你要做什么樣的冠軍

中國的冠軍企業是其他企業合適的學習對象。對某個企業而言，如何從眾多的冠軍企業中選擇一個更合適的學習對象呢?由于業務戰略是冠軍企業的基礎，我們主要從業務范圍與方式的角度對冠軍企業進行分類，共有四種戰略類型：創業型、新業務型、歸核型和轉型式，并揭示各自不同的特征。

創業型冠軍：阿里巴巴

1999年春天，馬云在杭州城郊湖畔花園的家里，創辦了阿里巴巴網站。創業團隊共有18個人，馬云在開業演講時說：“我們要辦的是一家電子商務公司，我們的目標有三個：第一，我們要建立一家生存80年以上的公司；第二，我們要建設一家為中國中小企業服務的電子商務公司；第三，我們要建成世界上最大的電子商務公司，要進入全球網站排名前十位。”到今天，第二個目標已實現并成為中國最大的電子商務公司，如果加上淘寶網，第三個目標也相差不遠。

馬云及其經歷是阿里巴巴成長的基礎和資源。1995年，馬云在美國訪問期間接觸到互聯網，并把他自己1993年創辦的海博翻譯社做成一個網頁放上去，幾個小時后，馬云收到5封電子郵件，來信人都說，這是他們所看到的第一個在互聯網上的中國公司網頁，他們希望合作。

回國后的1995年4月，馬云開始創業，創辦“杭州海博網絡咨詢服務有限公司”，資本是借來的2000美元，創業團隊3個人：馬云、馬云妻子和何一冰，用自己家里的家具，租了一間辦公室。當時的業務是“中國黃頁”，把中國公司的網址像電話號碼黃頁一樣一個個地搬到互聯網上。

1997年，馬云帶上8個伙伴，來到北京，為外經貿部下屬的中國國際電子商務中心建設網站。官方網站建成之后，馬云轉向做“網上中國商品交易市場”。現在看來，這個網站中的很多想法和要素都是構成后來阿里巴巴的核心。

1998年底，馬云決定回杭州，8個伙伴一同返回，開始創辦阿里巴巴公司。

馬云在中國互聯網早期的商業活動對阿里巴巴后來的運營有著直接的關系。馬云下海后的商業活動直接影響了阿里巴巴出生后的軌跡，使這家公司走上了一條與大多數互聯網公司有巨大差別的道路。正是這種“差別化”，使得阿里巴巴才有了今天的成就。

還有一個重要因素使阿里巴巴成為冠軍企業，那就是專注和堅持。2003年，阿里巴巴的股東孫正義召集了所有他投資的公司的經營者們開會，每個人有5分鐘時間陳述自己公司的現狀，馬云是最后一個陳述者。他陳述完以后，孫正義說：“馬云，你是惟一一個三年前對我說什么，現在還是對我說什么的人。”馬云及其阿里巴巴一直只專注于電子商務，不做短信，也不做網絡游戲等其他業務。

正如吳曉波所言：“在中國，聰明人太多，機會主義者太多，而像馬云這樣勇于堅持的‘鐵心企業家’卻委實太少。”(資料來源：鄭作時著《阿里巴巴：天下沒有難做的生意》)

馬云是中國互聯網的最早一批參與者，多年的互聯網經歷使他對互聯網及其特性有深入、獨到的理解，從中找到中國與美國的差異，從而下決心為中國中小企業服務(選址杭州，不僅是他的家鄉，更重要的是距客戶最近)，讓天下沒有難做的生意，并且一心一意，專心致志，堅持創業初期定下的宏偉遠大目標。

像這樣的創業型冠軍企業很多，如中國管理軟件冠軍企業用友公司，全球中文搜索冠軍企業百度公司，全球收音機冠軍企業德生電器，等等。我們可以看到，創業型冠軍企業有以下幾個特點：

