顛覆策略的勝利

“海潤”由于受到強勢品牌和低端產品的雙重擠壓，銷量日趨下滑，公司面臨著生死考驗。在絕境中，“海潤”大膽采用顛覆性市場策略改寫市場游戲規則，迎來曙光。

海潤公司是濟南一家區域性電動車企業，近年來，隨著洪都、雅馬哈、阿米尼等強勢品牌的進入，以及大量的低端產品以低價擠壓市場。海潤公司面臨的市場環境日趨惡劣，銷量直線下降。2∞6年5月中旬，黃金周的硝煙剛剛散去，海潤公司打算利用銷售淡季重整市場，改變公司的不利局面。

市場調研，尋求突破

海潤公司首先對濟南進行了為期一個月的市場調研，以便能夠找到突破口。

調研顯示，濟南電動車市場呈現出高端市場(高利潤市場)巨頭壟斷、低端市場(低利潤市場)價格比拼的態勢，兩頭向中間擠壓的市場格局，以海潤為代表的中等規模電動車企業處于腹背受敵的尷尬境地。

產品：36V電動車是濟南市場的主流產品，一線品牌洪都、雅馬哈占據市場份額的半壁江山。洪都是濟南市區銷量冠軍，數萬輛洪都電動車穿梭于濟南市區，本身即是流動廣告；雅馬哈作為濟南市場第一品牌，擁有大量忠誠顧客，原摩托車顧客購買電動車時，順理成章地買“熟”不買“生”，選擇雅馬哈品牌。

海潤旗下的電動車雖有一定銷量，但一直徘徊于一線、二線之間，產品定位不清晰；雖有國際級品牌“斯波茲曼”，但價位高，且為小區域代理，一直未能做大；春蘭、澳柯瑪屬“大牌”之列，然而自身遇挫，卷土重來尚需時日。其余的品牌皆為后來者，短時間內難成大器。

價格洪都、雅馬哈兩大巨頭牢牢控制著價格在2180元以上(以下涉及價格均特指簡易車型)的中高端市場，有量亦有利：價格在1780元以下的低端市場，無數品牌前仆后繼地擠入、掙扎、退出。

海潤電動車價格一般在1880元～1 980元之間，價格上缺少層次，新老車型陷入了自我競爭與相互打壓的惡性循環，缺少高利潤車型，銷量也難以企及兩大巨頭。

渠道：洪都、雅馬哈都以自建店為主，網點覆蓋率高，且都有面積200平方米以上的中心店或旗艦店，不同之處在于雅馬哈專賣店多選黃金路段，運營成本較高，店頭全部以“運營品牌(連鎖店名稱)”出現；洪都則選擇有潛力的地段，運營成本相對較低，以“運營品牌+多個產品品牌”的混營店、“單個產品品牌+運營品牌”的品牌店為主。

海潤公司以自建店加商場專柜的方式布點，店面數量遠小于兩大巨頭，且基本集中在市區西部，店面面積大都在100平方米以下，店頭以單一品牌為主，由于品牌認知度較低，難以形成連鎖印象。

服務：從終端的服務水準來看，洪都勝在專業化，其店員的專業知識相當豐富，表現出“專業顧問”姿態。雅馬哈勝在服務意識，“顧客是上帝”的理念，被反復灌輸給員工。兩大巨頭的銷售、維修網點多，基本能覆蓋整個市區，顧客購買、維修比較方便。

海潤公司的售后服務，基本放在各專賣店，雖有一個服務中心，但地點偏遠。海潤重視服務，也有鮮明的服務理念，但在內部服務培訓、外部服務傳播上，缺少具體措施與辦法，因此決策層理念中的服務形象與執行層的實際服務水準、顧客對服務的認知之間，存在很大落差。

產品、價格、渠道、服務，各種營銷要素比較下來，海潤明顯處于劣勢，盡管2006年海潤決心在濟南市區采取大動作，但作為弱勢方，想擠進一線梯隊，談何容易7即使大力度投放廣告，短時間內也難以撼動兩大巨頭的地位。

