管理咨詢之謎

咨詢是一個幫助別人將他們的本職工作做得更好的職業(yè)。考慮到絕大部分事務(wù)都可以歸納到管理這個領(lǐng)域，咨詢在很大程度上指的就是管理咨詢。據(jù)估計(jì)，在過去的數(shù)十年間，管理咨詢在發(fā)達(dá)國家和一些發(fā)展中國家每年的平均增長率超過了20％。以世界著名管理咨詢公司麥肯錫為例，它的客戶包括世界企業(yè)100強(qiáng)中的27％，世界銀行50強(qiáng)中的58％，美國商業(yè)銀行25強(qiáng)中的64％，歐洲銀行25強(qiáng)中的80％。由此可見，管理咨詢在全球范圍內(nèi)越來越重要。庫伯(Milan Kubr)甚至認(rèn)為：管理咨詢影響著歷史進(jìn)程。

但是，管理咨詢又是一個備受爭議的行業(yè)。批判主義(critical per-spective studies)學(xué)者就認(rèn)為咨詢顧問不是專業(yè)人士，因?yàn)楣芾碜稍儾⒉幌襻t(yī)生或者律師的專業(yè)實(shí)踐那樣需要依賴于獨(dú)特的專業(yè)知識體系才能展開?？傮w來看，除了原來的管理學(xué)家，管理咨詢行業(yè)另外還聚集了以前不曾存在的四類參與者：頭頂天、腳離地的哲學(xué)家；天才與瘋子兼于一身的詩人；不甘寂寞的體育界人士尤其是教練將其他學(xué)科的知識進(jìn)行販賣的學(xué)術(shù)交易人?！爸灰獣懹⑽?，就可以寫管理書籍；只要會說英文，就可以做管理顧問。”管理咨詢甚至加深了人們對管理的誤解——“沒有什么比商業(yè)管理在大眾心目中的形象更不真實(shí)可靠了，除了管理顧問在公共場合的講話”。

管理咨詢已經(jīng)陷于一種尷尬的境況之中：這個行業(yè)雖然很受重視，但卻不怎么受尊敬。為什么會出現(xiàn)這種情形，讓我們一起揭開管理咨詢之謎。

管理咨詢簡史

管理咨詢是人類有史以來一直存在的一項(xiàng)古老的活動，并隨著時代的進(jìn)步不斷被賦予新的意義和內(nèi)容。根據(jù)《圣經(jīng)》記載，希伯來人的領(lǐng)袖摩西(公元前1300年)的岳父亞斯羅可稱為世界上第一位著名的管理顧問。因?yàn)檎歉鶕?jù)亞斯羅的建議，摩西運(yùn)用管理的“例外原則”建立了一個包括十夫長、五十夫長、百夫長和千夫長等職位在內(nèi)的較有秩序的部族組織結(jié)構(gòu)。《圣經(jīng)》還有人類文字記錄中最早對咨詢的意義做出的說明：“不先商議，所謀無效；謀士眾多，所謀乃成?！比龂鴷r期名相諸葛亮(公元221—263年)在其著名的《前出師表》中也有類似的話：“宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益?！蔽覈糯篱T中的食客(如雞鳴狗盜)、朝廷中的諫臣、官員聘請的師爺?shù)榷伎梢钥醋龉芾眍檰枴?/p>

與管理學(xué)一樣，近代的管理咨詢業(yè)正式產(chǎn)生于19世紀(jì)末、20世紀(jì)初。1886年，世界上第一個管理咨詢公司Arthur D．Little成立。由于管理內(nèi)生于工程，管理咨詢內(nèi)生于管理，所以早期的管理咨詢有著很強(qiáng)的工程技術(shù)取向，當(dāng)時主要是以“科學(xué)管理之父”泰羅為代表的“效率”顧問工程師對企業(yè)提供的有效的咨詢服務(wù)。管理咨詢業(yè)真正的大發(fā)展，是在20世紀(jì)60年代發(fā)達(dá)國家進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代以后。富克斯(Fuchs)經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，20世紀(jì)70年代下半期，美國管理咨詢業(yè)提供的咨詢服務(wù)就已經(jīng)包含11個大類，共計(jì)115個小類。如果說存在一個不受經(jīng)濟(jì)景氣影響、永遠(yuǎn)“旱澇保收”的行業(yè)的話，人們首先想到的就是管理咨詢業(yè)。

