薪酬設計：效率與公平的權衡

人們很早就開始尋找破解薪酬這把神秘之鎖的鑰匙。直到現在，不管是在發達國家，還是在發展中國家，只有少數成功的企業尋找到了適合自己企業那把鎖的鑰匙。

薪酬要兼顧效率與公平的道理顯而易懂，實踐中往往會產生許多令人意想不到的問題。提高薪酬水平，不但沒有促進組織績效，反而招致員工的抗議；為激勵關鍵員工，拉開薪酬差距，卻導致員工甚至關鍵員工的不滿。同樣成功的企業，薪酬制度可以完全不同；一個優秀企業行之有效的薪酬制度推廣應用到其他企業往往事與愿違，甚至是適得其反。人們不禁要問，薪酬設計與組織績效之間到底存在什么樣的關系?

美國南加州大學商學院教授Lawler Ⅲ(1995)明確指出：根本就不存在一個放之四海皆準的薪酬制度，因為薪酬制度具有非常強的背景依賴性。薪酬制度能否促進組織效率的關鍵，在于所選擇的薪酬制度是否與企業所在的環境、企業的特點相匹配。

為了找到從薪酬設計通向組織成功的鑰匙，以下將圍繞三個問題展開討論：①薪酬設計如何體現效率的要求；②薪酬設計如何來體現公平的要求；③如何來確定合理的薪酬差距。

效率的薪酬：為戰略實現提供保障

目前的研究文獻中，一般從員工個體和組織整體兩個層面判斷薪酬是否體現了效率的要求。從員工個體層面來看，薪酬設計的效率要求體現在對員工工作動機、工作行為以及個體績效等方面的促進。目前主要采用績效動機、缺勤率、員工離職率(離職傾向)、個體工作結果等指標的改進程度作為判斷效率薪酬的標準(Gerhart Rynes，2002)。從組織層面來講，薪酬設計的效率要求體現在對組織效率的促進，通常采用利潤率、凈資產收益率等企業總體績效指標作為對薪酬有效性的測度(BalkinGomez-Mejia，1989)。

采用員工個體層面指標測度薪酬效率，雖然能夠直接獲取員工對薪酬制度的主觀感受與行為反應，但存在兩個缺點。首先，員工個體指標的獲取主要是通過員工自我表述，容易受到當時心情及其他因素的影響，可信性較低。其次，員工之間相互協作與知識共享程度對組織績效的影響越來越大，薪酬制度雖然激勵了個人的努力程度，但由于抑制了員工之間的知識貢獻與協作，反而可能對組織績效產生負面影響。

采用利潤率、凈資產收益率等組織經營指標測度薪酬制度效率最能體現股東的利益，但是容易受到除薪酬制度之外許多其他因素(技術發展、產業特征、治理結構、領導能力以及企業歷史績效等)的影響，這些因素遠比薪酬制度產生的作用更大。這樣，就很難辨別出薪酬制度對組織經營目標的具體貢獻。

與以上兩種判斷準則相比，企業戰略目標綜合了長期指標與短期指標、定量指標與定性指標，更具全面性。由于戰略目標制定時，充分考慮了企業內外部的相關因素，更容易識別薪酬對組織的貢獻。Balkin和Gomez-Mejia將薪酬的有效性定義為對組織目標的貢獻程度。所以，薪酬的效率要求應體現為對企業戰略目標的實現所提供支持的程度。

有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為與獎勵的技能一定是與企業戰略導向一致的。例如以技術領先為戰略目標的企業，關鍵人才需要具備創新精神與冒險精神，關鍵技能體現在一流的專業技能、豐富的研發經驗與自我學習的能力，關鍵行為則體現在相互協作與知識的共享行為。企業的管理者可以通過確認組織中薪酬最高的那部分員工(相對于市場上的薪酬水平，而不僅是與企業內部相比)所具有的性格特征、表現出的行為與能力是否與實現戰略目標需要的相一致來判斷薪酬制度的有效性。

具體來說，薪酬設計是通過以下三個方面對戰略目標實現提供保障。

吸引關鍵人才

不同戰略模式需要不同類型的人才，這也就需要不同的薪酬制度。有關薪酬策略的研究表明，組織的薪酬水平、薪酬特征與吸引、留住特定員工所需的特征是相一致的。比如，高浮動的薪酬制度有利于吸引具有冒險精神和創新精神的員工，這種薪酬策略將會促進差異化與技術創新戰略的實現；相反，高穩定的薪酬制度吸引和留住的則是謹慎、墨守成規的員工，這種薪酬策略與強調標準化、低成本戰略模式相匹配。只有執行能夠吸引與留住實現戰略目標所需要的關鍵人才的薪酬策略，才是有效的薪酬制度。

