ＣＧ經理人

您能想到多少種人類的優(yōu)點：善良、聰明、和善、謙遜、意志堅強、寧折不彎、剛直不阿、誠信、責任心強……

很遺憾，我們很難達成共識。更為常見的是，意志堅強與固執(zhí)己見同在，謙遜與虛偽在握手，寧折不彎與缺乏靈活性綁在一起，責任心強的個人與低水平的團隊精神共存，等等不一而足。作為一種理想，我們總是渴望能找到那種樂于奉獻、擁有良好技能、創(chuàng)意能力強、溝通能力強、有領導力和敬業(yè)精神的經理人。“這樣的人總是讓我們放心”，一位企業(yè)家對記者表示。他甚至指出放心是對職業(yè)經理人的最高評價。

我們常常被這樣的現象迷惑：即優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)家(創(chuàng)始人)具有常人不具備的特點，而且他們天生如此，且這些優(yōu)點好像并不可能被復制或者學習，如柳傳志反應敏捷、表達能力強、深諳中國社會的潛規(guī)則，而張瑞敏思辨能力卓越、了無休止的學習能力和獨立思考的能力、對管理模型優(yōu)化的持久熱情等非一般經理人和企業(yè)家能比。事實上，這種現象恰當地解釋了CG經理人(能領導企業(yè)實現從C到A的經理人)的重要性，以及挖掘CG經理人特征的必要性，除非我們真的認為柳傳志或者張瑞敏乃是天造地設，或者根本鄙薄“王侯將相，寧有種乎”。

不過，還是讓我們先來回顧一下柯林斯先生的第5級經理人的“理論”吧。第5級經理人是在前面4級經理人的基礎上的進一步歷練和境界升華，如果我們完整地表述第5級經理人，應該是這樣的：

第5級經理人=謙遜+堅定意志+第4級經理人

第4級=全身心投入+執(zhí)著+擁有清晰可見、催人奮進的愿景+更高的標準+第3級

第3級=高效的資源整合者——組織人力和資源，高效地朝既定的目標前進+第2級

第2級=樂于奉獻+團隊精神+第1級

第1級=能力突出(智慧、知識、技能和良好的工作作風)

如果您要把“無恥”和“簡直就是個大騙子”這樣的帽子送給柯林斯，我只想辨解說這絕對不是我的本意。盡管，我也毫無保留地認同您的看法：柯林斯不過是個堆砌高手，他的所謂的“發(fā)現”和“研究成果”就跟22世紀的人發(fā)現了地球是圓的一樣。的確，如果把第5級經理人與林肯或者華盛頓這樣的人相提并論，那么我們怎么能指望天上掉的餡餅會砸到我們頭上呢?不過，柯林斯仍然給我們啟示，那就是如果企業(yè)希翼實現從C到A，那么是不是找到一個第4級或者第3級經理人就OK了?

管理需求的挖掘者

管理學的常識和實踐都表明，管理需求是隨著企業(yè)規(guī)模、業(yè)務范圍、人員等變量的擴張而日漸清晰和凸現的。企業(yè)規(guī)模越大，業(yè)務范圍越廣，人越多，對管理的需求越旺盛、對管理的復雜性和清晰性的渴望越高。

北京大學光華管理學院的教授周長輝認為，中國企業(yè)經歷了四個階段：生產管理時代(“只要制造出來”)、銷售管理時代(“只要賣出去”)、營銷管理時代(從“我生產”、“我銷售”到“你需要什么”)、戰(zhàn)略管理年代(核心能力、競爭優(yōu)勢、持續(xù)發(fā)展、全面價值鏈管理)。不同階段的管理重點和需要解決的管理問題是非常不同的，所映射的管理哲學和理念有著相當明確的差異，所需要的工具也截然不同，對內部管理的策略和制度架構也需要換個角度和思路。但現實并非如此。超越階段的冒進主義和落后于時代的保守主義極其嚴重地存在著，不過更為重要和揪心的事實是，后者更為嚴重。柯林斯說“優(yōu)秀是卓越的大敵”，類似地，“小勝是優(yōu)秀的大敵”，只要人們通過某種方式實現了成功，那么就一定對這種致使其成功的因素具有依賴性和天然的好感。因此，CG經理人必須是這樣的人：他們能夠突破已經取得的勝利的束縛，挖掘新的管理需求。

光明乳業(yè)從國內老大的位置跌落到前三的“落魄”為此認識做了極佳的詮釋。其董事長王佳芬在CCTV的對話節(jié)目中，宣稱自己在面對“鄭州事件”時是如何敬業(yè)地應對危機，但是正如商業(yè)觀察家陸新之評價所說，其行為只是基本必須，而不是得分點，因為時代、市場環(huán)境已經極大地不同了。點評者張樹新女士懷疑王佳芬的反思——“產品很好，但是把好的產品說好的能力不如競爭者”的說法是頭痛醫(yī)頭，因為她認為牛奶已經不是一個高檔品了，光明輸給對手，表面上看是營銷能力低下，但是實際上是戰(zhàn)略的滯后。