目前，管理咨詢已經(jīng)成為一個專業(yè)的、明確的、影響廣泛的行業(yè)。權(quán)威的美國咨詢管理工程師協(xié)會(ACME)對“管理咨詢”的定義是：“管理咨詢是由訓(xùn)練有素和經(jīng)驗(yàn)豐富的人員所提供的一種專業(yè)服務(wù)，幫助管理者辨識和解決社會中各類單位的管理和作業(yè)問題，對這些問題提供和推薦切實(shí)可行的解決方案并在必要時幫助其實(shí)施，這一專業(yè)服務(wù)聚焦于改進(jìn)這些單位的管理、作業(yè)和績效。”管理學(xué)有學(xué)術(shù)領(lǐng)域的上、中、下游之分：上游包括經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)等深厚、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)科，它們?yōu)楣芾韺W(xué)的創(chuàng)新提供“零組件”；中游主要是負(fù)責(zé)“轉(zhuǎn)換與加工”的企業(yè)管理理論；下游則是直接面對企業(yè)界的管理實(shí)務(wù)。嚴(yán)格來說，管理咨詢應(yīng)該定位于管理學(xué)的下游。

我國已經(jīng)開始由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)、由短缺經(jīng)濟(jì)向過剩經(jīng)濟(jì)、由相對封閉的經(jīng)濟(jì)向日益開放的經(jīng)濟(jì)逐漸過渡，盡快建立和完善現(xiàn)代經(jīng)營管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)由隨機(jī)運(yùn)作向戰(zhàn)略經(jīng)營、由個人拍板向系統(tǒng)決策、由簡單的小生產(chǎn)管理方式向科學(xué)化、規(guī)范化的管理方式轉(zhuǎn)化并不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，已經(jīng)成為目前我國絕大多數(shù)企業(yè)艱巨而又急迫的任務(wù)。在“修煉內(nèi)功”——依靠自身資源成長的同時，越來越多的企業(yè)開始向管理咨詢公司這顆“外腦”尋求幫助。如廣東今日集團(tuán)以1200萬元人民幣的巨額費(fèi)用，聘請麥肯錫為自己進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，其具體成果是一份近300頁的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略報告。深圳平安保險公司“向麥肯錫問路”的價碼則是4000萬元人民幣。

總體來看，我國管理咨詢業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了早期的“點(diǎn)子大王”、“公關(guān)大師”、“CI工程師”、“企業(yè)策劃”的成長演變，開始向“系統(tǒng)化的專業(yè)服務(wù)”發(fā)展。我國管理咨詢需求的總額在2000年就已達(dá)到1億美元，預(yù)計(jì)到2010年將增長到100億美元。