◎企業創業時選擇的業務，就是冠軍種子業務，即日后成為冠軍企業的業務。這告訴我們，創業時的業務選擇至關重要，如果選擇的是冠軍種子業務，主要精力就集中在如何做好這項業務；如果選擇的是非冠軍種子業務，即從事該業務難以或不可能成為冠軍企業，再努力也難以實現冠軍的目標。

◎企業在創業時，一般沒有經營其他業務，而是只經營單一的冠軍種子業務。我們看到，不少中國企業創業之初，業務定位較為模糊，到處嘗試，這也是正常的。問題在于嘗試的時間不能太長，嘗試的結果應是選擇出自己冠軍種子業務。

◎創業業務一直是企業的惟一或主要業務，這就是專注和堅持。如果對創業業務成為冠軍有十足的信心和決心，企業就不會受外界的市場機會誘惑，涉足其他的業務。但是，不少企業并不是這樣，或者是信心不足，決心不定，或者是難以抗拒市場誘惑，往往專注不足，涉足其他的業務。這種在無根據地的情況下，多條業務線作戰，不僅難以成長為冠軍企業，甚至在市場競爭日益激烈的條件下難以生存。

◎企業創始人或創業團隊，在創辦企業前，曾在別的企業從事過該項業務，或者從未做過該項業務。如果創業團隊擁有業務經驗，創新對創業成功至關重要；如果并不擁有業務經驗，學習和引進人才對創業成功至關重要。任何事情都是人做出來的，擁有學習與創新能力的人及團隊，是所有冠軍企業成功的核心因素。

新業務冠軍：聚龍

1986年底，梁伯強利用自己的澳門居民身份，在香港注冊了聚龍金屬工藝公司。再以該公司名義在中山小欖鎮開辦了聚龍工藝廠，主要從事來料加工業務。取名“聚龍”，寓意是“把一批有本事的人聚集在一起”。當時的主要產品是首飾制品和配件，包括項鏈、耳環胸花、頭花、手鐲等，后來還發展了一些旅游紀念品。

聚龍生產的人造首飾配件及成品逐漸行銷到廣州(高第街、仰中街)、上海、北京、天津、重慶、成都、義烏等，公司在全國多地設立辦事處多達20多個，鼎盛時期，市場在銷品種達數千個，年銷售額達6000萬元。但是，并沒有什么品牌。梁伯強認為，無品牌的產品難以持久，開始尋找新的產品(資料來源：武力等著《小器之王：中國隱形冠軍梁伯強》)。

這就是聚龍集團在1998年進入指甲鉗市場時的起跑線：人造首飾配件及制品在全國范圍內銷售，還出口到多個國家；企業擁有一批金屬加工專業技術人員和生產工人隊伍；梁伯強本人擁有十多年的企業管理經驗，尤其在市場營銷方面擁有獨到的能力。

聚龍集團在1998年底進入指甲鉗市場之后，原有的人造首飾和旅游紀念品產品并未放棄，至今仍在繼續經營。在我們與梁伯強的交流中，梁伯強表示今后將逐步退出人造首飾等業務。

新業務冠軍并不多見，因為同時經營兩種以上的業務，尤其當兩者之間相關性不大時，對企業資源和能力有較高的要求。新業務冠軍企業具有以下特點：

◎創辦時，企業從事某項或多項業務，但這些業務并不是冠軍種子業務。這種現象在中國企業中較為常見，而且創業時間越早，這種現象就越多。其主要原因在于，創業之初并沒有明確的目標，更沒有當冠軍企業的夢想；創業業務的選擇與創始人的經歷密切相關，以前做過什么，創業時就做什么，并未進行必要的理性分析。

◎冠軍種子業務是在企業創辦多年之后開始經營的，可能與原有業務相關，也可能不相關。選擇新業務時表現出創始人的先知先覺，企業家精神開始展現。由于從事原有業務多年，對其前景有較清楚的認識，并發現原有業務的未來狀況與創始人的愿景和目標存在差距，從而開始尋找新的業務。這時的前提條件是，原有業務經營基礎扎實，創始人無需投入時間和精力，因此才有精力和時間去尋找新業務。但是，不少中國企業的現實狀況是，現有業務的經營就使創始人疲于奔命，心力交瘁，那還有什么時間和精神去尋找新的業務?這種狀況必須改變，惟一的辦法是縮短業務線。

