領導活動的坐標系：管理方格理論

管理方格理論來源于領導方式雙因素理論。1945年，俄亥俄州立大學工商研究所的斯托格第爾(Ralph M．Stogdill)和沙特爾(Carroll L．Shartle)兩人主持了這一研究。他們把領導行為歸納為“關心人員”(體諒)和“關心工作”(結構)兩個方面，每個方面又分為高與低兩個區域，并由此設計出了著名的“領導行為”四分圖(即高體諒高結構、高體諒低結構，低體諒高結構、低體諒低結構四個象限)。在這一基礎上，布萊克和莫頓于1964年合著了《管理方格》(The Managerial Grid)一書，提出了研究領導方式及其有效性的管理方格理論。這本書出版后得到學界的廣泛重視和業界的高度歡迎，十多年時間，在美國就銷出近百萬冊。1978年，他們把這本書修訂再版，更名為《新管理方格》。

羅伯特·布萊克(Robert R．Blake，1918—2004)和簡·莫頓(Jane s．Mouton)都是得克薩斯大學的教授。布萊克生于馬薩諸塞州的布魯克林，于1941年在弗吉尼亞大學獲得心理學碩士學位，1947年在得克薩斯大學獲得心理學博士學位，畢業后留在得克薩斯任教，從事心理學和行為科學研究。莫頓于1957年在得克薩斯大學獲得心理學博士學位，畢業不久即在該校任副教授，從事組織與管理領域的行為科學應用研究。

管理方格理論的基本模式

布萊克和莫頓認為，領導行為的有效性應該體現在對工作的關心和對人的關心程度上。對工作關心的領導方式和對人關心的領導方式的不同程度結合，能夠形成多種類型的領導方式。這里所說的“對工作的關心”指領導者對組織中各類事項所抱的一種態度。這種態度驅使著領導人為了完成目標而明確相應標準，對組織中的團隊和員工進行指導，要求下級執行相關決策，關心任務的完成情況。這種關心不僅僅指對物質產品的關心，還包括對決策質量、銷售質量、工作效率、成果的創造性等方面的關心。“對人的關心”指領導者對員工自身需求和發展所抱的一種態度。這里的“人”特指組織中所有的人，包括工廠、政府、學校、醫院甚至家庭等組織的成員。這種態度驅使著領導者關注員工的方方面面，包括對人際友誼、個人在工作中的目標實現、個人的自尊、報酬的公平與否、員工對工作環境的感受，對人際關系的滿意程度等。任何一個管理者的領導行為都會涉及這兩個關心維度的方向和關心程度的高低。有的領導人偏于關心工作，有的領導人偏于關心人員，有的則能夠兼顧二者。在關心程度上，由低到高也有相應的差別，可分為九個檔次。從這一構思出發，他們建立了一個坐標體系，作為研究領導行為的基準，如下圖所示。

布萊克和莫頓的管理坐標圖，橫坐標表示“對工作的關心”，縱坐標表示“對人員的關心”。按照關心程度高低各分為9個檔次，1為最低，9為最高，縱橫交錯，總共構成81個方格。其中有5個方格具有管理學上的典型意義，即貧乏型管理(1，1)，權威型管理(9，1)，鄉村俱樂部型管理(1，9)，中庸型管理(5，5)，團隊型管理(9，9)。布萊克和莫頓針對這五種典型模式，歸納總結了相應的定位特征和評價指標。人們可以根據領導者對工作的關心程度和對人員的關心程度不同，在圖上找出自己所處的(或接近的)坐標位置，進而找出相應的改進策略。

五種管理類型解析

貧乏型管理(1，1)。這是一種既不關心生產，也不關心人員的管理方式。這種方式的領導者并不是組織的叛逆，恰恰相反，他們對組織有高度的依戀，而僅僅是缺乏熱情和上進心而已。他們是理性的而不是糊涂的，其行為總是試圖以最小的付出來保住自己的職位。他們往往具有“熬”出來的資歷優勢。國內的書籍在介紹這一類型時，經常出現一些誤導性的解釋，如把貧乏型管理者理解為能力低下者，這是有偏差的。管理水平低下不等于領導人的能力低下，不努力工作不等于不依賴組織。有時情況恰恰相反，領導人能力很高卻管理效果不好，越是混日子的職員對組織的依附性越強。在中國，判斷是否為貧乏型管理，有一個簡易標準，凡是那種把“沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞”掛在嘴邊的領導者，恰恰是布萊克和莫頓強調的貧乏型管理者的寫照。