獎勵關鍵技能

不同的戰略模式需要不同的技能作為支撐，這就需要相應的薪酬制度能夠激勵員工學習與掌握該方面的知識。低成本戰略需要在同行中領先的成本管理能力。技術領先的戰略中則需要員工具有行業中一流的專業技能，同時又必須具備出色的研發管理能力。差異化戰略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力。研究表明，員工會將更多的時間花在能夠得到組織認可的領域來學習掌握一種能夠受到組織獎勵的技能。為了激勵員工掌握組織迫切需要的技能，就要根據員工關鍵技能的水平來確定薪酬等級。只要能夠持續對關鍵技能進行獎勵，薪酬制度就會像指揮棒一樣激勵員工提高關鍵技能，促進組織戰略目標的實現。

激勵關鍵行為

不同的戰略模式對員工的行為要求也不相同。一個研發項目經理的績效構成不僅包括了進度、質量與成本等短期指標，還包括技術創新、人才培養、技術定型等長期指標。注重當期贏利能力的薪酬設計更注重短期指標與薪酬的聯系，側重于長期可持續發展的薪酬設計則側重于對長期指標的獎勵。一般來說，處于初創期、成長期的企業薪酬設計中會側重于對短期行為指標，而處于成熟期的企業則更加側重于員工的長期行為。

公平的薪酬：員工價值判斷準則一致的程度

員工的薪酬公平感直接影響到薪酬激勵作用的發揮。員工的公平感來自于與自己所選擇參照系的比較。根據員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內部公平。外部公平是指與企業外同類崗位任職人員的薪酬水平相比所獲得的滿足程度；內部公平感是指與企業內部其他員工的薪酬水平相比所獲得的滿足程度。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內部公平之間的權衡。

外部公平導向

即使在統一地區，不同企業對同一崗位也會給出不同的薪酬水平。以西安市勞動局2005年給出的薪酬調查數據為例，同一工種高位點(75分點)與低位點(25分點)之間的薪酬差距最大的為5倍以上，最小的也有30％以上。是追求外部公平，選擇高于市場工資率的薪酬水平以吸引與留住優秀員工，還是選擇較低的薪酬水平以獲取成本優勢，這是每個企業所面臨的選擇。

注重外部公平，選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較高的競爭力。根據薪酬研究者(Reynolds，Slichter，DunlopLester)的觀察，外部公平為導向的薪酬策略主要通過分選效應和激勵效應兩種方式促進組織效率。分選效應是指高薪酬水平吸引高素質或更盡職的員工來到企業，通過提供高于市場的工資水平，增大工作申請人“蓄水池”的規模，企業可以迅速從市場中獲得自己想要的人才。激勵效應是指高薪酬水平能夠激發目前任職人員付出更高的努力水平。其主要體現在員工害怕失去目前較高薪酬水平的就業機會，會提高努力程度，加倍工作，降低企業的監督成本。

很多企業面對產品市場的競爭壓力，會采取低于市場工資率的薪酬水平以降低成本，謀求在產品價格上的競爭優勢。但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價，并在保持產品質量方面會面臨更多的困難。

案例研究中發現，有的企業更加注重外部公平，采取高于市場的工資水平，比如像寶潔、福特、可口可樂等公司；有的企業并不注重員工的外部公平感，整體薪酬水平要低于市場工資水平，比如像微軟、西南航空等公司，但是上述公司令都在行業內處于領先地位。企業實踐證明，關鍵崗位的高薪策略、有效的招聘制度與良好的制度環境是成功運用外部公平導向型薪酬策略的三個必要條件。

◎關鍵崗位的高薪策略 為了降低成本負擔，企業可以只針對對戰略目標貢獻大的崗位實施高薪酬策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。當企業面臨薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至為關鍵的核心人才，另一方面也不會導致過高的人工成本。美國聯合航空公司就是成功采用這種方法的典型案例，在聯合航空公司，對于最為關鍵的崗位大型飛機機長的薪酬水平基本上處于同行業的領先地位，比其競爭對手西南航空公司高出40％；而對于相對次要的崗位小型飛機副機長的薪酬水平則只有其競爭對手的80％。