◎企業從事冠軍種子業務的同時，并未放棄原有業務。由于原有業務經營基礎扎實，雖然難以成為冠軍種子業務，但每年都有穩定的現金流，許多人員都是跟隨創始人的，因此就保留下來。這時企業面臨著能力上的挑戰，同時經營至少兩類業務需要更高水平的企業能力來支持，開拓的新業務必定會引進新的人員，原有人員與新人員之間的溝通和文化磨合也是必須解決的問題。有些企業找到了冠軍種子業務，但由于能力不足或文化融合不力，其結果仍然是在低水平上經營，種子業務并未開花結果，企業也就無法成為冠軍。這些企業需要在企業能力和企業文化建設上下功夫才行。

◎企業在新業務中成為中國冠軍企業時，原有業務仍然保留，也許規模或比重都較小。如果企業以全球冠軍企業為目標，原有業務是否繼續經營就值得全面考慮。如果原有業務根本不牽扯企業首腦的時間和精力，每年仍有穩定的正現金流，保留下來也是可以的。反之，則放棄。退出的有效辦法是由原有業務經營團隊購買，即MBO方式，以妥善解決人員問題。

如果企業已從事某項或多項業務多年，要成為冠軍企業的話，作為企業的領導者，你就要做出決定：做新業務冠軍，還是轉型式冠軍，還是歸核化冠軍，這取決于你現有業務的性質，你企業的資源和能力，以及現有業務成為冠軍種子業務的可能性和可行性。只有當現有業務難以成為冠軍種子業務時，你才能考慮開拓新業務，培育自己的冠軍種子業務。

歸核型冠軍：萬科

1984年9月，萬科集團的前身——現代科教儀器展銷中心開業，王石擔任經理，主要業務是進口攝像機、錄像機、投影儀、復印機及辦公文具，而非名稱所指的教學儀器。不久，公司名稱變更為“深圳現代企業公司”，主要從事進口電子貿易業務。

1988年，現代公司改制成為“深圳萬科企業股份有限公司”，開始介入房地產市場和第一輪擴張。尤其是1991初提出了“綜合商社”概念，開始實施多元化和跨地域經營戰略，到1995年，萬科經營范圍包括貿易、工業、房地產、文化傳播四大支柱行業，細化為10個行業：進出口、零售、房地產、投資(包括證券)、影視、廣告、飲料、印刷、機械加工、電氣工程。房地產業務在全國12個城市遍地開花。

1995年下半年，萬科決定“重返深圳”，一年半后，房地產業務轉向重點經營深、滬、京、津四大城市，房地產業務從綜合性轉向住宅業務。1996年4月轉讓怡寶食品后，萬科基本上退出了“房地產、連鎖商業、影視文化”以外的非核心業務。到2001年出售萬佳，萬科歸核為房地產的專業化經營企業，而且以中檔住宅開發業務為主(資料來源：王石等著《道路與夢想：我與萬科20年》)。

在1998年左右中國企業專業化與多元化之爭的時候，萬科是專業化經營的代表，而且是從多元化轉型而來的專業化，媒體稱為“減法的萬科”，戰略理論上稱其為“歸核化”。歷史不能假設，但我們仍然認為，萬科放棄其他業務，專注于房地產開發，是其成為中國住宅開發業冠軍企業的重要原因。

隨著市場競爭的日益加劇，爭當冠軍的企業越來越多，歸核化式的冠軍企業也將日益增多。歸核化冠軍企業有以下幾個特點：

◎企業創業之后，選定冠軍種子業務之前，企業一直在從事多項業務的經營。這是中國企業的普遍現象，創業時間越早，業務線就越寬。今天的創業企業，同時從事多項業務者就要少得多，大多是從單一業務開始。這既是環境使然，也是中國創業者日益成熟的表現。