咨詢行業(yè)的運(yùn)作機(jī)制

研究表明，咨詢公司的經(jīng)營策略大致有三種。①管理創(chuàng)新的時尚化。管理咨詢業(yè)出現(xiàn)了一種“學(xué)界趕著產(chǎn)業(yè)跑”，而非“產(chǎn)業(yè)趕著學(xué)界跑”的怪現(xiàn)象。咨詢公司通過不斷地增加“供給”——管理創(chuàng)新(management innovation)來刺激社會對咨詢服務(wù)的需求，又通過觀念營銷告訴公眾這些管理創(chuàng)新代表了最先進(jìn)的管理模式，借此使自己提供的服務(wù)免于評估。②問題分析的簡單化。將一些管理技巧包裝成“包治百病的靈丹妙藥”，服務(wù)對象還沒開口訴說病情，咨詢顧問已經(jīng)開好了藥方。這可以使咨詢顧問替客戶分析問題的時候能夠迅速地理出頭緒，從而表現(xiàn)出獨(dú)特的專業(yè)眼光和辦事效率。③問題解決的結(jié)構(gòu)化。通過咨詢公司開發(fā)出的標(biāo)準(zhǔn)化的管理咨詢方案(公眾往往認(rèn)為，這種標(biāo)準(zhǔn)化的方案越多，表明咨詢公司水平越高)，迅速針對企業(yè)的問題提出一系列解決措施。不過，成功的企業(yè)都是相似的，失敗的企業(yè)各有各的問題?，F(xiàn)實(shí)中往往會發(fā)生“標(biāo)準(zhǔn)化悖論”：咨詢公司需要統(tǒng)一的思維方式和標(biāo)準(zhǔn)化分析方法來保證服務(wù)質(zhì)量、增強(qiáng)專業(yè)形象，而企業(yè)又希望針對自身的問題“對癥下藥”、“量身定做”解決方案。

咨詢公司的客戶關(guān)系活動主要包括三個方面。①對客戶的業(yè)務(wù)輸出，主要指雙方簽訂的合同中的內(nèi)容；②對客戶的非業(yè)務(wù)輸出，指咨詢顧問在執(zhí)行業(yè)務(wù)輸出的過程中對客戶附帶起到的其他影響，如對客戶社會形象的提升、內(nèi)部矛盾的化解等；③咨詢顧問對客戶的游說和說服。咨詢公司通常憑借業(yè)務(wù)輸出賺取大部分的專業(yè)服務(wù)費(fèi)用，而非業(yè)務(wù)輸出主要是在客戶保持方面發(fā)揮重要作用。

咨詢公司的業(yè)務(wù)輸出可以分為三個層面。①決策方向服務(wù)或總體戰(zhàn)略咨詢，即咨詢公司通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的深入考察和研究，幫助企業(yè)識別和確立理念和使命，制訂總體發(fā)展戰(zhàn)略以及相應(yīng)的功能戰(zhàn)略和階段性策略。這是最高級、最復(fù)雜的層次，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)連自己的發(fā)展方向都沒有找對。②系統(tǒng)設(shè)計(jì)服務(wù)，分為整體系統(tǒng)設(shè)計(jì)與專項(xiàng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，具體包括職能系統(tǒng)、活動模塊和技術(shù)模塊，如投融資、市場營銷、人力資源、財(cái)務(wù)會計(jì)、稅收、生產(chǎn)組織等方面的咨詢服務(wù)。③實(shí)施與輔導(dǎo)，包括變革管理(幫助企業(yè)建立一種實(shí)施管理轉(zhuǎn)型的機(jī)制，消除或降低各種變革阻力)、日常運(yùn)營(通過長期的、隨時的服務(wù)為企業(yè)正常運(yùn)行提供建議)和信息咨詢(市場調(diào)查、市場分析、市場信息等方面的咨詢)。

主流實(shí)證主義學(xué)者、德國曼海姆大學(xué)教授基爾瑟(Alfred Kieser)總結(jié)出咨詢顧問常用的說服技巧大致有五種。①選擇企業(yè)經(jīng)營管理的某個方面，比如企業(yè)文化或者質(zhì)量管理，作為解決問題的惟一關(guān)鍵因素加以強(qiáng)調(diào)；②在描繪企業(yè)通過利用管理咨詢服務(wù)能夠達(dá)到的目標(biāo)和境界時大量使用修辭，比如網(wǎng)絡(luò)組織、虛擬組織等；③引用榜樣化的實(shí)例，比如GE的無邊界組織，提醒企業(yè)什么才是先進(jìn)的管理，刺激企業(yè)對管理創(chuàng)新的渴求；④使用易于理解的圖形和表格將準(zhǔn)備推銷的抽象的管理創(chuàng)新直觀化；⑤運(yùn)用與企業(yè)管理層日常工作使用的復(fù)雜程度相當(dāng)?shù)恼Z言與客戶交流。出身于咨詢行業(yè)的馬丁·基恩(Martin Kihn)則譏諷咨詢顧問只需要四種基本技巧：盡量避免其他咨詢顧問犯過的錯誤；對你完全無知的話題也要以一種權(quán)威的方式來談?wù)?；對本行業(yè)的“行話”要了如指掌；掌握一些基本的(沒必要很高深)數(shù)學(xué)技能。