對外管理和內部管理是相輔相成的，但是很少C企業(yè)不是無動于衷這個常識。外部環(huán)境的變化和發(fā)展階段的進步，要求外部管理(如營銷、公共關系、投資者關系以及社會責任、價值鏈管理)須相應地改革，但是眾多的C企業(yè)對外部的管理偏好于內部管理(組織結構、授權、薪酬制度、晉升機制、勞動合同、員工參與等等)。他們漠視內部管理的后果就是外部管理將成空中樓閣，無本之木，無源之水。

分解差距的高手

膽大妄為的觀察家批評說，我敢打賭，在中國至少有10億人知道聯想不如惠普和戴爾，但是很少人清楚地知道它在什么地方(銷售額以外)不如惠普和戴爾。

的確如此，許多企業(yè)主了解自己與優(yōu)秀企業(yè)的差距，但是不知道到底有多大——事實上，國民黨的下級軍官黃仁宇所詬病的中國人對數目字的缺乏興趣仍然在廣大C企業(yè)里存在著。當然，不要以為他們會笨蛋到連自己的銷售額和優(yōu)秀公司的銷售額都弄不清楚，也不要愚蠢地認為他們不知道資產回報率的差距。這些差距是顯而易見的。但是問題在于，他們不知道這種差距來自哪里，是由哪些因素構成的，各種因素對這種差距做了多少百分比的“貢獻”。當然，要完全而充分正確地認知是不可能的，也不是CG經理人的職責所在，在大多數情況下也完全沒有必要。然而，我們看到了太多對此一問三不知的企業(yè)主和經理人，或者是不知從哪里來的驅動力，稀里糊涂地就樹立一個追趕目標，企圖“一口吃個大胖子”，結果要么是“窮一輩子”，要么就是“噎死”，或者“因噎廢食”，“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。比如中國有近2000種報紙，期刊9000左右份，但是有幾家報紙的出版人和期刊的主編清楚地知道自己與《華爾街日報》、《金融時報》或者《財富》、《福布斯》雜志的差距?

但是，使得企業(yè)實現了從普通到優(yōu)秀的經理人則是差距的分解高手。他們會仔細搜集各種資料，企圖弄清楚自己到底在哪里技不如人，到底自己真就是個“普通人”的宿命?然后研究標竿們的發(fā)展速度，然后計算在新的環(huán)境下追趕的恰當速度。為了避免好高騖遠，或者像“蝸牛一樣爬行式發(fā)展”，他們于是“被迫”要明晰企業(yè)所掌控的資源和開發(fā)新資源的速度和能力。

這種分解能力的差異決定了企業(yè)從C到A成功的概率，盡管分解差距與追趕戰(zhàn)略的執(zhí)行不能劃等號，但是只有恰當的分解才能保證執(zhí)行有效。如果目標華而不實，那么無論多么優(yōu)秀的員工都不可能成為執(zhí)行的標兵，拿破侖注定無法征服俄羅斯，因此征服俄國人成為一種虛妄，即使我們走目標導向的探索路徑，我們也不太可能實現“人有多大膽，地就有多大產”。

持續(xù)的熱情

人性求新、求變的欲望與企業(yè)管理和運營有相當多的日常事務存在著矛盾。不過，由于多種因素的制約，這個矛盾只在很少的人群中發(fā)酵。更為常見的經理人是“新官上任三把火”，三把火一燒，能量盡失，江郎才盡。第一種原因是，經理人企圖快速樹立自己的權威，或者向董事會表態(tài)，得到董事會和股東的認可。第二種可能是，經理人在上任之初低估了企業(yè)面臨的困難和阻力，以及前任的智慧和能力、資源。第三，董事會錯誤地估計了公司的形勢，雇傭了一個并不需要的類型的經理人。此外，由于董事會沒有充分或者真正評估到經理人的特性與企業(yè)困難之間的匹配程度，或者經理人故意隱藏了自己的某些特點以期獲得職位，后來與董事會產生了摩擦和沖突，導致經理人被制約。第四，經理人能預期自己的任期，因此為了短期的“繁榮”，而犧牲企業(yè)的長期、持久利益。這導致經理人短視和浮躁。最后，經理人由于找準了癥結，并迅速地實現了從C到A的轉變，與競爭對手拉開了差距，但出現了突破自我的困頓。

關于經理人(在國內，企業(yè)家，尤其是創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家必須同時擔當這一角色)能否擁有持久的熱情和樂觀主義、堅韌不拔的意志力，面對挫折時的清醒和淡然，其重要性不言而喻。但是，在挑選經理人的時候，董事會很難毫無差錯地聘用最合適的人選。

