīng)非常深入了。

“其實我和馬云的行業(yè)不是很融合的。馬云的交友網(wǎng)站對我來說是新鮮事物，因為我交友的時候還沒有互聯(lián)網(wǎng)。”何慶源說，“在我們的工作圈子里很少能接觸到這些年輕的企業(yè)家，我們也不是很清楚這些年輕人到底在想什么。但是在每次兩小時的交流之后，能知道很多新事物，也能找到很多投資的機會。”

馬云的億友網(wǎng)在2006年年初被法國的Meetic以2800萬美元并購，由此億友成為歐洲跨國公司在大中華區(qū)的分支機構(gòu)。所以最近馬云在向何慶源學(xué)習(xí)如何進行國際化的管理，何慶源在國際性大公司，在中國通信行業(yè)有18年的經(jīng)驗，如何跟總部溝通，并將產(chǎn)品更好地本地化，都給了馬云很好的建議。馬云認為：“他并不是要告訴我生意上怎么走。我從他那里學(xué)到的是為人處事的精神，這種精神可以幫我建立起良好的商業(yè)環(huán)境。”

剛剛創(chuàng)業(yè)一年的黃波是這批創(chuàng)業(yè)者中年齡最小的CEO，因為其網(wǎng)站太年輕，黃波一度成為爭執(zhí)的話題，但因為導(dǎo)師們看好他個人潛力，以及手機廣告媒體這個新生事物而得以入選。作為年輕的管理者，他還不知道太多管理技巧，公司從30人擴展到50人之后，工作效率沒有上升，反而下降了。于是他開始摸不著頭腦，“明明我什么事情都事必躬親了，為什么效率還下降呢？”他的導(dǎo)師馬堅告訴他要將具體的事情合理分配給自己的團隊去做，而要將更多的時間用來作戰(zhàn)略安排。

楊鐳在搖籃計劃的年度交流會上稱：“CEO是世界上最孤獨的職業(yè)。”大到戰(zhàn)略，小到打印紙是否要雙面打印，這些基本的問題，都需要自己解決。雖然這些導(dǎo)師們沒有什么創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，但這些創(chuàng)業(yè)者所經(jīng)歷的苦悶、孤獨、從生存期到成長期的艱難爬坡，他們都曾經(jīng)歷過：李漢生的和勤是從他自己開始的；何慶源同諾基亞也是絕地反擊，開始被摩托羅拉打得很慘；楊鐳剛進掌上靈通時，公司也一般，后來做到上市，算不算創(chuàng)業(yè)呢？……他們深刻了解到，當創(chuàng)業(yè)者艱難的時候，“有個人能跟你說說話，都是好的。”我們今天的創(chuàng)業(yè)者缺少的，就是能夠撇清利益關(guān)系、站在中立者的立場、給企業(yè)提出意見的人。

未來科技商業(yè)領(lǐng)袖

顏漏有不否認，搖籃計劃是想孕育出新一代的科技商業(yè)領(lǐng)袖。不過，在他看來，一個杰出的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，若他的產(chǎn)品對社會有所貢獻，就是科技領(lǐng)袖了。這更像是一個企業(yè)家的階層，會對未來經(jīng)濟格局產(chǎn)生一定影響。

AAMA 26年來在美國硅谷的發(fā)展，基本上代表了美國高科技特別是硅谷發(fā)展的縮影。楊致遠等成功的亞裔企業(yè)家，在過去幾十年中，在硅谷從邊緣位置進入高科技主流的位置。在硅谷，高科技企業(yè)都有其比較成熟的發(fā)展模式，高科技企業(yè)將科技、資本和管理融合的技巧以及環(huán)境都很成熟。

而中國的高科技史很短暫，“在1980年以后，中國的高科技企業(yè)，基本是由國企開始轉(zhuǎn)變，比如聯(lián)想。再看現(xiàn)在的尚德、百度和分眾傳媒，就是在2000年之后竄升的一批，他們都是自主創(chuàng)業(yè)的。”顏漏有認為，在目前創(chuàng)業(yè)風氣很盛的情況下，AAMA將扮演推波的角色，搖籃計劃就是一次大膽嘗試。

“2006年中國VC投資到高科技產(chǎn)業(yè)的資金在16億美元左右，機遇很難得。10年前要是我們做這樣一個計劃，肯定不能成功。現(xiàn)在的搖籃計劃正好趕上了一個好時機：創(chuàng)業(yè)環(huán)境比較成熟，只要經(jīng)過驗證你的商業(yè)模式是可以成功的，市場就會認可。”他對搖籃計劃非常有信心。

搖籃計劃實質(zhì)上是提供了交流的平臺。中國傳統(tǒng)企業(yè)家都有“經(jīng)驗密不授人”的傳統(tǒng)，更喜歡偷著樂，創(chuàng)業(yè)者也沒有太多的渠道獲得幫助。無論是搖籃計劃中的創(chuàng)業(yè)者還是導(dǎo)師本身，都是從零開始起步的，甚至有些導(dǎo)師也在準備創(chuàng)業(yè)了。這種交流的平臺一旦形成，無論是資源還是酸甜苦辣的體會都可以進行分享，想必會對創(chuàng)業(yè)者多一點幫助。

當然，未來“搖籃計劃”也不可能光靠他們四位的業(yè)余時間來操作，畢竟精力有限。顏漏有表示今年可能會有專職的工作人員服務(wù)于“搖籃計劃”。而第二期的“搖籃計劃”已經(jīng)在準備中，北極光投資董事總經(jīng)理鄧峰、漢能投資集團董事長兼CEO陳宏和思科中國前總裁杜家濱將作為第二批的導(dǎo)師加入“搖籃計劃”。顏漏有還在計劃讓童之磊他們?nèi)椭髮W(xué)校園里的創(chuàng)業(yè)者。