企業內的戰爭學院

諾爾·蒂奇(Noel Tichy)在《領導引擎》一書中提到，當今世上最稀缺的資源，是能夠持續帶領組織轉型，進而在未來世界中成功的領導人才。成功的企業重視領導人才，具備期望和鼓勵領導才華的企業文化，并積極投入時間和資源培養領導人才。

每個人都知道企業里最需要的人才是領導型人才，但是大家都不知道如何才能得到這種人才。是靠招募直接從外界挖？還是靠自己有制度地培養？明基的做法是以自己培養為主，因為企業內所需要的領導型人才，不僅要出現在企業高層，還要來自每一階層。這樣才能形成完整的接班梯隊，堅強的人才結構。從大學生招募，從新人入職，從基層開始，公司要不斷地發掘具有領導潛質的人，主動參與他們的職涯規劃，安排綠色通道，包括崗位輪調與升遷，使得他們有機會在新的崗位不斷歷練，不斷地更新學習曲線，不斷地用實踐證明實力，不斷地向上進步。

如果部門里沒有培養出能夠擔任部門主管的人，他就不算是合格的領導，只能算是一個管理人員，而且這個管理職務將很短暫——部門出不了人才，業績就無法名列前茅，落后的時間久了，遲早會被換掉。以這個標準衡量，這幾年所培養出來的主管，做事的人偏多，帶人的人偏少，能帶出領導型人才的好領導更少。

最近有一位同仁，當她擔任產品經理的時候，兩個助手先后出任分公司主管，業績一樣蒸蒸日上。最近，她調到分公司，盤點部門人才的時候，從中選擇了4人，明確在兩年之內把他們培養成擔任分公司主管的骨干。雖然說這4個人原本就相對資深，并不是這位主管一手帶出來的，但是這種主動規劃部屬職涯的精神，不畏業績排名壓力，主動放人高飛的大氣，在公司內部實在少見，很是難得。

這位主管所屬的分公司，業績表現出色，某一產品的市場占有率超過30％，并且帶動其他關聯產品強勁成長；部門內部氛圍很好，有團隊作戰、互相支援的精神；與經銷商的互動良好，跟經銷商形成學習型組織，共同學習與成長。主管以未來主管的角色要求這4位接班人，使得他們的思想提升一個臺階，跳出本位主義，不僅關心自己操盤的產品，也關心別人的產品，開會的時候大家一起商量，找出最好的做事方法。這樣一來，不僅團隊容易形成共識，產品線之間容易形成合力，集體行動迅速而高效，帶動了業績全面上揚。

對于一線領導，不僅要求能夠培養出接班人，還得貢獻出人才擔任其他部門的主管。領導不是把業績做好就了事，最重要的事情是培養人，尤其是培養出“青出于藍而勝于藍”的人才。在這個要求之下，領導一定要有培養的能力，對培養別人有種天生的欲望，甚至是焦慮。要天天想著如何把身邊的人教好，如何將自己的經驗與知識透過生動的故事，變成可傳授的觀點，傳授其他人。發生一件事，召集大家討論，是為了學習與培養，而不只是解決事情的本身。要讓整個團隊把學習變成一種習慣，也把培養變成一種習慣。

一個領導的形成，無法在課堂上，因為領導不是靠讀書讀出來的；一個領導的形成，不能只在單位總部，因為領導不是靠指揮別人指揮出來的。領導是偉大的經歷，而這些經歷的起點必須在第一線，在組織與外界接觸的邊界上，接受外界的沖擊，轉換成最生動、最實際的知識。然后，再靠不斷地換崗，在不同的職位經歷不同的知識沖擊，不斷地吸收消化，不斷地用好的業績、口碑，驗證每一階段所吸收知識的含金量，并把高含金量的知識進一步轉化成可傳授的觀點，用自己的故事，靠自己演繹，傳授給身邊的人，形成自己的領導能力。

培養將軍需要戰爭學院，戰爭學院需要設置在第一線。如果所有分公司，都像這位主管所領導的戰爭學院，可以培養出十大元帥、十大將軍的話，BenQ這個品牌要實現立足中國，放眼世界的雄心壯志，問題不大。

(編輯：袁 航)