◎有效的招聘制度高薪酬策略成功的前提是能夠吸引并保留優秀人才，如果沒有一個有效的招聘篩選制度，高薪換來的只能是濫竽充數的“南郭先生”。執行高薪策略的公司一般都會在招聘與篩選上投入大量的資源，制定出嚴格的人才篩選程序。比如寶潔公司無論是在招聘程序的嚴格、規范程度上，還是最終錄取人員特征的一致性上，都體現出長期以來對招聘篩選員工方面的重視與經驗的積累。再好的招聘制度也難以保證百分之百的優秀率，所以，一個強有力的淘汰制度是最好的彌補。

◎良好的制度環境良好的制度環境是指企業的制度能否為關鍵人才最大程度發揮其才能提供保障。判斷企業制度環境優劣的一個重要準則就是看企業的關鍵人才有多少時間花在從事本專業的工作。Frank＆Cook(1995)指出，大多數CBS主持人所賺取的收入要高于他們過去在一家小型地方電視臺所獲得的收入。其主要原因并非CBS具有雄厚的財力來支付高工資，而是CBS具備為這些主持人提供創造更高價值的工作流程。但我們同樣也看到一些負面的例子，比如企業花重金引進高端人才，使其獲得較高的外部公平感，但其才能無法得到充分發揮，而是忙于參加一些不創造價值的應酬。在這種情況下，企業就很難通過高薪促進組織績效。采用高薪酬策略吸引“金鳳凰”固然重要，但是種好“梧桐樹”對企業來說更為重要。

外部公平導向型的薪酬策略要求企業采取高于市場工資率的薪酬水平，以滿足員工的外部公平感，通過篩選與激勵作用以獲取對組織績效的促進。但是，組織內部制度必須具備識別優秀人才能力，能夠創造優秀人才發揮才能的環境，如果做到這兩個方面，高薪策略所帶來的高人工成本也就不足以影響企業的贏利水平了。

內部公平導向

內部公平感是企業內部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資歷、績效、職責、工作負荷、工作量等因素密切相關。由于員工的價值判斷準則不同，以上因素在不同企業薪酬決策中的重要程度也不盡相同。

注重內部公平的組織往往具有較低的薪酬差距，以激發員工之間的協作與知識共享，進而對組織績效產生促進作用。根據相關研究表明，內部公平為導向的薪酬策略獲得成功至少應解決好兩個問題①員工的價值判斷準則與企業戰略重點能否形成共識；②員工之間的價值判斷準則能否形成共識。

◎戰略目標與員工價值判斷的共識 企業的戰略重點與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統一，會存在一定的沖突，甚至可能發生員工的價值判斷準則與企業戰略重點背道而馳。比如，在改制前的國有企業中，大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮資歷、員工對企業的累計貢獻等因素。但是，由于企業面臨市場的激烈競爭，為實現戰略目標需要對具有高學歷、創新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷準則作為確定薪酬的依據，追求內部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但就會與組織戰略目標相違背。如果強調戰略重點，可能就會招致大部分員工的抵觸，產生較大的改革成本。企業在薪酬改革中往往會遇到這樣的沖突，這就需要就戰略目標與員工進行充分溝通，達成一定的共識，以最大程度減少這二者之間的沖突。

◎員工之間價值判斷準則的共識 不同利益群體都會在各自利益的驅動下，主張采用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關鍵要素。生產人員強調應加大工作環境、工作負荷等指標的權重，而研發人員則會認為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素；年齡大的員工強調將資歷的重要性，年輕員工則認為績效才是決定薪酬的依據。在這種組織情景下，追求大部分員工滿意顯然不切實際，這就需要以掌握企業關鍵資源的那部分員工的價值判斷準則作為薪酬設計的主要依據，只有這樣才能保證企業的效率。

所以，只有組織內部存在一個被廣大員工普遍接受的價值判斷準則，而且這個準則與企業的戰略選擇相一致，才能做到和諧與效率的統一。

外部公平與內部公平的矛盾

沒有一個組織會單純地以外部公平或內部公平為導向來設計薪酬，都是在二者之間尋找最適合自己的平衡點。外部公平強調薪酬的外部競爭力，吸引和留住優秀人才；內部公平則側重于組織內部的和諧與穩定，提高員工的滿意度和忠誠度，保證組織的穩定與長期發展。激勵員工是薪酬設計的主要目的，在選擇外部公平還是內部公平為導向之前應首先明白員工到底是更注重外部公平還是內部公平。以下分別從企業所處環境的角度和員工的角度來分析外部公平與內部公平之間的矛盾以及解決的思路。