貧乏型管理者會用漠不關心的態度，最小的努力去完成必要的工作并維持人際關系。他們所求不多，但付出更少。他們只是按符合規定的標準去做事，且認為多一事不如少一事。用八個字形容最合適——“無精打采，放任自流”。他們的心理是要抓住現狀，而不是抓住未來。他們為自己辯解的理由往往是：“現代化的激烈競爭會導致人性喪失”、“公司追逐利潤是錢迷心竅”、“不遺余力向上爬肯定會不擇手段不講道德”等等，其實不過是給自己無所作為尋找一個借口，實現心理平衡。

這種領導人，往往會以授權的名義把工作交給部屬。與其說是授權，不如說是棄權。他們的理由是，工作要靠部下，一線工作者比領導者更清楚問題所在和關鍵環節，上級不宜對工作目標和進度加以硬性規定，傳遞信息要盡可能準確(實際是上轉下達的傳聲筒而已)，人員安排上給誰都行，上面說什么就是什么，下面做什么就是什么。決策靠上級，干活靠下級，舒適靠自己。凡是那種遇事就聲明“我不對這事負責，我只是在這兒工作”的人，就是這種類型領導者的口頭禪。他們多數希望避免使自己處于被關注、被議論的地位。當組織內爆發沖突時往往會保持中立，擺出與世無爭的姿態，不會激起別人對他的過分不滿。只有在涉及自身利益時，他們才會緊緊盯著。可以說，是對自身利益“與世無爭”，還是對事業發展“與世無爭”，是對領導責任“難得糊涂”，還是對組織使命“難得糊涂”，是判斷貧乏型管理與其他類型管理的分水嶺。這種領導者，在組織發展史上不會留下自己的業績，組織的記憶中也沒有他們的空間。

從身心健康角度看，一個人從某種積極狀態突然轉向放棄努力的消極狀態，有可能導致健康急劇惡化甚至猝死。這種類型的管理者容易感染肺結核，有些癌癥似乎也與這種喪失信心的心態有關。

權威型管理(9，1)。這是一種“一心撲在工作上”的管理方式。這種領導人可能表現出對工作非常關心，但忽略對人的關心。他們往往強調工作環境對工作效率的影響，而不大重視人的因素對工作效率的影響。這種方式的領導者往往有極強的控制欲，希望可以有效地控制部屬。從個性上看，這種領導者通常具有堅強的信念，不易屈服，并且有信心做好管理工作。所以他會主動選定工作方向，命令下屬去服從。若有人不服從便會被他認為是工作中的障礙。當遭遇失敗時，他會以暴怒來發泄。當組織中發生沖突時，他會以壓制的態度來對待。

權威型管理者在潛意識里懼怕失敗，他們總要顯示出自己的強大和優勢，所以，一旦遇到挫折，他們往往會把失敗的原因歸于別人，不能反求諸己。因為承認自己失誤，就等于否定自己的能力。同樣，他們常常不大聽得進去別人的忠告，盡管在內心里也有可能覺得別人的意見有道理，但接受別人的意見似乎就會顯得自己沒有能力或者失去獨立性。這種人道到失敗的典型特征是發怒。如果有人說：“他是一個容易被激怒的人”，那么，八九不離十他就屬于權威型管理者。他們往往在外表上喜歡充當硬漢，缺乏實力時則采取虛張聲勢的策略。

權威型管理者往往對等級制度極為重視，他們習以為常的是“命令一服從”關系。在對下級的指示中，他們會盡可能把工作內容細節、時間地點、方法技術都交待清楚。而且在部屬工作時總是頻繁地檢查，流露出幾分不放心。當然，這中間會夾雜著一點父輩對子女的真誠。他們的信條是“家有千口，主事一人”。在他們眼里，為了搞好工作肯定要得罪人，領導者不可能討好每一個下級，優勝劣汰是十分合理的。他們喜歡出成績的部下。如果要推行目標管理，他們會拋棄員工自主性的內核，而把目標管理變成限額管理。在聽取部下匯報時，他們往往以懷疑的甚至是挑剔的眼光打量部下，毫不客氣地打斷他們的發言，要求用翔實具體的數據說話。他們的提問往往是進攻性的，而傾聽往往是防御性的。在工作中，他們不浪費自己的時間也不浪費部下的時間。這種人容易固執己見。他們的口頭禪是“決不”、“必須”、“應該”。有時候，即使在開玩笑時也能顯示出爭強好勝。比如說：“打個賭，如果我錯了賠你多少?你先把你的賭本放下!”對待出錯的下級，他們就像貓撲向耗子。有意思的是，這種人一般語速較快，聲音較大，絕少慢條斯理。運用位置和權力上的強勢壓服下屬是他們的拿手好戲。