正面迎敵困難重重，如果繼續走跟隨之路呢？雙向擠壓必然會導致海潤的市場空間愈來愈小，最后只能被迫陷入價格戰。因此，海潤公司別無選擇，只有突出重圍，才能生存。

絕地反擊，顛覆策略破堅冰

“虛則實之，實則虛之。”在36V傳統市場上，海潤公司優勢匱乏，在“新疆土”的拓展上，海潤公司則優勢獨具。思路決定出路，海潤公司認識到，只有采用顛覆性的市場策略才有出路，于是公司開始著手布局、調兵遣將。

產品顛覆：多跑50公里的誘惑

“1：2助力”、“數碼變頻”、“磁王雙動力”……36V市場上充斥著太多的概念炒作，云山霧罩、難辨真偽。事實上，這些宣傳卻并沒有帶來產品性能的提升，消費者對其信任度不高。只有給消費者帶來真正的利益，消費者才會為你的產品埋單。在消費者購買電動車時，最具決定性的因素是什么呢？

調研顯示： 盡管濟南市區面積不大，消費者上下班的騎行路程也就在15公里之內，盡管由于電池問題的困擾，經銷商們早早準備好了“每天充電，對保護電池有好處”等說辭，但對城市居民而言，每天拎電池上下樓、半路沒電，是個麻煩。電池，是電動車業最難解決的一道共性難題。

在電動車產品性能中，電池性能如何、續行里程長短、故障率高低，是消費者最關心的。消費者渴望電動車能跑得遠些、再遠些。

2005年，48V電動車(簡易車型)已在一些區域蓬勃發展，濟南市場上卻一直悄無聲息。這是因為36V市場需求仍然旺盛、利潤可觀，各電動車企業難舍得輕言放棄、改弦易張。

對海潤而言，既然在36V市場無法做第一，那么，不如選擇48V市場作為突破點!

然而，48V技術門檻不高，太容易被模仿，如果海潤推出48V電動車，競爭對手很可能迅速跟進，這無異于為他人做嫁衣。因此，必須樹起一道壁壘，擋住或至少暫時延緩跟隨者的腳步，為海潤公司重新調整市場爭取寶貴時間。海潤通過與供應商的深度合作，推出了全新的48V車型，并加上一個技術砝碼“ZE-E技術”，即“零耗、智能、節能、能量高效轉換技術”，解決了顧客關心的電機噪音問題，采用超靜音技術降低電機噪音，進一步降耗、節能，兩大技術再加上48V大容量電池，與現有產品相比，新產品性能有了很大提升。

僅有好的產品是不夠的，還必須是把技術術語轉化為讓消費者能聽懂、看懂、記得、傳得的通俗語言。以技術概念為基礎，以產品性能為主題，海潤提出了“長跑王”的產品概念，生僻的技術術語一下子變得生動、易懂、好記了。在賣點挖掘上，以“續行里程長”為訴求，一般電動車續行里程為50公里左右，海潤的主打品牌——“斯波茲曼長跑王”系列，續行里程比現有產品提升100％，可達100公里。

多跑50公里的誘惑不可謂不大，但是讓顧客痛快地掏錢埋單，價格是最敏感因素。

價格顛覆：花同樣錢買“長跑王”

由于原材料價格上漲，部分一線品牌或悄悄提價，或以產品升級、推出新車為名變相上調價格。毫無疑問，海潤公司此時推出“長跑王”，產品成本上升不可避免，如何定價？是成本加成、利潤定價？還是以需求、競爭為導向定價？