◎企業是在原有業務范圍內篩選出某項業務作為冠軍種子業務的，而不是在原有業務范圍之外尋找新業務。這是歸核化的前提，從原有業務中能夠找到冠軍種子業務，這需要企業決策者對原有多項業務的狀況，未來的成長性，以及本企業資源和能力與業務的匹配性等問題有清醒的認識，擁有較高水平的業務選擇和判斷能力。當理性分析之后，存在兩種業務均有可能成為冠軍種子業務時，企業決策人的直覺判斷和個人夢想就成為重要的決策依據。

◎企業在選定冠軍種子業務之后，放棄經營原有的其他業務，這是一個退出戰略問題。成長是中國企業的主題，成長戰略也就成為中國研究者的主要課題，因此我們往往忽視了退出戰略問題的研究。實際上，退出與成長中的進入一樣，在企業實踐中每天都會發生，而且隨著環境的變化，退出行動將會日益增多，因此，加強退出戰略的研究，為中國企業提供指導，是一個現實的課題。

目前所看到的歸核化冠軍較少，但可以預計，今后的中國企業中，將會有更多的歸核化冠軍產生。因為，目前的中國企業群體中，無論規模大小，無論實力強弱，許多企業都處在多元業務經營的狀態，即“多面能手”。未來成長環境的變化，競爭的加劇，企業首腦人物戰略思維的轉變，都會引發這類企業從現有業務中選擇某項冠軍種子業務——有望成為冠軍企業的業務，而放棄其他業務的經營，這就是業務決策的歸核化：把資源和能力從現有業務中轉移出來，集中到某項核心業務中。

轉型式冠軍：格蘭仕

格蘭仕集團是典型的轉型而來的冠軍企業。在1992年進入微波爐市場之前，格蘭仕的業務經營狀況是這樣子的：

1978年，時任廣東省順德縣桂洲領工交辦副主任的梁慶德，向鎮黨委提議建一個水洗羽絨廠。主要理由是，羽絨的加工并不復雜，原材料就是雞毛鴨毛，很適合鄉鎮企業來做；到處物質匱乏，產品也一定會有好銷路；土里創不出多少東西來，辦工廠“讓自己地方上有一個好日子過”。

鎮黨委以投票方式，以贊成者占微弱優勢，批準了水洗羽絨廠的建議。梁慶德當年42歲，當時起步的物質資源就是“一麻袋花生，一枚公章”。梁慶德到處借款30萬元，又向建行貸款，于當年9月28日開工建廠。從采購設備零件到收購雞鴨鵝毛，從加工生產到找地方賣，每個環節梁慶德都親自參與，領著大家一起干。

1979年10月，桂洲羽絨廠掛牌并投產，產品主要供外貿單位出口，年產值達46．81萬元。1980年，梁慶德向下游發展，開發三個新產品：雞毛撣子、羽毛扇和皮革制品，產品銷路很好。不久，他們又開發出羽絨衫、羽絨被、羽絨睡袋和羽絨枕頭等羽絨制品，產品95％以上出口。1983年，桂洲羽絨制品廠與港商、廣東省畜產進出口公司合資興建華南毛紡廠，引進日本的生產設備，派員工到山東煙臺和江蘇吳江的國有企業學習生產技術，一直是格蘭仕集團最賺錢的工廠之一。

1985年，桂洲羽絨制品廠更名為桂洲畜產品工業公司，擁有員工600多人；1987年與港商合資成立華麗服裝公司，與美國公司合資成立華美實業公司，生產的羽絨服和羽絨被直接出口；1988年6月，桂洲畜產品企業(集團)公司成立，其成員包括桂洲畜產品工業公司，以及該公司與外商合資的3家工廠，年產值超過億元。梁慶德的創業，至此算是完成了“原始資本的積累”。

1991年，桂洲畜產品集團公司名列“中國鄉鎮企業十大百強”中，但羽絨制品市場一片混戰，成為一個完全競爭的行業。同時，盡管在1990年搭建起現代化企業的管理框架，但仍然主要依靠創業者個人的魅力和能力，難以應對未來市場競爭。所以，轉產轉制勢在必行(資源來源：鄧德海等著《格蘭仕商道》)。