在權威型管理的支配下，部下要么形成服從的習慣，要么采取對抗的措施。常見的對抗反應，就是部下的積極性受到打擊，撤退到貧乏型管理的領域，表現出中立和冷淡，甚至麻木不仁。而這時的權威型管理者，看到下屬果如自己所料，還會對自己預料準確而沾沾自喜。他真誠地認為，對懶惰和麻木的部下就應該來點強硬手段，卻不知道很可能是他的強硬手段引發了部下的懶惰和麻木。有人認為，正是權威型管理，制造了依賴、歸順和服從，壓抑甚至扼殺了部下的自主性和創造性，而反過來又促使領導人進一步采取權威型管理方式。在工業化社會里，權威型管理是十分常見的，組織中的厭倦、疏遠、冷漠以及效率下降，往往是這種管理類型的長期反應。

從身心健康角度看，權威型管理者往往處于高度緊張狀態。正常情況下，人總有一定的健康的緊張，但權威型領導人的緊張則達到了病態。他們的惟一消遣，可能是競爭型的網球或高爾夫。對于他們來說，這只不過是工作中競爭的擴展而已。即使有病，他們也往往不愿承認。如果遇到挫折和失敗，他們拼爭到最后，如果不能扭轉局勢，容易走向疲勞和消沉，而這種疲勞和消沉帶來的是仇恨，不是仇恨別人破壞了自己的事業，就是仇恨自己本身的無能和不夠強大。這種人的心理發展到極端，就會產生虐待狂行為。輕微些的，則會萌生不信任和猜忌心理。據醫學研究，這種人具有偏頭痛和心臟病的高發率。

鄉村俱樂部型管理(1，9)。這是一種追求下級擁戴和同情的管理方式。這種領導人對人非常關心，十分重視自己與下屬、上司和同僚的關系，但忽視工作的狀況。這類領導者往往認為下屬的態度和情感是自己進行管理工作的支撐，如果得到下屬發自內心的支持，他就是安全的。因此，他會主動去關心下級的需求是否滿足，避免將自己的意志強加于人，致力于搞好上下級關系，創造一個友好的溫暖的氣氛。

鄉村俱樂部型管理的本質，是領導人擔心遭到抵制。恐懼使他們盡可能對別人表現出默許和順從。他期望得到他人的感情和認可，卻又害怕失去擁戴。直觀地看，這種領導人是用“討好”的方式來增強他人的認可。他們的信念是只要我對別人好，別人就不會傷害我。用中國話來說，就是以“多栽花，少栽刺”為宗旨。冠冕堂皇的理由，是領導者應當維持組織中的融洽氣氛并保持高昂的士氣，做到人人心情舒暢。他們外表上是笑面彌勒，而內心卻充滿焦慮。在表象上，他們能夠給部屬盡可能的支持和幫助，而在實質上，他們把部屬看做自己的最重要財富，其目的是要換取部下投桃報李式的追隨。所以，這種組織會形成懶散、自由、類似于中國鄉村“老碗會”式的氛圍。“鄉村俱樂部”的名稱即由此而來。

這種領導者在下達指令時，往往會采取委婉并鼓勵部下的方式，笑容可掬。“我相信你能把這件事干好，我只是給大家跑腿服務。”他們常常對部下標榜：“有事沒事都歡迎大家來我這里坐坐，我的門永遠是敞開的。”在他們眼里，控制就意味著不信任，心里總是盤算著如何對“眾口難調”的部下熬出一鍋人人都感到美味的好湯。他們會有意無意地強調“我們是一個融洽的大家庭”，而且還會對員工的家人、親屬表達出足夠的關懷。如果這種領導人主持會議，那么，他會等人到齊了再宣布會議開始，哪怕有人遲遲不來，他也有耐心等下去。這意味著會議的主題已經由工作變成了社交。正因為如此，他們更重視會前的私下溝通和協商。有意思的是，權威型管理者開會總是最先講話，而鄉村俱樂部型管理者開會總是最后發言。這種領導人最擔心組織內部發生沖突。所以，他們常常力圖制造出組織內的愉快氣氛來，不斷的閑談就是增進友誼的有效方式之一。他們特別注意“禮讓三先”，總是讓別人走在前面。在他們口里，很難聽到“你錯了”、“我不同意”等否定性詞匯。一旦有不同意見，他們一般會保持沉默；必須表態的情況下，他們會模棱兩可；實在不能中立時，則會把要否定的意見用“但是”予以適度肯定。當工作業績下降或出現明顯問題時，他們會向大伙兒道歉并表示承擔責任，但同時又會強調“下不為例”。即使是真心想解決問題，也會設法掩飾產生問題的原因，大事化小，追求皆大歡喜的效果。如果說，有些權威型領導人靠“罵”，那么，有些鄉村俱樂部領導人則靠“騙”。他們對面帶難色的部屬，往往不是用紀律威脅，而是許諾給他一個自己也把握不大的未來好處。所以，他們不輕易說“不”，但卻常常“遺忘”。對于這種領導人，部下可能先是愜意，繼而失望，最后則發展為蔑視，有雄心的人會選擇離開。在無需努力競爭就能獲得高額利潤的企業，或者是缺乏競爭壓力的壟斷性組織，都容易滋生出這種管理方式。

