戰(zhàn)略的不確定性

無論是長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，還是短期年度計(jì)劃，甚至月度計(jì)劃，企業(yè)都會(huì)受到一個(gè)共同問題的困擾——如何準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來市場(chǎng)的發(fā)展走向，以及企業(yè)的規(guī)劃投入在未來能否達(dá)到預(yù)期效果。這就是企業(yè)經(jīng)營中的不確定性。

不確定性給企業(yè)帶來的影響，從小的方面看，可能會(huì)影響一次營銷活動(dòng)的成敗，從大的方面，則可能導(dǎo)致企業(yè)的原氣大傷，甚至倒閉。

不確定性的四類源頭

要戰(zhàn)勝不確定性，首先就要認(rèn)識(shí)不確定性。我根據(jù)不確定性的性質(zhì)，將其分為四類：

第一，客觀不確定性。這種不確定性是無法測(cè)度的，或者說在時(shí)間上是無法推測(cè)的，一如拋硬幣游戲，無論怎么精確，都無法百分之百地控制硬幣落地的朝向。

第二，主觀不確定性。主觀不確定性是由于企業(yè)自身在能力、方式等方面的主觀因素而帶給企業(yè)的不確定性。也就是說，即使客觀環(huán)境是確定變化的，但是因?yàn)槠髽I(yè)本身的局限性，所以對(duì)企業(yè)來說就是不確定的。在這種情況下，外部世界的客觀情況要通過一個(gè)信息轉(zhuǎn)化的過程才能形成企業(yè)對(duì)環(huán)境的正確認(rèn)識(shí)。一個(gè)完整的信息利用過程，包括對(duì)信息的獲取，識(shí)別、處理、還原、推測(cè)等過程，而在這個(gè)鏈條的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都存在著給企業(yè)帶來不確定性的因素。

第三，自我不確定性。在一個(gè)企業(yè)里，人是組織中最具有能動(dòng)性的要素，同時(shí)也是最不容易準(zhǔn)確評(píng)估和最容易帶來不確定性的要素。假設(shè)環(huán)境本身是確定的，企業(yè)的信息系統(tǒng)對(duì)外部世界的還原也是正確的，在這個(gè)基礎(chǔ)上制定的戰(zhàn)略或者計(jì)劃也是可行的，但在不同的企業(yè)，仍然有可能因?yàn)閳?zhí)行上的偏差而使結(jié)果充滿了不確定性，我把這類不確定性歸結(jié)為自我不確定性。自我不確定性的本質(zhì)反映出一個(gè)企業(yè)執(zhí)行力的問題。

第四，博弈不確定性。博弈的不確定性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)中各方的決策要受到其他決策者的影響，即一方?jīng)Q策的前提是另一方的決策，而另一方的決策前提又反過來受這一方的影響，這種互相影響就使得決策沒有一個(gè)確定性的起點(diǎn)。其二，就是博弈結(jié)果的不確定性，特別是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的各方在實(shí)力上勢(shì)均力敵或者各有所長(zhǎng)的時(shí)候，博弈的結(jié)果就會(huì)受到博弈過程中博弈各方的具體戰(zhàn)術(shù)甚至偶然因素的影響，最終無法完全根據(jù)現(xiàn)實(shí)的實(shí)力對(duì)比來確定結(jié)果，從而使得博弈結(jié)果呈現(xiàn)出不確定性。

為什么能夠降低不確定性

實(shí)際上，我們應(yīng)該盡量降低自身的主觀因素所產(chǎn)生的不確定性。基于這個(gè)想法，我找到下面一些通用的規(guī)律。

越趨向于基礎(chǔ)，不確定性程度越低。比如，技術(shù)發(fā)展的前景并不明朗。但是，我們可以確定：不管向什么方向發(fā)展的技術(shù)，都有一些共性東西是必須具備的。至于技術(shù)開發(fā)體制，不管哪一種前景成為現(xiàn)實(shí)，也都會(huì)有一些共同的規(guī)則。也就是說，在事物表現(xiàn)為紛繁復(fù)雜的、不確定性的表象背后，支配這種表象的是簡(jiǎn)單而有序的基礎(chǔ)性因素。