米克斯維特(John Micklethwait)與伍爾德里奇(Adrian Wooldridge)在《企業(yè)巫醫(yī)》(The Witch Doctors：Making Sense of the ManagementGurus)一書中認(rèn)為，在推動管理咨詢這個產(chǎn)業(yè)上，所有的人都有貢獻(xiàn)。因?yàn)橹灰稍児咎岢龉芾韯?chuàng)新，似乎就有很多人愿意接受。1995年貝恩(Bain)顧問公司發(fā)現(xiàn)：在25種最流行的管理創(chuàng)新中，一般企業(yè)的管理者在1993年時用到11．8種，1994年用到12．7種，到1995年，他們平均用到14．1種。雖然美國的管理者常被認(rèn)為是最愛采用管理創(chuàng)新的人，然而他們的平均使用頻率(12．8)只比法國(11．4)和日本(11．5)稍高，甚至還落在保守的英國(13．7)之后。

咨詢公司的五種角色

“點(diǎn)石成金者”。確實(shí)有一些企業(yè)依靠咨詢公司的幫助幸運(yùn)地取得了成功，這樣不僅咨詢公司為自己的吹噓增添了資本，而且一些猶豫不定的企業(yè)也會堅(jiān)定對咨詢公司的信賴。它們把咨詢公司奉為擁有“點(diǎn)石成金”魔力的神仙，希望幫自己“挽狂瀾于既倒”。英國哲學(xué)家休謨(David Hume)說過：“人的命運(yùn)有時不免被意外所掌控，但可嘆的是，我們總發(fā)現(xiàn)，人會因此而越來越迷信。”一些管理者也把咨詢公司的偶然成功當(dāng)做了必然，對咨詢公司的能力深信不疑。

指點(diǎn)迷津者。管理咨詢更甚于任何一種行業(yè)，在恐懼與貪婪兩種人類最基礎(chǔ)的本能驅(qū)策下成形。美國心理學(xué)家卡切爾(Allan Katcher)問美國的資深經(jīng)理人，他們最不想讓下屬知道的事情是什么，結(jié)果20個人中有19個回答是一樣的：他們害怕屬下知道他們對自己的工作感到多么力不從心。另外，“當(dāng)局者迷，旁觀者清”，管理者可能受困于日常經(jīng)營事務(wù)，無暇進(jìn)行系統(tǒng)思考，對于企業(yè)自身的潛在價值與問題、經(jīng)營優(yōu)勢與劣勢往往認(rèn)識不清。因此，許多管理者希望咨詢顧問可以以獨(dú)立和客觀的第三方身份，擔(dān)當(dāng)他們的智囊出謀劃策，幫助他們認(rèn)清企業(yè)情況與市場局勢，做出恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。

協(xié)調(diào)利益者。越來越多的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部的政治利益往往比經(jīng)濟(jì)利益重要得多，“不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)”；而個體經(jīng)濟(jì)利益又比整體經(jīng)濟(jì)利益重要得多，“不患寡而患不均”。企業(yè)的平穩(wěn)(注意，可能并不正常)運(yùn)作需要協(xié)調(diào)各個領(lǐng)域的資源配置，這實(shí)際上就是形成了一種利益格局。當(dāng)各種內(nèi)部勢力群體的利益分配方案不容易獲得普遍認(rèn)同時，通過所謂的專家——咨詢顧問的中介溝通，往往能夠使某些提案顯得更為專業(yè)、可行和必要。這有可能消除存在于企業(yè)內(nèi)部成員之間的摩擦，從而對企業(yè)的發(fā)展達(dá)成共識、形成合力。