從身心健康角度看，鄉村俱樂部型管理者有著向受虐狂發展的潛在趨勢，也有可能形成多疑癥。還有些專家認為，支氣管哮喘和功能性結腸炎(尤其是過敏性結腸炎)、高血壓、糖尿病等病癥都同這種管理類型有著或多或少的關系。在性格表現上，這類管理者從來不吝嗇表揚甚至吹捧，但盡可能避免批評，而且對受到排斥比較敏感(布萊克和莫頓稱其為“長腳趾”，意為總擔心別人踩了自己的腳)。對上面，則往往唯唯諾諾。

中庸型管理(5，5)。這是一種介于“鐵面包公”(9，1)式和“笑面彌勒”(1，9)式之間的管理方式，不走極端。這種領導人對工作的關心和對人的關心兼顧，尤其重視群體歸屬和組織人格。他們很重視同僚和員工對自己的評價，力求在群體中稍有優勢。所以，他們往往健談，喜歡交友，善于應酬，不失風趣，儀態得體。他們的適應性很強，流行的意見就是他的意見，別人抵制東西他也抵制，大家的看法等于他的看法，始終能夠與多數人保持一致。但他們還是努力的，如果得到別人好的評價，會使他們感到發自內心的喜悅。他們的信念是，只要能站在大眾一邊而且比較出色，就是一個地位牢靠的經理。所以，他們的管理風格是組織化的，很少形成鮮明的個人特色。

中庸型管理者往往采取“應答式”策略，力圖與大家保持一致，辦事有度，處理適中，不標新立異。所以，他的工作件往不是開拓式的，而是修修補補式的。這種領導的實質，是突出“權宜”二字。他們在領導方法上，不太贊成命令式，也小大喜歡放任自流式，而是以激勵和溝通為主。在制定計劃時，他們重視部下的想法和意見，盡可能做到實施阻力最小。在布置工作時，他們常用說服甚至懇求的方法，對部下以鼓勵為主，也樂意給部下以力所能及的支持和幫助。人事安排上，注重能夠配合的程度，技術能力反倒在其次。在他們眼里，多數人都是通情達理的，偶爾有怪話和牢騷也很正常。這種領導一般不會著眼于最大產量，而是把定額控制在人們樂于接受同時又要適度努力的界限內。“講求實際”、“權衡”、“不僅……而且……”是他們的口頭禪。他們不是尋求最佳，而是尋求妥協。在溝通中，他們更樂意采用非正式的和輕松的方式。在他們看來，領導活動不過是催化劑和促進劑。所以，他們在表揚部下時不忘記還要附帶提出更好的希望，而在批評部下時則特別要強調還有哪些是可取之處。

一旦有什么疑難或沖突，這種領導人往往求助于傳統和慣例，所以他們非常重視組織中長期形成的不成文規則，要盡可能回避和減少管理中的不確定性。如果拿不準，往往采用民意測驗或者市場調查作為依據，看重多數人的反應，信奉“法不治眾”。為了減少不確定性，他們有廣泛采用非正式系統的偏好。他們與部下的關系通常比較融洽，而部下也不知不覺中會受到感染。部下在工作中的第一反應，往往不是問“怎樣做最好”，而是考慮“我的頭兒希望我怎樣做”。創新力會大大削弱，誰要打破常規，則會承受被視為異端的風險。如果在工作中受挫，有可能滑向貧乏型管理。

從身心健康角度看，中庸型管理者往往具有程度不同的自卑感。在心理上，有可能產生“我是誰”的困擾，因為他們缺乏個人獨立的信念和價值標準。這種人容易患消化道潰瘍，所以有人把胃和十二指腸潰瘍戲稱為“實務工作者的職業病”。在性格表現上，他們往往圓滑靈巧，討人喜歡，最起碼不會輕易招人反感。所以，布萊克和莫頓把這種人稱為“競技場油子”。