◎市場環境競爭越激烈，薪酬設計越應該側重于外部公平 在以內部公平為導向的薪酬策略下，組織中優秀員工雖然處于薪酬等級中的最高點，但會低于市場上同等人才的薪酬水平；而其他員工雖然處于薪酬等級中的低位點，薪酬水平仍然高于市場水平。這就會引發優秀人才的不滿而離職，產生人才上“劣幣驅逐良幣”的現象。在20世紀90年代以前，IBM在電腦行業一直處于領先地位，市場競爭優勢明顯。采取內部公平導向型的薪酬策略，追求組織內部的和諧與穩定。但是，隨著20世紀90年代初期個人電腦行業競爭日益激烈，新興的小企業采取靈活的激勵手段(股權激勵等)，大大提高了電腦行業優秀人才的收入水平。此時，IBM大量優秀人才開始流失到能夠提供更高收入的公司中。IBM迫于壓力也開始逐漸在組織內部拉大薪酬差距，提高核心人才的收入水平(Richter，1998)。從20世紀90年代初期開始直到現在，伴隨著我國對外開放程度逐漸加大，市場競爭也日益激烈，如果不對薪酬策略及時做出調整，就無法回避類似IBM在當時所面臨的困境。

◎薪酬保密制度能夠有效緩解員工參照系不同而引發的矛盾 根據相關研究表明，組織中最優秀的10％的員工更加注重外部公平，而其他員工則更加注重內部公平。企業選擇外部公平作為薪酬設計的主要依據，雖然提高了優秀員工的公平感，但會導致其他員工的不滿與抱怨。如果以內部公平為導向，又會導致優秀員工的不滿與離職。一般來說，可以通過薪酬保密制度或者公開招聘關鍵崗位來解決這一矛盾。企業可以根據市場工資水平確定優秀員工的薪酬水平，同時依據內部公平的原則來確定其他員工的薪酬水平。同時，企業對薪酬水平進行保密，尤其是對優秀員工的薪酬水平。采取這種措施，優秀員工獲得了高于市場水平的薪酬，產生較高的外部公平感。而其他員工由于不知道前10％員工的具體薪酬水平，只能在剩下90％員工內部進行比較，也能獲得較高的公平感。但采用保密的方式往往只是權宜之計，難以持久。也有實踐者采取將企業中最為核心的崗位參照市場薪酬水平的高位點明碼標價，在企業內部甚至面向社會公開招聘，通過程序公開、公平，以提高員工對薪酬結果的認可程度。

由于各個組織的戰略選擇、組織結構、崗位設置方式的不同，導致以內部公平為導向的薪酬設計與以外部公平為導向的薪酬體系設計總是會存在偏差與矛盾，關鍵是要合理地利用薪酬工具解決這些矛盾，其中薪酬差距的設計就是最為有效的工具之一。

薪酬差距對組織效率和員工公平感的影響

組織內部的薪酬差距是有效調節組織內部公平與外部公平的最重要工具。MilkovichNewman(1999)將薪酬差距定義為組織內部不同崗位以及不同人員之間在薪酬水平上所存在的差距大小或不平等程度。從員工角度來看，薪酬差距體現了組織對不同員工的價值認同程度，當員工認為組織的薪酬差距低估了自己能力的時候，就會產生較強的不公平感。薪酬差距大小也會影響到員工的努力程度與協作意愿，進而影響到整個組織的效率。

薪酬差距作為薪酬設計中的關鍵因素，一般來說要從薪酬差距的大小與拉開薪酬差距的依據兩個方面進行設計。

薪酬差距的大小

不管是理論(公平理論、錦標賽理論以及期望理論)研究，還是對企業薪酬實踐調查的結果來看：較大的薪酬差距有利于激勵員工個人的努力程度，但不利于促進員工之間的相互協作與知識共享，而且過大的薪酬差距還會引起員工的不公平感。古希臘柏拉圖指出收入差距為四倍的組織是穩定而且有效率的，而亞里士多德則認為五倍會更合理一些。1942年的美國羅斯福政府則制定了一條法律：超過最低工資10倍以上的收入需要上繳100％的個人所得稅。目前研究還不能給出一個最優的薪酬差距，但合理的薪酬差距至少要考慮組織文化與組織工作特性這兩個因素。