越靠近事件本身，不確定性程度越低。比如，我們對(duì)100年、1個(gè)月、1天、1小時(shí)之后的事態(tài)預(yù)測(cè)，可以肯定的是，越靠近的事件，我們預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性就越高，而事物發(fā)展的不確定性程度也就越低。

采用的樣本越大，不確定性程度越低。就像我們?cè)谟矌庞螒蛑锌吹降模?dāng)樣本數(shù)據(jù)趨向于無窮大的時(shí)候，硬幣正面和反面的出現(xiàn)次數(shù)幾乎是沒有偏差的各占50％。

任務(wù)完成的時(shí)間越快，不確定性程度越低。這一條和“越靠近事件本身，不確定性程度越低”是相輔相成的。完成事情的速度越快，在完成期內(nèi)可能引起變數(shù)的不確定性因素就越少。

適應(yīng)性越強(qiáng)，不確定性程度越低。事實(shí)上，適應(yīng)性代表你可以滿足的樣本空間在全部樣本空間中所占的比例。適應(yīng)性越強(qiáng)，所占的比例就越高，能夠滿足的概率就越高，不確定性的程度也就越低。但是，為了提高適應(yīng)性而全面防備的成本會(huì)比較高，《孫子兵法》說“故形人而我無形，則我專而敵分。我專為一，敵分為十，是以十攻其一也”，則我眾而敵寡。這就是說，這種結(jié)構(gòu)化的適應(yīng)性并不是一個(gè)好方法，只有機(jī)動(dòng)中帶來的適應(yīng)性才可以做到效果和成本的兼顧。

具備的信息越充分，不確定性程度越低。實(shí)際上，在很多時(shí)候，許多的不確定性不是因?yàn)樗鼪]有確定的發(fā)展軌跡，而是因?yàn)槲覀儧]有看到，不了解。

對(duì)事物本質(zhì)了解的越透徹，不確定性就越低。僅僅掌握充分的信息還不夠，因?yàn)樾畔⒈旧砜赡芫褪鞘忞s的、真假混合的。所以要具備對(duì)信息加工、分析的能力，能夠透過事物的表象看到本質(zhì)，才能對(duì)事物未來的發(fā)展做出比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。這正像佛家所說的“色即是空，空即是色”。“色即是空”就是說要做到：看到一個(gè)事物的表象時(shí)，就能看到其內(nèi)在的實(shí)質(zhì)，這是一個(gè)概括的過程。再進(jìn)一步看，還要做到“空即是色”，即從內(nèi)在能夠看到表象的程度，這樣才真正做到了對(duì)事物本質(zhì)的了解。

環(huán)境有利于自身的不對(duì)稱程度越強(qiáng)，不確定性越低。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)而言，要降低博弈中的不確定性，而且使競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果向有利于自身的方向發(fā)展，就要善于把競(jìng)爭(zhēng)引向?qū)ψ陨碛欣沫h(huán)境中去。實(shí)際上，戰(zhàn)略中的“內(nèi)線作戰(zhàn)”、“農(nóng)村包圍城市”都是為了增加環(huán)境中有利于自身的不對(duì)稱程度。

自身的執(zhí)行力越強(qiáng)，不確定性程度越低。在槍戰(zhàn)的影片中，經(jīng)常有這樣的鏡頭，槍法高的英雄往往可以后出手而直接把對(duì)手擊斃。實(shí)際上，企業(yè)的執(zhí)行能力就外在地表現(xiàn)為這種“命中率”，以及出手的速度和對(duì)出手方位的適應(yīng)性。如果企業(yè)能夠在遠(yuǎn)距離瞄準(zhǔn)的同時(shí)，又具有后發(fā)先至的速度，那么這兩種能力所拉開的空當(dāng)將大大增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略騰挪空間，并降低其不確定性。

如何戰(zhàn)勝不確定性

認(rèn)識(shí)了不確定性，也了解了降低不確定性的一些基本規(guī)律，我們就可以據(jù)此在做企業(yè)的規(guī)劃和計(jì)劃時(shí)找到戰(zhàn)勝不確定性的方法。概括起來，可以分為以下五種方法：