團隊型管理(9，9)。這是一種個人與組織、工作與情感達到高度和諧的管理方式。領導人不但對工作和人員都予以高度關心，而且還會把二者融為一體，他們的才智和熱心兼備，能夠推動自愿合作、自主創新、組織開放和責任分擔。他們尋求組織發展與個人成長的吻合，追求做出重大貢獻的喜悅和興奮。他們也有可能在復雜問題面前受挫，從而出現短期的心神不寧甚至沮喪，但他們不會氣餒，而是相信采取慎重態度、通過獻身精神和進行多種探索，能夠解決真正的棘手問題，走向成功。

團隊型管理的本質是建立個人發展與組織成長之間的內在聯系，個人通過組織目標凝聚為團隊，組織在個人自我實現中獲得成就。這種類型的領導人，會把自己的精力集中于決策上，計劃的制定要同利害相關者一起完成，組織構架能做到責任明確、程序清晰、規則完善。對部下，富有前瞻性的指導和真誠的幫助同步進行，組織的目標控制和員工的自我控制互為補充。在人事配置上，把工作要求和員工能力開發結合起來。總之，這種管理，是要在員工參與中實現對組織目標的理解、贊同和支持，從而實現真正的協作(這需要把協作與妥協折中加以明確區別)。按照布萊克和莫頓的觀點，只有這種團隊型管理，才能真正推行目標管理。

即使在團隊型管理中，也不可能沒有沖突。但在這種管理方式下，沖突是可以預防和解決的，而且有可能成為創新的契機。預防沖突的手段，首先是開誠布公、以信任為基礎的自由溝通。領導人善于采用雙向溝通方式，比如說，對有不同看法的員工提出：“我們能不能協商一下，我不能保證會贊同你的意見，但卻對你的意見很感興趣。”這種雙向溝通，可以大大降低信息誤解的幾率。團隊的管理，能夠通過講清道理，尋求事實，推演邏輯，鼓勵人們思考、分析和評價相關問題。在發生對立意見甚至發生對抗時，領導者可以通過這種方式來探究分歧產生的動機、理由和原因。所以，這種方式很少發生憤怒、恐懼和敵意。部屬能夠在這樣的管理下產生骨干精神，勇于承擔責任。當然，有時也會出現對領導者要求過高的不理解，對過于激烈的創新認為不切實際，但這都屬于可解決的問題。

要從其他管理方式轉變為團隊型管理，有五個必不可少的要素。①團隊成員要掌握管理方格理論，能夠準確辨認不同的管理方式；②團隊在價值觀上能夠取得一致，對管理的好壞可以形成公認的評價標準③團隊所有成員都要克服自欺心理，這一點最重要，因為許多人認同團隊式管理，但他們自己總會把不屬于團隊管理的行為解釋為團隊式管理，這種自以為正確的防衛式心態會嚴重妨礙管理方式的改進；④能夠準確判斷自己的管理方式與真正的團隊管理還有多大差距以及是什么差距；⑤能夠得到同事、領導人的外在支持。具備了這些因素，就可以有效地實施管理方式轉型。

從身心健康角度看，團隊式管理能夠促成良好的健康水平，包括體質上的健康和精神上的樂觀向上，甚至真誠得有點“傻”。馬斯洛所說的自我實現的人就是如此。他們富于愛心，對別人能夠予以高度信任，心地坦蕩，行為磊落，舉止自然，所以也很有可能輕信和上當，但他們很少有內心焦慮，即使產生焦慮也能很快釋放或化解。在性格表現上，布萊克和莫頓把這種類型的管理者稱為“穩健的實心人”。他們具有堅韌的意志和堅定的信念，可以用兩個短語來形容，一是講原則，二是死心眼。

現實中的管理類型

管理方格理論提供了一個解析管理行為的理論框架，現實中的管理活動不完全是上述五種類型的純粹形態，而是這五種類型的混合體。我們可以運用管理方格理論的不同組合方式，來認知現實中的管理類型。常見的管理類型組合有以下幾種。