“裝飾品”。企業(yè)外部利益相關(guān)者對于企業(yè)經(jīng)營的影響正日益增大，他們往往相信咨詢公司管理創(chuàng)新的神話。在他們看來，企業(yè)與咨詢公司的合作反映著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的進(jìn)取心，是企業(yè)管理日趨完善的標(biāo)志，因此企業(yè)也希望通過聘請咨詢顧問來提升自己的形象。多數(shù)聘請咨詢顧問的企業(yè)沒有這些顧問一樣能經(jīng)營得很好，它們實(shí)際上買了一件裝飾用的奢侈品——非常昂貴，但是沒有什么實(shí)用價值。因此，企業(yè)接觸咨詢公司可能僅僅是為了給外人看的。

“替罪羊”。1933年，伯爾(AdolphA．Berlr)和米恩斯(Gardner C．Means)的《現(xiàn)代企業(yè)與私有財(cái)產(chǎn)》出版，是美國企業(yè)歷史上最有影響力的一本著作。書中提出企業(yè)所有權(quán)已經(jīng)不是被傳統(tǒng)意義上的資本家所有，而是被那些不知名的、對企業(yè)實(shí)務(wù)不感興趣、對企業(yè)不負(fù)責(zé)任，而只關(guān)心企業(yè)短期收益的大眾投資者所擁有。因此，企業(yè)開始成為一種僅僅是合法的、但形同虛設(shè)的、類似于國企的機(jī)構(gòu)，企業(yè)管理層實(shí)際上已不需對任何人、任何事負(fù)責(zé)。因此，對于管理績效不佳，管理者更傾向于尋找“替罪羊”，咨詢公司正好扮演了這個角色。如果咨詢方案成功，管理者便可以大肆吹噓自己的功勞；如果失敗，管理者便可以推脫責(zé)任給咨詢公司——咨詢方案的設(shè)計(jì)者和下級員工——咨詢方案的實(shí)施者。不管哪種情況，得了好處的咨詢公司都樂于做“順?biāo)饲椤薄?/p>

很大程度上，咨詢公司扮演什么角色要由它的客戶決定，只有這樣咨詢公司才能像“不倒翁”一樣只賺不賠、誰都不得罪。咨詢公司就像一個百貨商店一樣，客戶需要什么，它就應(yīng)該能提供什么。

雙方的責(zé)任

從來沒有哪個行業(yè)像管理咨詢一樣引起如此激烈的爭議，有人將咨詢顧問視為商業(yè)世界中的偉大名醫(yī)，有人則將他們看做大吹法螺的巫師；有人將他們的思想奉為精湛深邃的宏論，有人卻認(rèn)為那只是主觀偏頗的噱頭。管理咨詢本是為解決人們的恐懼與焦慮而生，但結(jié)果卻是制造了更大的恐懼與焦慮；他們本應(yīng)讓管理者的工作更得心應(yīng)手，結(jié)果卻使工作變得更困難棘手。

企業(yè)界到處是對管理咨詢的嘲諷——馬丁·基恩說道：“咨詢顧問導(dǎo)致的是一場大混亂，成堆的解雇信，漫天的花樣文章以及大筆的虧損。這幫人只會搞垮別人的生意，毀掉別人的職業(yè)生涯，即使沒有這么糟糕，也至少浪費(fèi)了別人的時間、精力以及大量白花花的銀子?！敝墓芾砺嫾宜箍铺?亞當(dāng)斯(Scott Adams)說道：“管理顧問就是那個把錢從你口袋中拿走，搞得你的員工心神不寧，然后還想盡辦法延長其顧問合約的人?！泵卓怂咕S特與伍爾德里奇認(rèn)為：“管理顧問是江湖騙子中最壞的一種，只會把常識翻譯成一種空洞的專有名詞，還要收取驚人的顧問費(fèi)?！泵鞔牟駝t更直接：“猴子爬得越高，可以看見的屁股部分就越多。”“咨詢業(yè)可能是世界上惟一一個花錢請人教自己走路的行業(yè)。”還有人用禪宗的一句偈語“我眼本明，因師故瞎”中的“師”代表管理咨詢師。