海潤公司原有產品價格集中于1700元～1900元，這一定價存在以下問題：

一、因為價位較低，顧客認為海潤沒有高端車型，就是賣大眾貨。這種印象根深蒂固后，海潤再想推高端車型、高端品牌，會非常困難。

二、“看高檔、買中低檔”，是濟南市“主流”消費特征，海潤如不能滿足顧客的這種心理需求，勢必要損失很大一部分客流量。

三、高利潤車型少，市場投放缺少利潤作為提升后盾。

四、檔次差別，在很大程度上就是“價格落差”，價格缺少層次，給實施產品、品牌差異化策略，設置了無形的障礙。

因此，海潤推出“長跑王”系列新品的定價，必須扭轉低端印象。

定價前，我們先對海潤公司現有品牌進行重新定位與規劃，首先保證各品牌間“不內戰、不沖突”。然后整理各品牌的產品結構，分別建立起形象車型、主推車型、競爭車型：產品分類、結構清晰后，再在1780元以下、1780元～2500元、2500元以上，劃分出三個價格區間，使價格層次分明：再按產品結構、價格階梯劃分，做出表格，各品牌各車款，哪些是銷量車型、哪些是利潤車型，哪些是銷量、利潤二合一車型，一目了然。哪些是主推車型、哪些是競爭車型，亦非常清楚。

海潤公司對于“長跑王”的具體定價的目的性非常明確：

一、通過“斯波茲曼長跑王”的推廣，將海潤公司目前1880元～1980元價格區間，向上拉升一個臺階。

二、在2180元以上價格段的中高端產品上，取得對競爭對手的品牌優勢。

定價的結果，就是“花同樣錢買長跑王，續行里程提升100％”!說性價比，幫消費者算賬、省錢，消費者總是樂于接受的。

渠道顛覆：鎖定商超，回歸傳統

濟南零售市場格局為：東部潛力區(二環東路附近及以東)、中東部發達區(解放橋周邊)、南部潛力區(八一立交橋以南)、西北部發達區(天橋、緯十二路)兩個集中地帶。

海潤的連鎖店，大多集中于濟南西北部，這一區域是低端品牌的集聚地，消費者多是沖著低價而來，這導致海潤在中高端市場難有大作為：高空媒體投放和促銷活動缺少足夠的網點來實現銷量，導致投入成本居高不下、產出上則難有大突破。那么，是否有必要對銷售網絡進行重新布局呢？

旺季當前，根本無法分出人、財、物到自建店上去。店面不夠、客流量不足，能否靠提高成交率來彌補？這絕非一日之功，旺季當前，容不得我們“從頭梳理”。

海潤公司要想在2006年銷售旺季成功推出“長跑王系列”，實現銷量突破，就需要一個大型活動，來引爆市場。然而，海潤現有的連鎖店都不足以擔此重任，怎么辦？

濟南市區自建店網絡非常發達，顧客也基本形成了就近購買、就近維修的消費習慣，電動車企業很少利用商超建點，雖有部分品牌進駐商超，但銷量極其有限，與之相比，海潤連鎖進入的嘉華購物中心店、三聯商廈店口碑很好，銷量穩定，與同場其他的幾個品牌相比，一直處于領先地位。與其承受自建店高昂的管理、運營成本，忍受開業初期業績微薄、緩慢成長的煎熬，倒不如以“自建店+商超店中店+加盟店”方式，低成本迅速擴張。此外，商超客流量大，人氣高，成為大型推廣活動的理想地點。因此，海潤把商超作為其渠道戰略的中心環節。

促銷顛覆：“長跑王”，用事實說話

萬事俱備，只欠東風，產品、價格、渠道問題都解決了，接下來需要一場成功的推廣活動，引爆市場。

對電動車而言，6月是銷售淡季，7、8、9三個月則是一年中最重要的銷售旺季，因此，6月一般作為過渡期。此時，正是海潤嶄露頭角的良機，可以趁“敵”不備搶先發起一場旺季鋪墊戰、鼓勁戰。