家長作風。家長作風是權威型管理同鄉村俱樂部型管理的第一種組合，既具有(9，1)型的強制，又具有(1，9)型的體諒。這種領導人會把他麾下的組織當做一個大家庭，對部屬兼具“嚴父”和“慈母”兩種身份。比如，他可以毫不留情地訓斥某個工人，但當這個工人下班時，他又會遞上一支煙，對他表示出真誠的關心。他常常鼓勵部下要負起責任，但又不會真正放權。比如，他會對副手說：“你就不能膽子大一點?這樣下去怎能成就大事?”但副手一旦自作主張違反了他的意圖，則會遭到他毫不留情的批評。“叫你膽大也要看是什么事，這么重要的事你怎能自作主張?”正是這兩種風格的組合，會使部屬陷入不確定性的泥沼，部屬只能私下揣摩，把握不準就只好請示匯報。而這種請示又可能招致膽小怕事的訓斥。部屬在這種情況下，就會逐漸形成唯唯諾諾的習慣，還有可能退縮到不求有功、但求無過的貧乏型管理。凡是抱怨部下缺乏主動性和積極性的領導人，都有必要從自己身上找找原因。從歷史上看，仁慈開明的君主，堅韌而又執著的傳教士，都能反映出這種管理風格。

家長式管理下，領導人會根據自己對部下的滿意程度，對部下給予家長式的關懷。包括優厚的工資、令人羨慕的福利、廉價的住房等等。但是，這些關懷是家長的恩賜，而不是工作的回報。正如一個家庭中，干活最多的往往不是享受最多的，父母最擔心的是能力不強的子女。于是，就會出現感恩情結。“公司是我的再生父母”——這是美國的一句歌詞，是家長式管理的寫照。到此，家長制就走到頭了。長期的家長式管理，可以逐漸形成一個高度穩定的組織，可以形成較強的吸引力，但總會發生臃腫、混亂和低效。而組織運行的不良會使領導人行使恩惠的手段受到限制，久而久之，就可能積累起不公、怨恨或反抗。

大弧度鐘擺。大弧度鐘擺是權威型管理同鄉村俱樂部型管理的另一種組合。同家長作風不同的是，這種組合不是同步的，而是在兩種管理類型之間蕩秋千，也可稱之為蹺蹺板式管理。當一個領導人因為推行權威型管理而積累了一定程度的怨恨和反抗時，為了穩定局勢，他有可能會擺到鄉村俱樂部型管理一邊。隨著員工關系的恢復，生產下降，利潤減少，他又可能會擺到權威型管理的一邊。周而復始，等到領導人與部下的關系再度繃緊了弦后再擺回去。這種周期性震蕩在由選舉產生的領導人中比較典型。投票之前，領導人會面帶笑容，噓寒問暖，管理部門為贏得選票而放松管制，改善生活，發放福利用品。選舉一結束，領導人當選以后，面孔隨之變化，強硬的管制行為開始起作用。兩手交替，一手軟一手硬。在經濟繁榮和衰退的周期中掙扎的企業，也會隨著經濟周期的變化出現這種兩手交替現象。

這種蹺蹺板式管理確實能解救組織運行中的燃眉之急，但弊端也是顯而易見的。由于政策的周期性震蕩，員工會由于政策多變而不再信任管理當局，每一次擺動的背后，都會帶來相應的管理水平下降，相互信任沖減，對立情緒加深。

平衡。平衡是權威型管理同鄉村俱樂部型管理的第三種組合。與前兩種組合不同，這種組合表現在管理組織的分工和管理人員的配置上。假定一個企業的直線指揮系統采取權威型管理方式，那么，很有可能會產生出對立和緊張，人際關系惡化。而為了彌補這一問題，企業往往用參謀組織推行鄉村俱樂部型管理方式，以緩解壓力。比如，在工廠除經理外，往往設置人事福利部門，這種福利機構以為員工說話的面孔出現在車間除有車間主任和工段長外，還有勞資關系協調員。企業雇用的精神病專家、心理學家、牧師等等，就起這種作用。最典型的是二戰期間的美國軍隊和軍工企業，員工在繁重任務壓力下積聚了不愉快，找管理部門，管理部門會不耐煩地給他一張心理咨詢卡讓他去找企業雇用的牧師或心理專家。當然，也有把這種平衡倒過來運用的。例如，要對員工實行苛刻的考評，直線部門不愿意干這種得罪人的活兒，常常用組織分工把這種考評交給人事部門，人事部門則做出嚴格的資格判斷和晉升控制。

平衡式管理是有效的，使用也較為普遍。但其問題在于治標不治本，而且會形成兩種部門或兩種管理人員的效能互相抵消。

雙帽方法。這種組合同大弧度鐘擺類似，不同處在于擺動的幅度和頻率有差別。有些領導人，不能夠把對生產的關心和對人的關心融合到一體中，而是分別使用，就好像有兩頂帽子輪換著戴。比如，一個經理，周一開會專門討論生產效率問題，這時他戴的是工作帽子，采用的是權威型管理方法，專門討論提高效率等等。而到了周三，他又換上了人際關系帽子，還是同一批人，甚至還是同一個會議室，而議題卻變成了人際溝通的改善。