◎參與度越高的組織文化薪酬差距越小 薪酬差距大小與組織文化特征有著密切關系。根據青木昌彥的研究，組織正式的激勵制度與非正式的組織文化都會對員工決策產生影響。員工按照正式激勵制度會選擇實現自己經濟收益最大化的行為；同時員工又會受到組織內部文化價值導向的影響，尋求同事的認可。如果正式制度與組織文化相匹配，組織花費較低的激勵成本就能獲得較高的激勵效果，反之，則可能導致較高的激勵成本。根據對國內通信行業研發機構的薪酬調查，在國有研發機構中，研發人員的薪酬差距一般是3～5倍(最高值與最低值之比)；而在民營企業的研發機構中，則要達到5～8倍甚至是更高，并且這兩種組織在效率上沒有明顯差異。由此可以看出，在不同組織文化下，員工對組織內部薪酬差距的接受程度相差甚遠，薪酬差距所帶來的激勵效果也會明顯不同。另外，也有學者指出在高參與度的組織文化下，較低的薪酬差距會在組織內部產生較高的凝聚力，有利于塑造出一種信任的氛圍，并且會提高群體規范被遵循的可能性。在這種組織背景下，即使不對績效進行獎勵，員工也會在群體規范下認真工作，為實現組織目標而努力。

◎工作相互依賴性越高薪酬差距越小 工作相互依賴性是指員工績效受到其他員工努力水平和技能高低的影響程度(Wageman Baker，1997)。在工作相互依賴性較高的組織中，如果薪酬差距建立在個人績效基礎之上，那么薪酬差距越大，對員工提高個人努力程度的激勵程度就越強，但是同時也抑制了員工之間的協作與知識共享，降低了組織中的凝聚力。如果組織中的工作相對獨立，員工個人努力程度成為影響組織績效最為關鍵的因素，建立在個人激勵基礎之上的薪酬差距將會對組織績效產生促進作用。目前研究薪酬差距的相關學者發現，銷售人員的薪酬差距明顯要高于工作相互依賴性較強的管理人員、研發人員。高新技術企業內部員工的薪酬差距要小于傳統行業企業的薪酬差距(SiegelHambrick，2005)。也有研究表明，在工作依賴性較高的崗位中采取較高的薪酬差距會對組織績效產生負面影響。比如在美國職業棒球聯賽、NBA的球隊中，球隊內部的薪酬差距與球隊的名次成負相關關系(Bloom，1999)；在學術研究團隊中，學者之間的薪酬差距總是與較低的合作精神與較低生產率同時出現(Pfeffer＆Langton，1993)。

選擇多大的薪酬差距既能達到組織效率的目標又能使員工獲得較高的公平感?也許正如Milkovich(2002)在名為Compensation書中序言所描述的那樣：這更需要一種藝術而不是科學的決策思維。

拉開薪酬差距的依據

拉開薪酬差距的依據是影響員工公平感與組織效率的另外一個重要因素。如果薪酬差距拉開的依據能夠得到廣大員工認同，那么員工所能容忍的薪酬差距也就越大，薪酬差距所產生的負面作用就會越小。一般來說，組織會根據員工所從事的工作內容、技能水平、資歷以及績效作為拉開薪酬差距的依據。企業管理者應根據所在組織的特征來選擇不同的依據。

◎職責清晰的組織適合以崗位為依據 基于崗位的薪酬差距是指依據員工工作所要求的責任、技能、工作負荷以及工作環境的不同來確定薪酬差距。為了獲得員工認可，一般是由企業外部相關專家(包括行業專家與人力資源專家)、高層管理者以及員工代表共同對公司崗位進行評估，再根據標桿崗位的市場工資水平確定公司內部的薪酬差距。基于崗位的薪酬差距確定方法在20世紀80年代就已成熟，另外由于員工也能夠參與到決策過程，其結果也更容易被接受。但是，將崗位作為拉開薪酬差距的依據也會帶來一些問題。如果在相對穩定的環境中，崗位所要求的職責、技能以及工作負荷都相對穩定，隨著內部管理的深化，崗位與崗位之間的職責交叉以及空白都會減少，基于崗位的薪酬差距得到認同的程度就越高，員工公平感就越強。但是，隨著外部環境不確定性越來越大，對組織內部分工提出了更為靈活的要求，其弊端就越加明顯。所以，基于崗位的薪酬差距與穩定的產業環境、傳統的組織相匹配。