管理咨詢在我國也開始遭遇非議。1998年秋，如日中天的實(shí)達(dá)集團(tuán)由于各項(xiàng)業(yè)務(wù)全面出擊，導(dǎo)致銷售業(yè)績開始滑坡?？偛萌~龍以300萬元的天價請麥肯錫提出了幾個管理方案，他最終選擇的是一個符合國際企業(yè)管理體制潮流的方案(流程再造)，但不到四個月就遭到了失敗。從1999年1月1日管理方案運(yùn)行到1999年5月宣告失敗，實(shí)達(dá)又回到了改制前的狀態(tài)。管理咨詢無所不能的光輝形象開始逐漸破滅，我國企業(yè)界也逐漸冷靜地反思起咨詢公司的作用。

管理咨詢失敗的責(zé)任在于雙方。前面論述的咨詢公司的具體運(yùn)作機(jī)制里面就隱藏著咨詢方案失敗的危機(jī)，而咨詢公司投企業(yè)所好扮演的各種角色更是它們不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。

內(nèi)因?yàn)橹?，外因?yàn)檩o。不管咨詢公司的作用有多大，優(yōu)化咨詢服務(wù)對企業(yè)績效的作用的關(guān)鍵在于企業(yè)自身。企業(yè)應(yīng)該設(shè)置專門的部門，從系統(tǒng)性(自成體系、與外兼容)、變動性(靈活應(yīng)變、具備彈性)、可操作性(便于傳播、利于實(shí)施)和獨(dú)特性(量身定做、對癥下藥)四個方面評估咨詢方案的價值?；鶢柹J(rèn)為，咨詢公司及其推介的管理理念、管理理論和各種具體解決方案等，都面臨著被企業(yè)重新闡釋和選擇的命運(yùn)。因此，一旦選定咨詢方案，就要不折不扣地執(zhí)行。例如，華為集團(tuán)1997年引進(jìn)IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))技術(shù)時，總裁任正非就明確規(guī)定：“五年之內(nèi)不需任何改良，不允許適應(yīng)中國特色，即使不合理也不許動。五年之后把人家的系統(tǒng)用慣了，我可以授權(quán)進(jìn)行局部改動。至于結(jié)構(gòu)性改動，那是十年之后的事情。”這種先僵化——再固化——后優(yōu)化的做法正是為了保證對IPD的執(zhí)行不走樣。

企業(yè)千萬不要被各種不同的咨詢方案拉著往不同的方向跑，也不要動不動就拿員工的福利開刀，因?yàn)檫@樣做的話，員工對管理者的信任必然蕩然無存。企業(yè)對于咨詢公司的作用一定要形成一個適當(dāng)?shù)念A(yù)期，管理者在心態(tài)上要做好質(zhì)疑和挑戰(zhàn)咨詢顧問的專業(yè)觀點(diǎn)和建議的準(zhǔn)備。在與訓(xùn)練有素的咨詢顧問打交道的時候，管理者千萬不要處處被對方牽制，而應(yīng)該發(fā)揮主動性。流行的咨詢方案與流行歌曲很相似，只不過有些咨詢顧問應(yīng)屬作曲家，有些咨詢顧問只能列入歌星之列，管理者一定要培養(yǎng)識別“作曲家”的“火眼金睛”。企業(yè)正確的做法不是讓咨詢公司來代替自己行動，而是力爭與其達(dá)成積極的互動。最后，股東也應(yīng)該參與咨詢方案的運(yùn)作，監(jiān)督個別不負(fù)責(zé)任的管理者，同時以績效的提升作為咨詢公司與管理者的付酬依據(jù)。