這種方法的問題是割裂了兩種管理的關系。很有可能生產效率問題追根究底最終原因在人際溝通上，而脫離了生產管理討論人際溝通可能會隔靴搔癢。人為割裂二者的聯系，并不能取得好的管理效果。

統計的中庸定向。這種組合同前面的不一樣，它不是固定模式，而是一種權變形態。如果一個領導人的管理風格不好確定，瞬息萬變，那就很可能是這種組合。它的具體做法是看人下菜，對癥服藥。如果部下是工作好手，領導者會要求他再加一把勁，鞭打快牛；如果部下是個窩囊廢，領導者會不給他派重要工作，晾在一邊。對心高氣傲的部下和顏悅色，對唯唯諾諾的部下頤指氣使。總而言之，這種組合嚴格意義上不是組合，而是在不同的管理方格上跳來跳去，就好像小孩玩的“跳房子”游戲。具體到每一種管理措施，可能多數都不是(5，5)中庸型的，然而統計平均，卻能表現出(5，5)中庸傾向，所以把這種組合稱為統計的(5，5)定向。領導人是這樣，管理部門也是這樣。如果一個企業具有高度分權的傳統，或者是通過并購組合起來的集團，它的部門之間或者子公司之間，就會表現出不同風格的組合。A部門是(1，1)式的，只能起維持作用；B部門是(9，1)式的，負責人在那里罵罵咧咧；C部門是(5，5)式的，可能小心謹慎左右逢源；D部門是(1，9)式的，負責人可能像個好心腸大嫂行事。

這種權變式管理，具有一定的現實性，有其存在理由，但是，它無法形成統一穩定的管理風格，尤其是在不同人員、不同部門、不同子公司之間會造成差別，有失公正。

布萊克和莫頓認為，現實中的各種混合型管理方法，盡管有其存在的緣由和道理，但都沒有認識到關心人和關心生產的一體化原理，所以必須用行為科學理論加以整合改造和發展。

管理方格理論的實踐價值和理論意義

布萊克和莫頓的《新管理方格》不是一本學究式理論著作，而是一本提供給經理人員進行自我檢測和自我訓練的應用型著作。從它的銷售量就可以看出這一點。為了實際運用的方便，他們的書中用了大量俚語俗詞，簡明易懂。比如，他們在談論領導，但很少用領導人這個詞，而是用大眾化的“頭兒”。他們倡導團隊型管理(9，9)式，然而，真正的團隊不是在書本上寫出來的，而是在實踐中練出來的。所以，這本書的獨特價值，除了它的理論意義外，主要表現在實踐操作上。

要練就團隊式管理，前提是準確判斷自己的管理類型，然后才能看出差距，有針對性地進行訓練。布萊克和莫頓發現，現實中的管理者，往往會高估自己的管理水平。他們統計的數據是：管理人員沒有學過方格理論時，大約有75％會把自己的管理方式說成(9，9)型，然而當學習和進行科學的自我測定后，堅持自己的管理方式為(9，9)型的比例會減少到25％。在判斷自己的管理類型時，特別要防范自我欺騙，尤其是不自覺地自我欺騙。這就需要以客觀的可衡量的標準尺度來衡量現實中的管理表現。布萊克和莫頓根據對管理坐標定位的影響大小，篩選出決策、信念、沖突、性情、涵養、努力六大要素，對每個要素給出不同的行為表述，供讀者進行自我測驗。這種自我檢測，可以排除大部分無意識的自我欺騙。在該書修訂版中，他們還設計了一個詳細的“方格風格動態一覽表”，幫助讀者分析和辨認自己的管理風格。“一覽表”分為管理職能、頭頭行為、后果、動態、兒童期起因五個大類，每類的評價指標又分為數量不等的子項，每個子項下列舉不同方格的管理表現特征。管理職能包括計劃、組織、指導、控制、人員配備、目標管理、作業評價等子項；頭頭行為包括溝通、沖突、咨詢傾向、外表等子項；后果包括“頭頭一部屬”的協調基礎、部屬反應、組織特征、長期的組織含義、事業成功程度、精神后果、身體后果等子項；動態包括正激勵、負激勵、核心情緒、思想方法等子項；兒童期起因不再劃分子項。借助這個一覽表，管理人員可以進行較為準確客觀的自我鑒定。

