聲音

沃倫·本尼斯(Warren Bennis)：嚴峻的考驗無處不在

我想嚴峻的考驗無處不在，比如說，老板不得不開除員工，員工不得不被開除，或者是被安排到一個自己不喜歡的崗位中去……設想一下，如果你沒有犯錯誤，卻被降了級，那么你會有什么樣的感受呢?我所關注的是，我們是如何來運用這些日常生活中的考驗的，盡管它們常常被我們忽視。我們都經受住了考驗，但在考驗過后我們又做了些什么?我們從考驗中學會了些什么?我們是否汲取了一些教訓?這不是怎樣給自己設置考驗的問題，因為考驗已經無時無刻不在我們身邊。我要說的是，我們是把考驗當成了一場噩夢，第二天醒來時就忘得一干二凈，還是想著要從這個夢里頭學點什么東西?

曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯(Manfred Kets de Vries)：超凡魅力的真正意義

超凡魅力的概念最初出現在馬克斯·韋伯(Max Weber)的著作中，原意是指那些人有先知能力。而其真正的意義是指，如果你處于領導地位，周圍的人會將他們的幻想寄托在你身上。所以你準備做什么?是運用這些幻想，還是不用它們?更進一步來說，你是準備善意地利用它們呢，還是要將它們運用在一些不好的方面?

尹明善：企業最根本的力量源泉

企業最根本的力量源泉，就是人的力量。如果說人的問題解決好了，這個企業其他方面的問題就都解決好了。一個企業達到一定程度的時候，就會出現三個方面的問題：第一是資金的問題。第二是合作伙伴的問題。第三是團隊的問題。而實際上最主要的是團隊的問題。你有了好的團隊，就自然有了好的合作伙伴；有了好的合作伙伴，有了好的項目，就有更多的資金來保證這個項目的順利進行。

李東生：核心技術并沒有什么神秘的

核心技術并沒有什么神秘的，大多數家電產品都是很標準化的產品，只要掌握基本領先的技術就可以了。而在這方面我相信我們是比較強的。比如白色家電，我們就有一批非常精干的隊伍。我們國內談到這個問題，往往會鉆牛角尖，認為非要發明一個美國人都不曾有的東西才算是掌握了核心技術。我們常常也會看到一些報道，說某地又發明了一項什么技術，但發明的那個東西是否有商業價值，關心的人卻很少。

加里·哈默爾(Gary Hamel)：創新的三點原則

企業不應將20世紀90年代發生的變化誤解為是創新。那是一個由夢想商人和交易撮合者制造出來的時代。如果要想不斷前進，那么必須將三點原則作為基礎。第一，徹底的創新。在這個日漸變得非線性的世界中，只有非線性的想法才能創造財富。創新是對付一些枝節問題的惟一保障。第二，不可或缺的多樣性。企業內部存在實驗的機會嗎?企業愿意犯錯誤嗎?大多數企業總是極度缺乏戰略實驗。第三，資源吸引力。這和資源配置不同，我們必須將市場當做學校，在任何時刻，市場都要比等級制度要好。但是，今天的大多數組織看起來都非常類似于前蘇聯的制度，雖然我們總是不愿意承認這一點。

亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)：新經濟總是不斷出現

新經濟總是不斷出現。一個世紀以前，汽車行業也是當時新經濟的一部分。因此，就這方面來說，新經濟這種思想已經不是新的了。我認為，現在沒有什么新行業出現。有些行業的確發生了巨大的變化，而有些則變化不多。情形總是這樣。因此，新經濟是真實存在的，但同時也是一種夸大其詞的說法。

羅伯·列維(Rob Levy)：創新是我的首要目標

作為CTO，創新是我的首要目標。然而，創新并不來源于點子本身而來源于更多不同思想的交叉。BEA的CTO辦公室的任務就是創造這樣的交叉點。我們會組織不同部門的人員坐在一起討論同一個主題，然后問他們“為什么不……”。工程師們一旦發現問題所在，他們將很善于解決它。所以我們的任務不只是找到解決方案，而是在于不斷地發現新的問題。

我作為CTO，在創新方面要做的就是使二者產生交叉。如果有人提出某種技術很有意思，我們會進行廣泛討論，去驗證這種技術是否可用，如果不可用，我們需要如何改變，增強其實用性。有時候這樣做容易得就像劃根火柴，有時候卻很復雜。要孵化新產品的概念，必須做很多說服工作，因為很難讓工程師具有前瞻性的思維，讓他們看到未來的四步、五步，而不僅僅是順著邏輯看到下一步。