一、以不變應(yīng)萬變，忽略不確定性

不確定性有一定的客觀性，即使是主觀上可以消除的不確定性，在某些情況下，可能也無法實(shí)施，比如信息成本太高，投入收益不成比例等等。

巴菲特以其在股票市場(chǎng)投資很少失手而被稱為“股神”。其實(shí)，巴菲特的投資理念非常簡(jiǎn)單，巴菲特認(rèn)為：股票的價(jià)格最終是由股票所代表的資產(chǎn)收益價(jià)值決定的，所以他在股票選擇上就是購進(jìn)那些按照投資價(jià)值被低估的股票且長(zhǎng)期持有，而不管股票市場(chǎng)如何波動(dòng)。曾有人質(zhì)疑巴菲特當(dāng)年沒有購買微軟的股票，從而錯(cuò)失了一個(gè)賺大錢的機(jī)會(huì)。那么，這算不算一次失誤呢?雖然從現(xiàn)在來看，如果巴菲特當(dāng)時(shí)買了微軟的股票肯定會(huì)大賺。但在當(dāng)時(shí)，決定巴菲特是否購買是其基本的投資理念，如果微軟這樣的風(fēng)險(xiǎn)型企業(yè)進(jìn)入他的投資組合，那就肯定會(huì)有其他風(fēng)險(xiǎn)型的企業(yè)進(jìn)入，巴菲特只是根據(jù)自己的特長(zhǎng)選擇了一種自己最能夠把握的組合方式而已。巴菲特的事例說明，即使企業(yè)只是在一個(gè)很小的方面具有完全把握的能力，并由此扎根下去，就可以產(chǎn)生抵擋外部風(fēng)云變幻的能力，從而建立其牢固的基業(yè)。

二、以實(shí)力換時(shí)間，降低不確定性

在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之初，比爾·蓋茨沒有意識(shí)和洞察到互聯(lián)網(wǎng)將成為影響人類社會(huì)的顛覆性力量，直到互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為硅谷的熱點(diǎn)，網(wǎng)景公司受到熱捧，比爾-蓋茨才真正確認(rèn)了互聯(lián)網(wǎng)的革命意義。不過，微軟最終還是以自己在終端軟件上的強(qiáng)大實(shí)力而開發(fā)出瀏覽器，并通過捆綁銷售把網(wǎng)景公司擠到一邊。

作為一項(xiàng)投入，應(yīng)該說啟動(dòng)越晚，環(huán)境發(fā)生意外變故的不確定性就越低。但是啟動(dòng)越晚，由于其他企業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須打破競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入壁壘才能夠勝出或爭(zhēng)得一席之地。這就要求企業(yè)必須具備一定的實(shí)力，從而以實(shí)力換時(shí)間，降低不確定性。這種依靠實(shí)力換時(shí)間，對(duì)確定性追求的戰(zhàn)略被戲稱為“獨(dú)孤九劍模式”，其關(guān)鍵是企業(yè)要有實(shí)力做后盾。以支撐這種戰(zhàn)術(shù)的“后發(fā)先至”。

三、培養(yǎng)洞察力，感知不確定性

作為一種組織，為了降低不確定性而進(jìn)行的洞察力的培養(yǎng)，可以用兩個(gè)字來概括，一是“誠”，二是“通”。

任何一個(gè)公司在針對(duì)未來進(jìn)行決策的時(shí)候，都會(huì)或多或少地受到情感、心智模式、企業(yè)歷史負(fù)累的影響。因此，需要企業(yè)以一種誠實(shí)、謙謹(jǐn)?shù)男膽B(tài)去看待事物的真實(shí)發(fā)展，這就是“誠”。