有了恰當的自我評價，管理人員需要開展有針對性的訓練，以改進管理方法，提高管理水平，最終養成團隊型管理風格。對這種訓練和養成方式的簡要介紹無助于實際操作，詳盡說明則會把本文變成培訓讀本，所以在此從略。有興趣的讀者，可以閱讀原著。令人感興趣的是，作者之一的簡·莫頓，在提出管理方格以后，孜孜不倦地把這種方格分析法推廣到各個領域，陸續出版有《秘書方格》、《教育行政方格》等著作。筆者認為，管理方格理論實行上是一種行為分析體系，不僅對經理有用，而且對任何人都會有所幫助，能夠提高我們的生活質量，改善我們的行為方式，一直到增進我們的健康程度，培養我們的心智能力等等，都產生積極的作用。正如作者在該書的修訂版序言中所說的那樣：“當代的各種跡象表明，管理方格理論是一種正確的基本框架，它可以實現思想與感情、希望與行動、夢想與現實的必要統一。我們可以改變現狀，而不是滿足于現狀。我們可以把兒童培養成為坦率的、成熟的、富有同情心的、關懷別人的人，而不是把他們變成扭曲的、受折磨的或被驅使的人。我們可以使自己成為健康、幸福、有成就、有貢獻的人，而不使自己生病或失敗。”(《新管理方格》序，孔令濟等譯，中國社會科學出版社1986年版)

從理論角度看，布萊克和莫頓試圖用坐標體系走出此前的學術迷宮，尋找出一個惟一的、正確的、公理式的管理理論框架。他們對權變理論進行了不留情面的批評，認為權變理論的實用主義方式會把管理者引入歧途，甚至會引起人類發展道路上不必要的繞行或倒退。《新管理方格》主張，管理存在著最優方式，可以建立起惟一正確的體系。管理學的地位來自于行為科學，而行為科學是同物理學、生物學并列的。物理學對無生命的自然界提供了解釋，生物學對有生命的自然界提供了解釋，而行為科學為人類社會提供了解釋。它們都有公理系統和科學方法，可以使研究對象的發展變化成為可預言的。設計一架飛機，不可能違背空氣動力學，而空氣動力學立足于物理學的地心引力法則；配置一個嬰兒的飲食，不可能違背營養學，而營養學立足于生物學的營養法則；同樣，采取某種管理措施，不可能違背管理學原理，而管理學原理立足于行為科學的相關法則。所以，布萊克與莫頓以理想主義的姿態，試圖在管理活動中尋找出最優模式和原則，并由此徹底推翻權變學派的情景決定論。他們堅信，管理方格理論是按照行為科學的相關法則建立的，由多種方格的相互比較和邏輯推論，可以得出結論——(9，9)型團隊管理是迄今最理想的管理模式，是人類社會通向理性、思辨和美好的康莊大道。

盡管布萊克和莫頓信心十足，但是，他們的最優化設計能否在理論上把權變理論排擠出管理學陣地，似乎并不樂觀。在《新管理方格》的論述中，布萊克和莫頓雖然不承認權變理論的合理性，但卻不得不在一定程度上承認權變理論的現實性。在他們的理論推導中，也小心翼翼地避開了西蒙的有限理性學說。既然他們強調自己提出的(9，9)型團隊管理具有最優性，那就必須證明這一模式已經克服或戰勝了對人類理性的各種限制。這種回避，顯露出了他們的理論軟肋所在。

有一個例子，能夠說明他們的理論局限。布萊克和莫頓曾經仿照智商、情商的測驗方式，提出了一個“管理成就商數”(MAQ)的公式。這個公式并不具有普遍意義，因為他們采用的數據過于簡單，僅僅用職務提升來表示管理成就，忽略了其他因素的復雜作用，所以，“管商”并不被學界認可。

不論布萊克和莫頓的管理方格理論有多少不足，也不論他們的(9，9)型團隊管理模式還會遇到什么樣的挑戰，他們的這種努力，說明了他們追求完美、追求理想實現的希望和勇氣。值得稱道的是，即使他們的管理方格理論有缺陷，批評者也高度肯定他們在行為科學方面的貢獻。他們把社會學、心理學、人類學創造性地用于管理學研究，取得了不少突破性的進展。尤其是在童年期經歷對成人行為模式的潛在影響研究方面，以及管理方式與身心健康的關系研究方面，堪稱一絕。所以，我們認為，管理方格理論不可能重建管理學理論大廈，但卻會在現實中為經理人員提供一個卓越的自我檢測和訓練系統，同時也會在管理學發展進程中留下永久性影響。