一個重要的建議是看經理人對企業(yè)的經營項目擁有貨幣或者股權、期權以外的興趣，或者擁有塵俗世界以外的追求。比如，德生收音機的制造者們就對收音機有著難以解釋的偏好，這種偏好就像演藝界的戲癡一樣，一定是其中某種因子深深地感染了他們，而這種感染可能并非可以言表細陳。這種氣質才是經理人和企業(yè)家持久熱情的根基之一。《自我更新》作者、斯坦福大學教授約翰·加德納曾經這么教誨柯林斯：“在我看來，你在使自己有趣上花了太多的時間，為什么不拿出更多的時間讓自己對外面的事情更感興趣一些呢?”這種好奇心就非常寶貴。董事會必須尋找所有柱形圖和股價K線圖以外的東西，那種不是讓有錢人服氣的東西，而是讓他們能在心里暫時不那么世俗的顫抖感，必須尋找這種東西，擁有這等氣質的經理人才有持久的熱情，才不會那么功利，才不會成為華爾街或者證券分析師言語的奴隸，才會在“山重水復疑無路”時堅持到“柳暗花明又一村”。

復星高科的團隊核心成員在談及為什么會選擇郭廣昌作為“頭把交椅”的時候，就相當明確地提到了大學時代的郭廣昌騎車“走南闖北”的故事和讀高中而不讀中專的事情(詳細見《管理學家》200704期“管理智慧”之《郭廣昌：企業(yè)如河》)。

讓我們再看看聯想集團CFO馬雪征當年是如何被柳傳志打動的。據《聯想局》載：她在香港的柴灣見識了柳傳志那間小辦公室。柳傳志在香港的基地——只有一部客梯的所謂的“工業(yè)大廈”，而且那部電梯還只能一個人一個人地出入。在香港聯想，馬雪征沒有看見預期中的西裝革履，而是搭著毛巾、穿著拖鞋甚至大褲衩的光膀子們在推卡板。她后來回憶說：“我確實沒有想到，科學院的科學家柳傳志能在這地方上班，而且自豪得不得了。”當她陪同周光召在一個破船上聽柳傳志講聯想的未來三部曲后，從那個時候開始，她覺得柳傳志是個奇特人物：“怎么在那種地方辦公的人會有這么一個藍圖?”

低調還是高調？

柯林斯在《從A到A⁺》中對那些經常出現在財經雜志或者時尚雜志的企業(yè)家、經理人極盡揶揄，認為他們在外露臉時傾向把自己弄得像個明星似的，這樣他們就沒有更多的時間去思考公司的戰(zhàn)略，或者考察公司存在的問題，至少減少了深入流汗階層的員工體察的機會。這種經理人對企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越是非常之有害的。那么，企業(yè)家高調對企業(yè)從C走向A是否有幫助，或者恰恰相反?盡管事實上，對那些C類企業(yè)的領導者來說，能登上雜志封面或者做客CCTV經濟頻道，或者接到來自國際性財經媒體，比如FT，或者Forbs的編輯記者的采訪電話的機會其實是非常之小的。

只要我們的記憶不是太壞，我們就對胡志標、姬長孔當年獲得的眼球風暴記憶猶新。這些名望場里的“暴發(fā)戶”，曇花一現的“暴發(fā)戶”，雖然佐證了中國企業(yè)界的整體不成熟，但是也為那些企圖通過把企業(yè)家打造為明星來促進品牌(四個維度)提升呈現了前車之鑒。即使后來者媒體的座上常客牛根生，也是在功成之后才實現的名就。而后來，他們之所以不辭勞苦，頻頻露臉，除卻個人的滿足，還擔當了企業(yè)的形象大使。王石、潘石屹、江南春等為別的企業(yè)的產品做廣告頻頻露臉。但是同時，我們也發(fā)現，幾乎從不接受媒體采訪的任正非領導的華為同樣優(yōu)秀。因此，企業(yè)家和經理人本人是否頻繁地出現在媒體面前與企業(yè)能否優(yōu)秀沒有必然的聯系，更為重要的是，他們通過什么方式出現在媒體面前，在媒體面前出現的目的，在企業(yè)發(fā)展到何種階段的時候出現在媒體面前，對媒體都說些什么等等才是問題的關鍵。我們非常清楚，任何一種歸納和回歸分析，都有其局限，因為任何問題都要比我們想象的要復雜，須細分。因此，當嚴介和在媒體面前“大放厥詞”一般地表演的時候，他就極大地透支了公眾的注意力，而且他過于強調自己的英明，以及擁有一個并無所長的企業(yè)，因此尊敬就緩緩難至，脫離了企業(yè)的企業(yè)家“墮落”為一個“跳梁小丑”，最終受損害的是企業(yè)，而不僅僅是企業(yè)家的個人聲譽。因此，當嚴介和遭遇困境的時候，媒體就很難不“墻倒眾人推”，原本就脆弱的企業(yè)形象更是一落千丈。

因此，無論是所謂的高調還是低調，都必須遵循一個起碼的原則，那就是企業(yè)與企業(yè)家不可分離，企業(yè)家的任何行為都必須為企業(yè)的興盛和發(fā)展服務。這就是為什么在國內低調的華為會在恰當的時候“瘋狂地接受國外媒體的采訪”的原因。