這就是1992年格蘭仕進入微波爐市場時的起跑線。在1993年投產微波爐，1995年成為中國市場冠軍的成長過程中，格蘭仕逐漸退出原有的羽絨制品業務。到1997年完全退出，格蘭仕轉型為一家高度專業化的家電企業。

從格蘭仕的案例中，我們可以看到轉型式冠軍有以下若干特點：

◎企業創業之后，從事單一或多項業務，這些業務都不是后來的冠軍種子業務；

◎企業在原有業務范圍之外，選擇某項新業務作為冠軍種子業務；

◎在某段時間內，企業同時經營原有業務和冠軍種子業務；

◎在某個時間之后，企業放棄除冠軍業務之外的其他原有業務。

從戰略邏輯來看，轉型式冠軍可以看成是新業務冠軍與歸核化冠軍的組合，它有兩個階段第一階段是在原有業務之外開展新業務，把新業務作為冠軍種子業務，這是新業務階段；第二階段是逐漸退出原有業務的經營，新業務成為惟一或主要的業務，這是歸核化階段。現有業務與新業務同時經營的時間可長可短，但原有業務肯定是要退出的，有時是在成為冠軍之前，有時是在成為冠軍之后。因此，如果選擇做轉型式冠軍的話，你就要同時學習新業務冠軍和歸核化冠軍。

你將要成為哪一種冠軍企業?

我們把中國冠軍企業，從業務戰略角度分為四種的不同類型，其目的是為了幫助你判斷出：選擇那種類型對你而言更為合適?

為此，我們再把上述四種類型進行比照一下，主要是從業務決策視角來比較，因為業務方向和范圍的決策——“做正確的事”是企業戰略的首要問題。四類冠軍企業的業務成長路線比較見下表：

首先是創業業務與冠軍種子業務之間的關系，創業型來源于創業業務，企業始終從事單一業務；歸核化型可能來源于創業業務，也可能來源于創業之后開展的業務。而新業務型和轉型式冠軍的種子業務，基本上與創業業務無關。這告訴我們，無論你正在創業，還是創業多年，都有機會找到冠軍種子業務，成長為冠軍企業。

第二是原有業務與冠軍種子業務之間的關系，原有業務是指你選定冠軍種子業務時所經營的業務，創業型和歸核型冠軍的冠軍種子業務是在原有業務范圍內篩選出來的(創業型就是原有業務)，而新業務和轉型式冠軍的冠軍種子業務都是新業務，即在原有業務范圍以外尋找的。這告訴我們，無論你是從原有業務范圍內，還是從原有業務范圍外，都有機會找到冠軍種子業務，成長為冠軍企業。

第三是取得冠軍企業地位時的業務狀態，創業型和歸核型冠軍基本上只從事單一業務，而新業務型大多是從事多項業務，轉型式冠軍可能是從事單一業務，也可能是從事多項業務，但最終是從事單一業務。這告訴我們，無論是單業務的專業化經營，還是多業務的多元化經營，你都能在某個業務領域成長為冠軍企業。

第四是業務決策的算術模式，創業型的創業業務就是冠軍種子業務，也是成為冠軍時經營的業務，并不需要做業務范圍和方向的決策；新業務冠軍的業務決策是“加法”，即在原有業務范圍之外，選擇一項新業務作為冠軍種子業務；歸核型冠軍的業務決策是“減法”，即在原有業務范圍之內，選擇其中一項業務作為冠軍種子業務，同時放棄其他業務的經營；轉型式冠軍的業務決策是“先加后減”，即選擇新業務作為冠軍種子業務，然后在適當的時候，放棄原有業務的經營。

由此看來，成為冠軍企業的第一步是冠軍種子業務的選擇。如果選擇得當，全部資源和能力用在“正確地做事”上，堅持不懈，就會成為冠軍企業；如果選擇不當，成為冠軍企業的可能性就很小，甚至沒有可能。