從組織建設(shè)的角度，則需要“通”。企業(yè)要有良好的運(yùn)作，就必須各部分分工協(xié)作，良好溝通。但是，大部分企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)“政令暢通”，強(qiáng)調(diào)信息由上到下貫徹的順暢(甚至一些企業(yè)連從上到下的暢通也做不到)，而忽略了信息由下到上也應(yīng)該無障礙地流動(dòng)。實(shí)際上，只有做好全面的“通”，才有助于企業(yè)正確地感知外部世界的細(xì)微變化，從而做出正確的判斷。

四、增加靈活性，適應(yīng)不確定性

強(qiáng)化信息管理系統(tǒng)、富于洞察力的領(lǐng)導(dǎo)，以及強(qiáng)大的實(shí)力都可以有效地降低不確定性，但這些卻不是每個(gè)企業(yè)都能夠做到的。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，更需要在市場(chǎng)的變遷中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，以自身的靈活性應(yīng)付環(huán)境的不確定性。實(shí)際上，增加靈活性的策略一般包括兩個(gè)方面：第一，化固定成本為可變成本，增加業(yè)務(wù)的靈活性；第二，變無機(jī)組織為有機(jī)組織，增加組織的靈活性。

無機(jī)組織是一種機(jī)械化的、結(jié)構(gòu)化的組織。組織的支柱是由一個(gè)個(gè)崗位為單元、合作分工的結(jié)構(gòu)大廈，它的剛性比較強(qiáng)。而有機(jī)組織則是一種細(xì)胞型的、關(guān)系化的組織，它對(duì)個(gè)體的管理通過對(duì)其灌輸企業(yè)的價(jià)值觀而不是定義其明確的崗位職責(zé)。這些個(gè)體根據(jù)公司的愿景確定自己的工作內(nèi)容，并且根據(jù)業(yè)務(wù)的變動(dòng)主動(dòng)調(diào)整，而不是由聽從上級(jí)的重新安排和調(diào)遣之后才被動(dòng)地調(diào)整。與無機(jī)組織相比，有機(jī)組織更能夠增加組織適應(yīng)環(huán)境變化的應(yīng)變能力。

五、尋找不對(duì)稱性，消除不確定性

競(jìng)爭(zhēng)中的不對(duì)稱性就是競(jìng)爭(zhēng)中的環(huán)境、規(guī)則、形勢(shì)等客觀因素，這對(duì)競(jìng)爭(zhēng)雙方來說并不是平等的。企業(yè)通過消除大部分影響企業(yè)發(fā)展的不確定性因素，從而增加戰(zhàn)略執(zhí)行的可預(yù)測(cè)性，這主要有兩種模式可以借鑒：第一是“內(nèi)線作戰(zhàn)”模式，第二是“農(nóng)村包圍城市”模式。

“內(nèi)線作戰(zhàn)”是把競(jìng)爭(zhēng)引向?qū)ψ约河欣沫h(huán)境中去，利用自己對(duì)環(huán)境的熟悉，形成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如，在2004年的手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，日韓企業(yè)利用自身在時(shí)尚和精密光學(xué)設(shè)計(jì)上的優(yōu)勢(shì)，就成功地上演了一出“大逆轉(zhuǎn)”的戰(zhàn)役。

“農(nóng)村包圍城市”則是尋找對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。所謂的“農(nóng)村”并不是地理意義上的農(nóng)村市場(chǎng)，而是競(jìng)爭(zhēng)者在戰(zhàn)略體系中比較薄弱的環(huán)節(jié)。比如，沃爾瑪起家時(shí)只是山姆·沃爾頓在美國鄉(xiāng)下的一個(gè)鄉(xiāng)村折扣店。當(dāng)時(shí)，西爾斯這樣大型的百貨公司已經(jīng)取得了美國城市市場(chǎng)的壟斷地位。西爾斯當(dāng)時(shí)并不希望用另外一種適合在鄉(xiāng)村經(jīng)營的模式去占領(lǐng)農(nóng)村市場(chǎng)，因?yàn)樵趦?nèi)部管理上的沖突會(huì)使得這種經(jīng)營不但不會(huì)帶來效益的提升，反而引起對(duì)組織的傷害。大型百貨公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上的“空缺”，給沃爾瑪提供了發(fā)展空間。

(編輯：大 千)