新品上市，借助媒體進行前期宣傳是最有效的武器。促銷開始前，必須讓顧客有個認知過程，做好“心理準備”。

海潤在濟南市區各主流媒體上刊登出了“上下班路途遠，最怕半路沒電？途中上下坡多，爬坡難？住的樓層高，最煩天天充電？理性消費，最愛優質平價品牌車”的廣告和軟文，這樣的宣傳語針對消費者心理需求娓娓道來，讓消費者感同身受。事關己身，消費者當然要瞄上一眼。

“花同樣錢買長跑王，續行里程提升100％”的廣告語亮出來，再對“ZE-E”技術進行描述，情、理、利，三管齊下，準顧客看廣告，自然要多留意幾分鐘。

2萬份設計、印刷精美的DM宣傳單，迅速滲入社區車載廣告、電視廣告同步“變臉”，海潤各連鎖店的咨詢電話陡然增多，好奇者有之、質疑者有之。準顧客的胃口被吊起來了，要讓他們馬上行動，還得“火上澆油”。

既然對產品性能半信半疑，海潤公司推出了100公里實地測試活動、用事實說話。

在此之前，海潤公司已對“斯波茲曼長跑王”已反復進行了長距離測試、爬坡力測試，在濟南各區具有代表性的、坡度較大的路段，都測試過了，表現優異。但要在濟南市區選一條100公里長的測試路線，只能“七扭八拐”，頻繁剎車、反復啟動，產品難有“最佳表現”。濟南附近的章丘，近年來因“百脈泉”聲名雀起，號稱“西有趵突為魁，東則百脈為冠”，成為旅游新熱點，百脈泉在濟南以東，距活動地點海潤連鎖嘉華購物中心店70公里左右，再加上市區一段的“必經路線”，100公里綽綽有余，且體驗、旅游兩不誤。

活動執行，體驗營銷顯威力

6月2日，活動前一天，促銷廣告一出，熱心市民紛紛撥打報名熱線，要求參與，有不少顧客甚至明確表示，實地體驗后，如果“長跑王”真能跑上100公里，一定購買。

6月3日，“斯波茲曼長跑王”上市“百人驗證，萬金評賞”活動，在嘉華購物中心門前廣場拉開帷幕。一大早，現場就擠滿了顧客、熙熙攘攘、人頭攢動，濟南各大經銷商、廠家紛紛派出“密探”，多次到現場刺探軍情，甚至有人撥打質檢部門電話，要求對海潤進行質量檢測。

由普通顧客、海潤護衛隊組成“100公里實地大測試”車隊，從嘉華購物中心浩浩蕩蕩出發，途經市區各大主要路段，引得行人紛紛駐足觀望，不斷有人近前打聽。濟南到章丘，途中既有大坡度，又有顛簸路面，“斯波茲曼長跑王”接受了嚴峻考驗，所到之處，總引發好奇的猜測、議論。

活動現場，人滿為患、熱到爆棚，第一輛電動車賣出后，不可遏止地刮起了搶購風，活動開始后第二天晚上8：00商超“打烊”后，還有顧客要求現場購買，其余各連鎖店，亦是客流量激增，銷量不斷攀升。不但如此，活動前的全員培訓、“戰前”動員，再加上顧客的熱情，大大激發了海潤公司員工的積極性，活動現場、連鎖店、調度、運輸、倉庫……海潤公司各部門全體總動員，士氣大振。

讓海潤公司欣慰的是，本次活動之后，顧客開始主動詢問或指名購買“斯波茲曼長跑王”，行業中人、加盟商及相關行業，對這次活動贊不絕口。

上市活動成功后，海潤再接再厲，開展了“斯波茲曼泉城總動員、會員樂翻天”、“寶寶要上學、全家總動員”、“泉城尋寶”、“感恩泉城”等一系列促銷、公關活動。2006年6月～10月的銷量，達到2005年同期的172％，這標志著海潤公司初戰告捷。

萬里長征剛剛邁出第一步，海潤公司明白真正的市場顛覆、新規則建立，還有很長、很艱難的一段路要走……

(編輯：趙曉萌)