◎不確定性強的組織適合以能力為依據 為了解決外部環境多變與內部分工僵化之間的矛盾，產生了基于能力的薪酬差距。基于能力的薪酬差距是將員工所具備的專業技能作為拉開薪酬差距的依據。即使相同崗位，也可能由于任職者的能力不同而得到不同的薪酬，這就會激勵員工努力學習與本職工作有關的各項技能，員工能夠承擔多項任務，組織也具有非常強的靈活性，能夠根據外部環境的變化而迅速做出反應。比如，與傳統行業相比，高新技術企業所面臨的不確定性相對要大一些，其更適合將專業技能作為拉開薪酬差距的依據。但同時也向管理者提出了挑戰，管理者必須具備一種評價員工技能的能力。所以，采用這種薪酬策略的管理者應具備能夠使下屬信服的業務能力，只有這樣，才能得到員工的認同。難以找到一個通用的能力評價方法是對基于能力的薪酬差距進一步運用的最大制約因素，但是有關任職力模型(competence model)的研究為發展能力工資提供了支持。

◎績效可測度性較高的組織適合以績效為依據 將績效作為拉開薪酬差距的依據是指根據員工績效好壞來支付薪酬，這就導致即使在相同崗位、具有相同技能水平，也會因為績效的不同而存在薪酬差距。以績效作為拉開薪酬差距的依據其缺點與優點同樣明顯。選擇什么績效指標與薪酬掛鉤，這個績效指標一定會隨著與薪酬掛鉤幅度的增加而得到改善，但很難激勵員工為與考核指標無關的工作付出努力，即使這些工作有利于組織戰略目標的實現。作為薪酬研究的大師級人物GerhartMilkovich(1992)也只是謹慎地指出：“只有在特定的條件下，薪酬體系才會對績效產生促進作用”。其主要原因可能是大部分公司都很難清晰定義出他們期望得到的績效，即使能夠精確定義，也很難進行準確評估。所以，針對從事銷售、生產等績效容易測度的崗位更適合將績效作為拉開薪酬差距的依據。

◎具有嚴格淘汰制度的組織適合以資歷為依據 基于資歷的薪酬差距是指員工的薪酬水平與員工在該企業的服務年限有直接關系，年限越長薪酬水平就越高。這種工資策略最為典型的應用就是年功序列工資制。從技能專用性的角度來看，剛進來的員工必須要經過大量培訓才能獲得專用于本組織的技能，企業建立一套基于服務年限的工資差距制度來延長員工的任職時間，以獲得對員工培訓投資的回報。隨著員工服務年限的增加，員工所具有的專用技能就越多，對企業的貢獻也就越大，成為了企業價值創造的中堅力量，他們理所當然成為了企業薪酬最高的群體。將資歷作為拉開薪酬差距的依據還會有助于資歷較深的員工將知識傳授給資歷較淺的員工，而不用擔心知識轉移后利益受到損害(Thurow，1975)。這種“論資排輩”的薪酬制度塑造成功企業的案例雖然不勝枚舉，但是，一定要注意這種薪酬策略能夠成功的前提是企業內部必須存在嚴格的淘汰機制，能夠將那些不合格的員工在進入企業初期就淘汰出局。否則，當他們成為資歷較深員工時不能做到德能兼備，就會引發年輕員工的不滿，整個薪酬策略發揮作用的基本假設也就不復存在，這個薪酬體系也就土崩瓦解了。

以上為了論述的方便獨立地介紹了四種拉開薪酬差距的依據，但在企業的實際操作中，往往會選擇其中幾種甚至全部作為拉開薪酬差距的決定因素，其區別在于四種因素所占的權重不同。

小結

薪酬設計體現為為組織戰略目標的實現提供保障；要根據環境特征、組織特征與員工特征在內部公平與外部公平之間進行權衡。薪酬差距是調節組織效率與員工公平感的關鍵因素，企業管理者則要根據所在組織的特征確定薪酬差距大小和選擇拉開差距的依據。

編輯：舒杰 guanlixuejia@hotmail.com